建筑企业经营与管理(第2版)-第二章

第一节企业组织管理概述一、组织基本概念（一）组织的含义一般来说，组织分静态和动态两层含义：静态含义的组织是指组织机构，它是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成一定的任务；动态含义的组织是指组织行为（活动），指通过一定的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物等各种关系的活动过程。企业的组织是根据企业管理的要求，为实现企业目标而组建的机构。（二）组织的特点下一页返回第一节企业组织管理概述１．静态含义组织的特点作为组织体，组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同目标结合而成的有机整体。根据组织形成过程是否由正式筹划而形成，组织又分为正式组织和非正式组织。正式组织是组织设计工作的结果，是由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。它具有严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能作用方面。正式组织具有三个基本特征：（１）目的性。（２）正规性。上一页下一页返回第一节企业组织管理概述（３）稳定性。非正式组织，就是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。与正式组织相对应，非正式组织的基本特征是：（１）自发性。（２）内聚性。（３）不稳定性。２．动态含义组织的特点（１）组织工作的过程性。组织工作是根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程。上一页下一页返回第一节企业组织管理概述（２）组织工作的动态性。组织结构是根据组织目标制定的，而组织目标是适应组织内外部环境而形成的，当组织内外部环境变化时，就有必要对组织结构进行调整。二、企业组织管理的基本概念１．企业组织管理的含义企业组织管理是指为实现企业的目标，明确规定各工作部门及人员的职责、权限和利益，使企业各部门全体人员能够齐心协力地工作，并建立规章制度，对各工作部门和人员进行考核。２．企业组织管理的作用企业组织管理的作用主要表现在以下几个方面：上一页下一页返回第一节企业组织管理概述（１）便于对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制和协调，使企业的人、财、物资源得到合理配置和充分利用，供产销活动能够协调进行；是合理组织生产力、顺利进行生产经营活动的必要手段，是实现企业目标、完成企业计划的重要保证。（２）能够将分散的个别的企业员工，通过组织制度和激励措施，凝聚成一个强大的整体，使全体员工的工作紧紧围绕企业的任务目标进行，从而产生巨大的群体效应，促进企业经济效益的不断提高，即具有凝聚作用和群体效应。上一页下一页返回第一节企业组织管理概述（３）企业要使自己适应不断变化的外部环境，能够充分利用外部环境提供的机会，就必须通过组织搜集各种信息，及时作出相应的反应和正确的决策，才能生存和发展。因此，组织管理在协调企业与外部环境的关系并与其适应求得发展方面起着重要的作用。上一页返回第二节企业组织设计的任务与原则一、企业组织设计的任务组织目标确定之后，如何使这些目标得以顺利实现，就需要制定并保持一种职务系统，使组织中的每一个人都清楚自己在组织工作中的作用以及相互之间的关系，并使他们能在一起有效地工作。组织设计就是进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。具体地说，组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部相互关系，提供组织结构图和职务说明书。二、企业组织设计的原则设计一个健全完善的管理组织系统，是管理组织工作的关键。设计时必须遵循科学的原则。下一页返回第二节企业组织设计的任务与原则１．目标一致原则企业组织系统的确立是为实现企业发展战略与经营目标服务的，要做到与目标一致、与任务统一。同时，要保证组织上下目标一致，让组织目标为每个成员所了解，从而使组织的所有成员都有一个共同的努力方向。２．统一领导、分权管理的原则企业重要的权力集中在管理的最上层，一般的权力要适当下放，以便发挥各层人员的自主性、灵活性和积极性，即集权与分权相结合的原则。统一领导就要恰当地集权，分级管理体现为适当分权，要正确处理集权和分权的关系。集权和分权同样都是组织社会化大生产和现代企业经营管理的需要。上一页下一页返回第二节企业组织设计的任务与原则分权要通过授权来实现。授权要有适当的程度。授权程度是指授予下级可以自己做主不需要事先请示的权力范围。授权程度取决于企业规模大小、施工地区分散情况、工程技术复杂程度、业务渠道多少、上层控制手段和健全程度、各级领导能力的强弱等。３．分工协作原则在责、权、利高度结合的前提下，既要合理分工，又要注重协作。组织层次清楚，职责范围明确，使企业各职能部门及其部属职工形成有效的管理系统。（１）分工应满足的要求为尽可能按照专业化设置机构，使职能部门的职工有明确的目标和责任，促进工作高效化、程序化、标准化，有利于提高经济效益。上一页下一页返回第二节企业组织设计的任务与原则（２）协作应满足：促进组织部门之间的静协调、动平衡，明确部门职工之间的协作责任制关系，并协调其中的各项关系；同时也应逐步规范化、程序化，使部门、部属之间具有自我协调功能。４．管理幅度合理原则管理幅度是指人员编组的数量原则，即一个领导者直接领导的下属人员的数量。一名领导者直接领导的人员数量应有一个限度，以免增加大量的接触关系导致顾此失彼；当然，幅度太小，难以发挥下属的积极性。企业领导能力大，管理幅度可大些；领导能力小，管理幅度可适当小些。５．均衡与稳定原则上一页下一页返回第二节企业组织设计的任务与原则均衡原则是指同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面要大致均衡，不宜偏多或偏少。否则，苦乐不均、忙闲不均等都会影响管理人员的积极性和工作效率。稳定原则是指组织系统一旦形成，便应保持相对稳定，不要总是轻易变动。这和组织随内外条件变化作出相应的调整和改革并不矛盾。组织系统没有相对的稳定性，容易造成人心浮动，也不利于提高工作效率。６．效率原则在组织系统设计时，不论是部门、层次、岗位的设置，上下左右关系的安排，还是各项责任制及规章制度的建立，都必须有明确的目的。坚持层次合理、人员精干、一专多能、运转灵便、信息传递准确，使企业组织高效化。上一页返回第三节建筑企业组织结构形式企业的组织结构是指管理层次、管理幅度和各组成部分如何结合的模式。科学的企业组织结构既利于企业总部的统一领导，又利于调动各级、各部门及全体职工的积极性和创造性，使各个组成部分能够成为一个有机的整体而高效协调地运转。现代建筑企业组织结构形式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。一、直线制组织结构直线制组织结构是最早出现的最简单的组织结构，组织结构中的各种职位均为直线排列的单线领导关系。其结构形式如图２-１所示。直线制组织结构具有机构简单、权责分明、命令统一、决策迅速、指挥及时、工作效率高等优点。下一页返回第三节建筑企业组织结构形式其缺点是要求企业领导者是“全能式”人物，要亲自处理公司的所有业务，有时会顾此失彼，难免出现失误。这种组织结构一般适用于那些产品单一、生产技术简单、无须按职能实行专业化管理的小型企业，或者是现场的作业管理。二、职能制组织结构职能制组织结构是指各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导，其结构形式如图２-２所示。上一页下一页返回第三节建筑企业组织结构形式职能制组织结构的优点是专业化管理强；其最严重的缺点是形成多头领导、基层难办，目前采用较少。三、直线职能制组织结构直线职能制组织结构是现代企业早先采用的组织结构形式，是一种以权力集中于企业高层为特征的企业组织机构，如图２-３所示。在采用直线职能制组织结构的建筑企业中，企业的生产经营活动按照职能分成若干垂直管理系统，每个系统又直接由企业最高领导指挥。直线职能制组织结构的优点是便于集中领导，调动人、财、物比较灵便，专业职能清楚，有利于提高办事效率，使整个企业有较高的稳定性。上一页下一页返回第三节建筑企业组织结构形式其缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到抑制，部门之间互通情报较少；职能部门与直接指挥部门目标不一致时，容易发生矛盾；管理层次多，信息传递长，不利于及时决策，妨碍系统的灵活运转。它的权力集中在最高一层，是一种典型的“集权式”管理组织结构。这种形式有较多优点，在我国被较广泛地采用。四、事业部制组织结构事业部制组织结构最早是由美国通用汽车公司提出的，是一种高度（层）集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。上一页下一页返回第三节建筑企业组织结构形式事业部制组织结构又称分权组织结构，是从直线职能制转化而来的。其特点是：在总公司领导下，按产品或地区设立经营事业部，各事业部都是相对独立的经营单位。总公司只负责研究和制定全公司的方针政策、企业发展总目标和长期计划，规定财务利润指标，对事业部的经营、人事、财务实行监督，不负责日常的具体行政事务。各事业部在公司统一领导下实行独立经营、独立核算、自负盈亏。每个事业部都有一个利润中心，都对总公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上拥有相应的权利。实际上，事业部相当于一个小公司，其结构形式如图２-４所示。上一页下一页返回第三节建筑企业组织结构形式事业部制组织结构的优点是：有利于总公司领导摆脱日常行政事务，集中精力于企业战略决策和长远规划；有利于增强各事业部领导的责任心，积极研究开发市场，提高企业对环境变化的适应能力；有利于培养经营管理人才。其缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，从而增加了管理费用。五、矩阵制组织结构在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构，如图２-５所示。上一页下一页返回第三节建筑企业组织结构形式矩阵制组织结构又称项目管理制组织结构。各项目设项目经理，他所领导的项目部负责从产品研究开发直至生产、销售为止的全部工作，如果是在施工项目上，则负责从投标开始到用后服务结束的全部工作。各职能部门为项目经理部服务，并派出职能人员。职能人员隶属于原职能部门，但接受项目经理与部门负责人的双重领导，项目完成后仍回原部门。矩阵制组织结构的优点