2026年高级经济师考试历年真题模拟试题

2026年高级经济师考试历年真题模拟试题第一题：案例分析题（本题20分）甲公司是一家成立于2000年的大型家用电器制造企业，主要产品涵盖冰箱、洗衣机、空调等白色家电。经过二十多年的发展，甲公司在国内市场占据了较高的市场份额，品牌知名度较高。然而，随着2015年以来“互联网+”浪潮的兴起以及智能家居概念的普及，传统家电市场逐渐趋于饱和，增长放缓。与此同时，以乙公司、丙公司为代表的新兴互联网家电企业迅速崛起，它们凭借强大的线上营销能力、低价策略以及快速迭代的智能产品，抢占了大量年轻消费群体。面对激烈的市场竞争，甲公司高层决定进行战略转型。2024年初，甲公司制定了“智慧家居生态圈”战略，试图从单一的产品制造商向综合解决方案提供商转变。为此，甲公司采取了以下举措：1.在组织结构方面，打破原有的按职能划分（如研发部、生产部、销售部）的集权式结构，重组为按产品线划分的多个事业部，每个事业部拥有独立的研发、生产和销售权，对经营结果负责。2.在技术创新方面，加大研发投入，重点攻克物联网、人工智能算法等核心技术，并计划收购一家拥有先进传感器技术的初创公司丁公司。3.在市场营销方面，重构销售渠道，缩减传统线下门店数量，大力发展电商平台和直播带货；同时，推出高端定制化品牌，试图摆脱“低价”标签，提升品牌溢价。4.在人力资源方面，实施股权激励计划，覆盖核心管理层和技术骨干，以激发员工积极性。然而，转型一年后，效果并未完全达到预期。虽然高端品牌销售额有所增长，但整体利润率却下降了；收购丁公司后，由于文化冲突导致部分核心技术人员流失；事业部制的改革导致了各事业部之间出现重复研发和资源争夺的现象，内部协调成本激增。问题：1.结合波特的“五力模型”，分析甲公司所处的行业竞争环境。2.分析甲公司采取的战略类型，并指出其在实施过程中存在哪些问题。3.针对甲公司目前面临的困境，请提出你的改进建议。第二题：案例分析题（本题20分）E公司是一家专注于新能源汽车动力电池研发与生产的高科技企业。近年来，随着全球新能源汽车市场的爆发式增长，E公司的订单量激增。为了满足市场需求，E公司计划在2025年投资建设一条新的智能化生产线。该生产线预计初始投资额为5亿元人民币（其中固定资产投资4.5亿元，流动资金0.5亿元），建设期为1年，运营期为10年。预计投产后每年可新增销售收入8亿元，每年的付现经营成本（不含折旧）为5.5亿元。固定资产按直线法计提折旧，预计净残值为0.5亿元。企业所得税税率为25%。E公司要求的加权平均资本成本（WACC）为10%。此外，E公司目前面临供应链管理的挑战。电池生产所需的锂、钴、镍等关键原材料价格波动剧烈。为了控制成本和保障供应，E公司正在考虑是否向上游延伸，通过参股或控股海外矿山企业来实施后向一体化战略。但这需要巨额资金投入，且面临地缘政治风险。问题：1.计算该投资项目的年折旧额、年营业现金净流量（NCF）。2.计算该项目的净现值（NPV），并判断E公司是否应该投资该项目。（计算结果保留两位小数，现值系数需自行查阅或使用公式计算，本题假定(P/A,103.除财务指标外，企业在进行固定资产投资决策时还应考虑哪些非财务因素？4.分析E公司实施后向一体化战略的优缺点。第三题：案例分析题（本题20分）G集团是一家省属大型国有建筑企业，业务范围涵盖房屋建筑、基础设施建设、房地产开发等。随着国家“国企改革三年行动”的深入推进，G集团被列为混合所有制改革的试点单位。G集团目前的总资产规模约为500亿元，但资产负债率高达85%，远高于行业平均水平。企业内部机制僵化，“大锅饭”现象依然存在，人才流失严重，尤其是在项目管理和技术研发领域。为了破解发展难题，G集团管理层制定了混改方案：1.引入战略投资者：计划通过增资扩股方式，引入一家具有雄厚资金实力和先进管理经验的民营产业巨头H公司，以及一家专注于基础设施领域的产业投资基金。H公司持股比例约为15%，基金持股约5%。2.员工持股：实施核心员工持股计划，持股比例不超过8%。3.完善公司治理：重组董事会，建立外部董事占多数的董事会结构，落实董事会职权。4.机制创新：推行职业经理人制度，打破行政级别，实行市场化选聘和契约化管理。在改革推进过程中，G集团内部出现了不同的声音。部分老员工担心员工持股风险大，且可能导致国有资产流失；部分中层管理人员担心职业经理人制度会威胁到自己的职位。问题：1.简述国有企业进行混合所有制改革的主要意义。2.针对G集团高负债的现状，分析混改引入战略投资者对其资本结构的影响。3.结合G集团的情况，设计一套有效的职业经理人薪酬激励机制，应包含哪些核心要素？4.如何在混改过程中有效防止国有资产流失？第四题：案例分析题（本题20分）M科技是一家成立于2018年的软件开发公司，主要为金融行业提供数字化转型解决方案。M科技推行扁平化管理，强调创新和快速响应。公司员工多为90后、00后，年轻富有活力但流动性也较高。2024年下半年，M科技获得了一笔巨额融资，计划大规模扩张。为了支撑业务扩张，公司急需招聘一批资深架构师和行业专家。然而，在招聘过程中，HR部门发现，虽然公司提供的薪资水平处于行业中上游，但很多候选人还是犹豫不决。经调研，主要原因在于M科技过于强调“加班文化”，且缺乏系统的培训体系和清晰的职业晋升通道，员工普遍感到职业安全感低。与此同时，公司内部也出现了管理混乱。由于人员扩充过快，新老团队之间融合困难，跨部门协作效率低下，甚至出现了因代码权限管理不当导致的项目事故。问题：1.运用马斯洛需求层次理论或赫茨伯格双因素理论，分析M科技在人才吸引和保留方面存在的问题。2.为了解决新老团队融合及跨部门协作问题，M科技在组织文化和沟通机制上应采取哪些措施？3.设计适合M科技这类知识型员工的绩效评价指标体系（至少列出4个维度及具体指标）。4.面对业务扩张，M公司应采取何种人力资源供给策略？请说明理由。第五题：论述题（本题20分）当前，全球经济正处于深度调整期，新一轮科技革命和产业变革深入发展，数字经济已成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。党的二十大报告明确提出，要加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。对于广大企业而言，数字化转型已不再是“选择题”，而是“必修课”。然而，许多传统企业在数字化转型过程中面临着“不敢转、不会转、不能转”的困境。有的企业盲目引入高大上的信息系统，却忽视了业务流程的优化，导致“新瓶装旧酒”；有的企业数据孤岛严重，数据价值无法挖掘；有的企业缺乏数字化人才，转型动力不足。问题：1.论述企业数字化转型的核心内涵是什么？它不仅仅是技术的应用，还包含哪些维度的变革？2.结合实际，分析企业在推进数字化转型过程中通常会遇到哪些主要障碍（至少列举三点）？3.企业应如何构建适应数字化转型的组织能力？请从战略、组织、人才、数据四个方面进行详细阐述。第六题：计算分析题（本题20分）某企业生产一种产品，2024年度的相关财务数据如下：销售收入为1000万元，变动成本总额为600万元，固定成本总额为200万元。该企业计划2025年进行技术改造，预计需增加固定资产投资500万元，使用寿命5年，按直线法折旧，无残值。技术改造后，预计变动成本率将下降10%（即变动成本占销售收入的比例下降10%），销售收入将增长20%，固定成本（不含折旧）保持不变。企业适用的所得税税率为25%。问题：1.计算2024年的边际贡献、息税前利润（EBIT）、经营杠杆系数（DOL）。2.计算2025年技术改造后的预计息税前利润（EBIT）。3.若该企业没有进行技术改造，2025年在自然状态下（假设变动成本率、固定成本不变）销售收入也增长20%，计算此时的EBIT。4.通过计算分析，该企业是否应当进行技术改造？（只需比较EBIT的变化额与投资成本的简单关系，或定性分析收益与风险）答案与解析第一题答案与解析1.结合波特的“五力模型”，分析甲公司所处的行业竞争环境。现有竞争者间的竞争程度（高）：家电行业市场趋于饱和，增长缓慢。传统巨头（如甲公司）与新兴互联网企业（乙、丙公司）之间竞争激烈。竞争手段从单纯的价格战扩展到品牌、技术、渠道、服务等多维度的博弈。潜在进入者的威胁（高）：随着智能家居概念的普及和技术的模块化，行业门槛相对降低。不仅有互联网跨界企业进入，还有一些拥有核心零部件技术的上游企业也可能向下游延伸，威胁现有企业的市场份额。替代品的威胁（中等偏高）：虽然冰箱、洗衣机等刚需产品难以被完全替代，但智能家居的整体解决方案可能改变用户对单一家电产品的依赖模式。此外，租赁模式、共享家电等新兴商业模式也对传统销售模式构成替代威胁。供应商的讨价还价能力（中等）：对于核心零部件（如高端芯片、压缩机），供应商集中度较高，议价能力较强；但对于通用原材料和标准件，供应商议价能力较弱。甲公司通过收购丁公司，正是为了降低对传感器供应商的依赖。购买者的讨价还价能力（高）：家电产品同质化程度较高，消费者转换成本低。且随着电商平台的发展，价格透明度极高，消费者对价格非常敏感，拥有很强的议价能力。2.分析甲公司采取的战略类型，并指出其在实施过程中存在哪些问题。战略类型：总体战略：多元化战略（同心多元化）。甲公司从传统家电向智能家居生态圈拓展，利用现有技术（家电制造）和市场，增加了新的业务（智能解决方案、物联网服务）。竞争战略：差异化战略。甲公司推出高端定制化品牌，攻克AI算法，旨在通过技术、品牌形象和用户体验提供独特价值，以区别于互联网企业的低价策略。组织战略：事业部制组织结构（M型结构）。这是一种分权式结构，旨在适应产品多样化和市场变化。实施过程中存在的问题：组织结构方面：事业部制改革导致“本位主义”，各事业部为了自身利益进行重复研发和资源争夺，缺乏协同效应，增加了内部协调成本。并购整合方面：收购丁公司后，忽视了企业文化整合，导致文化冲突和核心技术人员流失，未能实现预期的技术协同。市场营销方面：在推出高端品牌的同时，可能未能有效处理好新品牌与原有品牌的关系，或者线上渠道的低价策略对高端品牌形象造成了冲击，导致“增收不增利”。成本控制方面：研发投入大幅增加、渠道重构成本、内部摩擦成本共同导致利润率下降。3.针对甲公司目前面临的困境，请提出你的改进建议。优化组织协同机制：在事业部制基础上，建立集中的资源共享平台（如共享研发中心、共享供应链平台），制定跨事业部协作的考核与激励机制，打破“筒仓效应”，减少重复建设。加强并购后整合（PMI）：重视对丁公司的人文关怀和文化融合，保留核心技术人员的激励措施，明确技术整合路线图，确保收购的技术真正转化为甲公司的核心竞争力。实施精准的品牌与渠道管理：将高端品牌与大众品牌进行严格区隔（双品牌策略），在渠道上实施精细化运营，避免价格体系混乱。提升高端产品的服务附加值，以支撑高溢价。平衡财务预算：重新评估研发投入的产出比，聚焦核心关键技术，砍掉低效项目。加强成本管控，提升运营效率，逐步修复利润率。第二题答案与解析1.计算该投资项目的年折旧额、年营业现金净流量（NCF）。年折旧额：固定资产原值=4.5亿元净残值=0.5亿元使用年限=10年年折旧额D=年营业现金净流量（NCF）：年销售收入=8亿元年付现成本=5.5亿元税前利润EB净利润NP年营业现金净流量NC2.计算该项目的净现值（NPV），并判断E公司是否应该投资该项目。计算现值：运营期NCF现值=1.975×终点回收额（残值+流动资金）现值=(0.5未来现金流入总现值=12.1356+计算初始投资现值：建设期为1年，投资发生在第0年末（或第1年初）。初始投资流出现值=5×注：通常题目若未特别说明投资分布，且建设期为1年，往往假设投资在建设期初投入，或假设在建设期内均匀投入。此处题目给定(P/F修正理解：建设期1年，意味着第2年开始投产。如果投资是现在（第0年）投入，则不需要乘(P初始投资现值=5×计算NPV：NP判断：因为NP3.除财务指标外，企业在进行固定资产投资决策时还应考虑哪些非财务因素？市场因素：市场需求的稳定性、产品生命周期、竞争格局的变化。技术因素：技术的先进性、技术更新的速度、技术成熟度、技术壁垒。环境与社会因素：环保要求、碳排放指标、安全生产标准、社会声誉。企业战略匹配度：投资项目是否符合企业的长远发展战略和核心业务方向。管理风险：项目团队能力、建设期风险、运营管理难度。4.分析E公司实施后向一体化战略的优缺点。优点：控制成本：能够有效规避原材料价格波动风险，稳定生产成本。保障供应：确保关键原材料的供应安全，避免因上游短缺导致停产。建立差异化优势：掌握上游特殊资源或技术，可以形成独特的竞争优势。增加利润：将原本属于供应商的利润内部化。缺点：资金风险：矿山投资巨大，占用大量资金，可能导致流动性风险。管理难度：跨行业经营（制造vs采矿），管理模式差异大，管理成本高。退出壁垒高：资产专用性强，一旦经营失败，难以退出。政治风险：海外投资面临地缘政治、法律政策变动等不可控风险。第三题答案与解析1.简述国有企业进行混合所有制改革的主要意义。完善治理结构：引入非公有资本，推动国有企业建立现代企业制度，实现股权制衡，有效解决“一股独大”和内部人控制问题。转换经营机制：推动国企从行政化向市场化转变，引入市场化选人用人和激励约束机制，激发企业活力。优化资源配置：利用民营资本的灵活性和效率，优化国有资本布局，提高国有资本配置和运行效率。放大资本功能：以较少的国有资本吸引更多的社会资本，实现国有资本的放大功能。增强竞争力：促进不同所有制资本相互融合、取长补短，提升国有企业的核心竞争力。2.针对G集团高负债的现状，分析混改引入战略投资者对其资本结构的影响。G集团资产负债率高达85%，财务风险极大。通过增资扩股引入战略投资者（H公司和基金），增加了企业的所有者权益（股本）。根据公式资产这有助于优化G集团的资本结构，降低财务杠杆风险，提高企业抗风险能力和融资能力，为后续发展奠定基础。3.结合G集团的情况，设计一套有效的职业经理人薪酬激励机制，应包含哪些核心要素？基本年薪：保障基本生活，根据岗位价值和市场水平确定。绩效年薪：与年度经营业绩考核结果挂钩（如净利润、EVA、产值增长率等），上不封顶，下不保底，体现短期激励。任期激励（中长期激励）：设置3-5年的任期目标，实行任期奖励或股权激励（如限制性股票、股票期权、虚拟股权等），将经理人利益与企业长期发展绑定，避免短视行为。超额利润分享：设定利润基准，超过基准的部分可按一定比例提取奖励给管理团队，激发创造价值的动力。精神激励与晋升：职业发展通道、荣誉表彰等。4.如何在混改过程中有效防止国有资产流失？规范审计评估：聘请具有资质的第三方中介机构进行清产核资、财务审计和资产评估，确保评估结果公允、真实。严禁低价折股、低价转让。公开进场交易：国有产权转让、增资扩股等原则上应在依法设立的产权交易机构中公开进行，广泛征集受让方，避免暗箱操作。完善定价机制：以经备案或核准的评估值为基础，综合考虑市场因素合理定价。强化审批程序：严格执行国家关于国企改革的审批权限和程序规定，重大事项必须上报同级国资监管机构批准。加强监督追责：建立全过程监督机制，对造成国有资产流失的行为实行严厉的责任追究。第四题答案与解析1.运用马斯洛需求层次理论或赫茨伯格双因素理论，分析M科技在人才吸引和保留方面存在的问题。基于赫茨伯格双因素理论分析：保健因素不足：M科技虽然薪资处于行业中上游，但“加班文化”严重，缺乏系统的培训，职业安全感低。这些属于工作环境、政策、人际关系等保健因素。当保健因素恶化时，员工会产生不满，导致即使薪资尚可，候选人依然犹豫，现有员工流失率高。激励因素缺失：缺乏清晰的职业晋升通道，员工看不到个人成长和发展的希望。晋升、认可、成长机会属于激励因素。缺乏这些因素，员工缺乏工作动力和满意度，难以产生对企业的归属感。（补充）基于马斯洛需求层次理论分析：安全需求未满足：职业安全感低，随时可能被淘汰或因过度加班身心俱疲。尊重与自我实现需求未满足：缺乏晋升通道，员工无法获得职业成就感，个人价值难以在公司平台上实现。2.为了解决新老团队融合及跨部门协作问题，M科技在组织文化和沟通机制上应采取哪些措施？组织文化方面：重塑价值观：在保持创新和快速响应的同时，倡导“协作共赢”和“以人为本”的文化，弱化过度竞争和“孤胆英雄”主义。文化融合活动：举办团建、技术分享会、导师制（老带新），促进新老员工情感交流和知识传递。沟通机制方面：建立制度化沟通平台：设立定期的跨部门联席会议、项目协调会，解决协作中的堵点。信息透明化：利用数字化工具（如飞书、钉钉）实现项目信息、文档权限的透明化管理，打破信息孤岛。标准化流程：建立清晰的跨部门协作流程（SOP），明确各方职责和接口标准，减少推诿扯皮。代码与权限管理：针对项目事故，建立严格的代码审核机制和分级授权管理制度。3.设计适合M科技这类知识型员工的绩效评价指标体系（至少列出4个维度及具体指标）。结果维度（业绩）：项目交付按时率代码/产品缺陷率（Bug率）项目回款或客户满意度能力维度（胜任力）：技术深度与广度（如架构设计能力）解决复杂问题的能力行为维度（态度）：团队协作与知识分享频次创新提案数量成长维度（潜力）：新技术掌握速度导师辅导效果（带教新人成长情况）4.面对业务扩张，M公司应采取何种人力资源供给策略？请说明理由。策略：外部招聘为主，内部培养为辅。理由：需求紧迫性：M科技获得融资后急需扩张，且需要的是“资深架构师和行业专家”，这类高端人才内部培养周期长，无法满足即时需求。人才缺口：作为年轻公司，内部人才储备可能不足以支撑大规模的高端岗位需求。新鲜血液：引入外部专家可以带来新的技术视角和行业经验，促进公司技术升级。辅助措施：同时应建立完善的内部培训和晋升机制，解决中基层岗位需求，并做好新员工的融入工作，防止“水土不服”。第五题答案与解析1.论述企业数字化转型的核心内涵是什么？它不仅仅是技术的应用，还包含哪些维度的变革？核心内涵：企业数字化转型是指利用人工智能、大数据、云计算、区块链等新一代数字技术，对企业的战略、组织、流程、业务模式进行全方位、全链条的重塑，通过数据驱动来实现价值创造方式的根本性变革，构建以数据为核心驱动力的新型企业形态。包含的维度：业务数字化：将传统的线下业务流程线上化，实现业务数据的实时采集与监控。流程重塑：基于数字化工具打破部门壁垒，优化业务流程，实现端到端的流程打通。组织变革：构建敏捷、扁平、柔性的组织结构，适应快速变化的市场环境。商业模式创新：从卖产品向卖服务转型，从一次性交易向长期运营转型（如产品即服务）。文化思维转变：培养全员的数据思维、互联网思维和迭代创新思维。2.结合实际，分析企业在推进数字化转型过程中通常会遇到哪些主要障碍（至少列举三点）？战略不清与方向迷失：企业高层对数字化转型的认知不足，缺乏顶层设计，导致盲目跟风，技术与业务“两张皮”。数据孤岛与数据质量差：历史遗留系统众多，标准不统一，数据无法互通共享，且数据准确性、完整性低，难以挖掘价值。组织惯性与文化阻力：传统科层制组织僵化，部门利益固化，员工习惯于旧的工作模式，对变革产生抵触情绪。数字化人才短缺：既懂业务又懂技术的复合型人才严重匮乏，外部引进难，内部培养慢。投入产出不确定性：数字化转型投入大、周期长、见效慢，短期内难以看到明显的财务回报，导致企业信心不足。3.企业应如何构建适应数字化转型的组织能力？请从战略、组织、人才、数据四个方面进行详细阐述。战略层面：制定清晰的数字化战略，将其作为企业总体战略的核心组成部分。明确数字化转型的愿景、目标和路径，选择适合企业自身的切入点（如营销端、供应链端或产品端）。建立数字化转型的治理架构，确保高层领导亲自挂帅，强力推动。组织层面：打造敏捷组织，设立跨职能的专项项目组或敏捷作战单元。推动组织扁平化，减少决策层级，授权一线听得见炮火的人做决策。建立业务与IT的融合机制，让IT人员深入业务一线，让业务人员参与数字化设计。人才层面：引进