绩效管理实务222

任务1

绩效指标的选择

项目一

绩效计划的制定01学习目标知识目标——(1)掌握绩效指标的定义、类型。(2)掌握指标权重设置的依据、原则。(3)理解指标设计的主体、依据。(4)掌握绩效指标设计的步骤及注意的问题。能力目标——(1)训练知识迁移能力、沟通能力等。(2)能够为不同场景中的绩效考核设置绩效指标。(3)能够根据具体岗位情况科学设置指标权重。价值观目标——(1)树立凡事公平、公正、公开的“三公”意识。(2)树立利他、双赢意识,追求长期价值主义。(3)培养全局观念。02任务场景

（具体案例略）

案例涉及考核主体的选择问题，如果你是人力资源部的薛德皓，受命解决公司绩效考核当中评价主体选择的问题，你将如何进行呢?03知识加油站一、绩效指标的定义是指绩效的维度,也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。二、绩效指标的类型1.工作业绩指标2.工作能力指标3.工作态度指标03知识加油站三、绩效考核指标设计的主体由直接上级和员工共同设计四、绩效考核指标设计的依据1.企业发展战略2.个人的年度工作目标,结合本岗位的工作内容、性质3.工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下级之间的关系03知识加油站五、绩效考核指标的权重设置(一)权重的定义(二)指标权重设定的依据1.组织目标2.岗位职责和特征(三)权重设置的几个基本原则1.系统化原则2.评价者的主观意图与客观情况相结合的原则3.民主与集中相结合的原则03知识加油站六、绩效考核指标设计的步骤1.通过工作分析和业务流程分析确定绩效考核指标2.通过管理者和员工的沟通，确定绩效考核指标体系3.确定不同绩效考核指标的权重4.理论验证5.修订03知识加油站七、设置绩效指标要注意的问题1.绩效指标应当实际2.绩效指标应当有效3.绩效指标应当具体4.绩效指标应当明确5.绩效指标应当具有差异性6.绩效指标应当具有变动性04任务实操一、实操要求

在本任务中,能够根据“任务场景”中的相关内容,结合该饮料生产公司销售部门及销售岗位的实际情况完成销售岗位绩效考核指标选择的实训内容。二、实操方式

在实操方法的选择上,充分调动参与积极性,可以采用头脑风暴法、网络信息收集、小组讨论、展示等方式进行实操。04任务实操三、实操步骤略05任务实操及成绩评定1.实操课时：2课时2.成绩评定：06任务复盘(1)在绩效指标选择的任务实操中,你遇到的最大困难是什么?(2)你对绩效指标相关理论的掌握和应用的程度如何?(3)在绩效指标选择应用场景中你做得好和做得不好的地分别有哪些?(4)在上述任务实操过程中,有哪些事项你在今后的工作中需要改进?任务2

绩效标准的确定项目一

绩效计划的制定01学习目标知识目标——(1)掌握绩效标准的含义、类型和特征。(2)理解绩效标准制定的原则及制定要点。(3)掌握制定绩效标准时要注意的问题。二、能力目标能够为不同的岗位制定科学、合理的绩效标准。三、价值观目标(1)尊重他人、发展员工,追求向善、向上。(2)树立长期价值主义及双赢意识。02任务场景

A公司是一家饮料销售公司,在年初制定了年度销售计划,确定年销售额较上年要提高90%的目标。为了目标的达成,公司同时进行了绩效考核办法改革,由原来的季度考核变为月度考核,并且在实行原正激励的同时增加了负激励。对于公司的一系列改革措施,员工极力反对,但在总经理的坚持之下,新的考核办法还是实施了。结果第一季度后,公司的销售业绩开始下降。员工认为公司制定的计划不切实际,考核目标太高,无法完成,而公司认为员工干劲不足。在数次沟通无效后,很多销售人员纷纷离职。

如果你是人力资源部的薛德皓,你将如何稳妥地完成绩效标准的制定工作呢?03知识加油站一、绩效标准的含义绩效标准则是指组织期望员工在各个指标上所能达到的程度。二、绩效标准的类型1.根据指标性质根据绩效指标的性质分为定性指标标准和定量指标标准。2.根据绩效根据绩效达到的水平,可分为基本绩效标准和卓越绩效标准。03知识加油站三、绩效标准的特征(1)标准是针对工作而不是针对工作者制定的,不管谁来执行该工作均应达到此标准。(2)标准是可以达到的。按照确定的标准,所有在职的员工都应该能达到。(3)标准为人所知,应消除神秘感。(4)标准是执行者和主管协商而定的。(5)标准要尽可能明确而且可以进行衡量,尽量避免歧义的产生。(6)标准有时间限制,即标准要求何时达成,或标准是否仍然适用。(7)标准要记录在案,随时提醒各方按标准执行任务。(8)标准是可以改变的,进行一段循环过程后,往往需要调整原标准。03知识加油站四、制定绩效考核标准的原则

制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则:(1)客观性原则。(2)明确性原则。(3)可比性原则。(4)可操作性原则。(5)相对稳定性原则。03知识加油站五、制定绩效考核标准时要注意的几个问题1.绩效考核标准应当明确2.绩效标准应当适度3.绩效标准应当可变4.上级和员工沟通考核标准04任务实操一、实操要求

本节任务场景主要反映的是饮料销售公司销售人员岗位绩效考核标准制定的问题,能够根据案例中的相关内容,结合销售企业的实际情况,特别是销售人员离职的紧迫情况,制定科学、合理的绩效考核标准,完成相应实训内容。二、实操方式

可以采用头脑风暴、实地采访的方法,完成该岗位绩效考核标准的制定。04任务实操三、实操步骤略05任务实操及成绩评定1.实操课时：2课时2.成绩评定：06任务复盘(1)绩效考核标准的确立在绩效考核中极其重要。在确立标准的任务实操中,你遇到的最大困难是什么?(2)你对设立绩效标准相关理论技术的掌握和应用的程度如何?(3)在本次实际应用中你做得好和做得不好的地方分别有哪些?(4)在任务实操过程中,有哪些事项在你今后的工作中需要改进?任务3

绩效周期的确定项目一

绩效计划的制定01学习目标知识目标——(1)明确绩效周期的含义。(2)掌握设定绩效周期的依据。二、能力目标(1)能够确定不同的岗位的考核周期。(2)培养良好的沟通能力。三、价值观目标(1)树立凡事都要公平、公正、公开的“三公”意识。(2)培养利他、合作共赢的意识。(3)培养精益求精的工匠精神。02任务场景

薛德皓在一家100多人的食品生产企业负责绩效考核工作。半年前,公司老总提出,为了了解员工的工作业绩,及时对其实施奖惩,要每个月对员工进行考核。刚开始实施的第一个月,员工们的积极性很高,十分配合。但随着时间的推移,从生产部门、营销部门到人力资源部门的员工都开始抱怨,大家认为考核太多、太频繁,且耗时大,这极大地影响了自己的工作,而且一个月内能体现出的业绩也很有限。薛德皓也感觉自己每天工作疲于奔命,效果未能达到预期,他决心改变现状、完善绩效考核的工作。

若你是薛德皓,你将如何完善公司的绩效考核工作呢?03知识加油站一、绩效周期的定义绩效考核周期也叫绩效考核期限,是指在一定的时间周期对员工进行一次绩效考核。二、确定考核周期的依据1.职位的性质2.指标的性质3.标准的性质4.考核目的和用途5.企业管理特点04任务实操一、实操要求

能够根据“任务场景”中绩效考核周期设置遇到的难题,结合任务背景为食品生产企业的运行情况,设身处地,为该企业相关岗位科学合理地设置绩效考核周期。二、实操方式

可以采用进入食品企业实地调查访谈、小组讨论、网络信息收集等方式完成。04任务实操三、实操步骤略05任务实操及成绩评定1.实操课时：05-1课时2.成绩评定：06任务复盘(1)在确定考核周期的任务实操中,你遇到的最大困难是什么?(2)你对考核周期设定理论技术的掌握和应用的程度如何?(3)在考核周期设定的应用中你做得好和做得不好的地方分别有哪些?(4)在任务实操过程中,有哪些事项在你今后的工作中需要改进?任务4

评价主体的选择

项目一

绩效计划的制定01学习目标知识目标——（1）理解绩效考核主体的内涵。（2）掌握绩效考核主体设置的原则。（3）理解不同绩效考核主体的优缺点。能力目标——1.能够根据不同企业的具体情况选择适当的绩效考核主体。2.提升解决问题的能力。价值观目标——(1)培养公平、公正、公开的“三公”意识。(2)培养利他、双赢意识。(3)培养守正创新精神。02任务场景

（具体案例略）

案例涉及考核主体的选择问题，如果你是人力资源部的薛德皓，受命解决公司绩效考核当中评价主体选择的问题，你将如何进行呢?03知识加油站一、考核主体的内涵绩效考核主体是指员工绩效的考核人。二、绩效考核主体选择的一般原则1.绩效考核主体考核的内容是他所掌握的情况。2.绩效考核主体必须了解所考核岗位的工作要求3.绩效考核主体的选择应根据考核内容的不同来区分。03知识加油站三、常见考核主体1.上级考核2.同级考核3.下级考核4.自我考核5.客户考核6.外聘绩效专家或顾问考核7.现场考核03知识加油站四、各考核主体的特点04任务实操一、实操要求

能够根据“任务场景”中该国有企业在绩效考核当中碰到的问题,从考核主体设置的角度为该企业提出问题解决方案。特别注意结合具体企业的实际情况,完成相应实训内容。二、实操方式

可以进入当地大型国有企业进行实地调查访谈;也可以采用小组头脑风暴、网络信息收集等方式进行实操。04任务实操三、实操步骤步骤一梳理架构步骤二明确各层级岗位的特征,以及绩效考核指标步骤三设置考核主体步骤四确定考核主体设置方案05任务实操及成绩评定1.实操课时：1课时2.成绩评定：06任务复盘（1）在选择考核主体的任务实操中,你遇到最大的困难是什么?(2)你对绩效考核主体的选择相关理论技术的掌握和应用的程度如何?(3)在本次实操应用中,你做得好和做得不好的地方有哪些?(4)在任务实操中,你有哪些事项在今后的工作中需要改进?任务5

比较评价法

项目二

技术工具的使用01学习目标知识目标——掌握排序法、配对比较法、强制分布法的定义、内容和使用方法。能力目标——(1)能将排序法、配对比较法、强制分布法等绩效考核方法运用到实际场景中并解决问题。(2)能根据行业、企业的实际情况选择合适的方法进行绩效考核方案的设计、实施、评估和反馈。(3)能根据需要熟练使用Excel表格进行统计。价值观目标——（1）培养公平、公正、公开的“三公”意识。（2）培养人文关怀价值观导向，凡有考核，必有反馈。02任务场景

某集团2002年涉足母婴用品行业至今，市场遍布全国，品牌认知度和接受度日趋见长。集团以某品牌纸尿片为主打产品，其他产品包括卫生巾、消毒湿巾等母婴用品。目前一共拥有20多个系列1000多个品种的产品，年产能可达25亿片。集团总部位于广州，为研产销一体，另外，在广州、福建、湖南均有生产基地。

该集团下属A公司主要负责集团产品线下渠道整体营销业务。该公司通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、ISO18001职业健康安全管理体系认证，是行业重点扶持企业。公司获得驰名保护、国家高新技术企业、明星纳税企业等荣誉称号。A公司有全职员工80人，薛德皓是该公司的人力资源绩效专员，负责全公司员工的绩效考核。若你是薛德皓，根据A公司的情况，你会如何使用比较法中的配对比较法进行绩效考核呢？03知识加油站一、排序法排序法是按照公司的绩效考核标准，通过把所有被考核者的绩效结果排序来确定每个人的相对等级或名次的考核方法，排序法可以顺序（最优到最劣），也可以是倒序（最劣到最优）。排序法可以分为简单排序法和交替（或交叉）排序法。03知识加油站二、配对比较法根据公司所公布的考核标准，将每一位员工和其他员工配对比较，每次比较时，给表现好的员工记“+”，给表现较差的员工记“-”。三、强制分布法强制分布法也称为强制正态分布法、硬性分配法，该方法是根据正态分布原理，即“中间大，两头小”的分布规律，预先确定评价等级和各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级的方法。04任务实操一、实操要求能够根据【任务场景】中的相关内容，结合某集团所属行业及具体企业的实际情况，完成相应实训内容。二、实操方式头脑风暴、互联网搜索、团队模拟、小组展示。04任务实操三、实操步骤步骤一

整理绩效考核的标准步骤二整理绩效考评名单步骤三实施配对比较法考评步骤四统计配对比较结果并进行排序步骤五，统计考核数据并完成考评报告05任务实操及成绩评定1.实操课时：2课时2.成绩评定：序号

考核内容赋分值考核标准（1）实训态度10分态度积极，按时上交实训成果。（2）内容资料40分设置的评价主体具科学性、可行性、贴切性、创新性等。（3）知识应用程度30分对于比较（排序法）等相关理论掌握程度，以及可以运用所学理论完成相关实训活动。（4）行文与逻辑10分实训成果逻辑严密，层次清晰，文理通顺，语言准确生动（5）格式与规范化10分格式规范，展示形式生动活泼，有创意，小组成员分工协作好。06任务复盘（1）在配对比较法的运用过程中，你最大的收获是什么？（2）通过此任务情景的运用，你需要完善和丰富哪些理论知识？（3）通过此任务情景的运用，你认为配对比较法的缺陷是什么？（4）如果在工作中需要继续使用配对比较法，你需要完善哪些内容？（5）在完成考核数据图表绘制过程中，你对工具运用的熟练程度如何？（6）在撰写考核结果报告时，你是否能融会贯通？项目二技术工具的使用

任务6

等级评价法

01学习目标知识目标——（1）了解关行为锚定等级评价法、行为观察等级评价法的定义和优缺点。（2）掌握关行为锚定等级评价法、行为观察等级评价法的的具体运用步骤相关内容。能力目标——（1）能够根据不同的场景，用行为锚定等级评价法构建绩效考核体系，并进行实践运用。（2）能够根据不同的场景，用行为观察等级评价法构建绩效考核体系，并进行实践运用。价值观目标——（1）培养守正创新、精益求精的精神。（2）树立客观公正意识，培养凡事以事实为依据的行为准则。02任务场景

A大学是一家地处粤港澳大湾区某城市的应用型本科高校，校园面积3500亩，在校学生45000人，共有36个教科研机构，同时设有党委、团委、校办、财务处、教务处、人事处、科研处、学工处、招生就业处、国际交流处、产学研合作处、发展规划处、后勤集团等相关部门。

为了充分调动教职工的积极性，提升整个高校的人员素质，以把握双一流高校建设的机会，增强高校的综合实力和竞争力。该大学校长计划改变绩效考核方式，经过内部讨论会之后，决定由人力资源部着手制定新的绩效考核体系，该体系主要以行为类等级考核评价方法为核心，同时兼顾结果导向。

薛德皓是该大学人事处薪酬绩效科的科长，主要负责该大学全体教职工薪酬和绩效考核工作。如果你是薛德皓的话，你将如何完成该大学的绩效考核框架体系设计任务呢？03知识加油站一、行为锚定等级评价法定义

利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法的基础上演变而来，上评级量表法与关键事件技术的结合。在这种考核方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。03知识加油站二、行为锚定等级评价法的优缺点1.优点：（1）考核指标具有独立性（2）考核尺度具有精准性。（3）考核结果具有反馈性。2.缺点：（1）更耗时，设计更加麻烦，使用的工作类型有限。（2）可能会导致偏见性的信息回忆。（3）选择量表比较困难。03知识加油站三、行为观察等级评价法的操作步骤步骤一，确定评估要素。步骤二，收集关键事件。步骤三，首次筛选绩效考核要素。步骤四，再次分配关键事件，确定对应的绩效考核要素。步骤五，确定各关键事件的考核等级。步骤六，建立员工行为等级锚定评价体系。03知识加油站四、行为观察等级评价法的定义行为观察等级评价法，就是指在考核各个具体项目时给出一系列相关的有效行为，考核者通过指出员工表现出各种行为的频率来评价他的工作绩效，并按照一定的等级进行划分。有的理论教材把行为观察等级评价法归类为行为法，也有的教材把此方法归类为量表法。从内容来看，该方法的核心底层逻辑是把通过量表把行为量化、具体化，以便更好的进行绩效考核操作。03知识加油站五、行为观察等级评价法的优缺点1.优点：（1）方法操作简单，员工易接受，参与性强。（2）具有绩效提升指导作用。（3）管理人员的绩效辅导有的放矢。2.缺点：（1）适用范围有局限。（2）考核者的主观理解偏差。（3）实际操作成本高耗时长。03知识加油站六、行为观察等级评价法的操作步骤步骤一，梳理岗位或项目考核要素。步骤二，构建岗位或项目考核量表。步骤三，设置考核量表的结果等级。步骤四，记录被考核者行为并评级。步骤五，汇总计算考核量表总分。04任务实操一、实操要求根据【任务场景】的相关内容，结合A大学所属行业特征以及该大学的具体情况，完成相应的实训内容。二、实操方式头脑风暴、互联网搜索、团队模拟、小组展示。04任务实操三、实操步骤步骤一，确定评估要素。步骤二，收集关键事件。步骤三，首次筛选绩效考核要素并给出绩效要素的定义。步骤四，再次分配关键事件，确定对应的绩效考核要素。步骤五，确定各关键事件的考核等级。步骤六，建立员工行为等级锚定评价体系。05任务实操及成绩评定1.实操课时：2课时2.成绩评定：实操成绩考核表序号

考核内容赋分值考核标准（1）实训态度10分态度积极，按时上交实训成果。（2）内容资料40分设行为锚定等级评价法实施流程及体系内容的完整程度，翔实并具科学性、可行性、贴切性、创新性等。（3）知识应用程度30分行为锚定等级评价法相关理论掌握程度高，并能够运用所学理论完成相关实训活动。（4）行文与逻辑10分实训成果逻辑严密，层次清晰，文理通顺，语言准确生动（5）格式与规范化 10分格式规范，展示形式生动活泼，有创意，小组成员分工协作好。06任务复盘（1）通过对等级评价法的运用,是否了解其中的操作步骤?（2）在使用等级评价法提炼岗位特征时,是否熟悉具体内容?（3）通过对等级评价法的运用,是否熟悉其所应用的场景?（4）通过对等级评价法的运用,是否熟悉其优缺点?（5）是否熟悉等级评价法的运用步骤?能否灵活运用?任务7360°评价法的使用

项目二

技术工具的使用01学习目标知识目标——理解360°反馈评价法的内涵、特点、内容，了解360°评价法的实施流程。能力目标——（1）能将理论、技术用于实际场景当中，能够科学、规范地使用360°评价法进行绩效考核，解决管理中的实际问题。（2）培养组织、沟通、协调能力。（3）训练系统思维能力。价值观目标——（1）树立凡事公平、公正、公开的“三公”意识。（2）树立利他、双赢意识。（3）培养学生尊重他人，从业时能发展员工追求向善、向上的精神。02任务场景A公司是一家奶茶原料生产商，员工有300人，组织结构完善且清晰，其中中层管理者有10人。薛德皓是人力资源管理部门负责绩效考核的专员。由于接近年末，公司的绩效考核工作准备启动。薛德皓接到的任务是对中层领导进行考核。

如果你是薛德皓，你将如何完成这个考核任务呢？03知识加油站一、360°评价法的内涵是由被考评人的上级、同级、下级和内部客户、外部客户以及本人担任考评者，对被评者进行全方位地评价。二、360°评价法的特点1.全方位、多角度2.基于胜任特征3.误差小4.分类评估5.实行匿名评估03知识加油站三、360°评价法的内容1.上级评估2.同级评估3.客户和下级评定4.自我评估四、360°评价法的实施步骤（1）组建360°评价团队。（2）对评价者进行训练和指导。（3）让被评价人认识到360°评价的目的。（4）实施360°评价。（5）统计评分数据并报告结果。（6）针对反馈问题制定计划04任务实操一、实操要求能够根据“任务场景”的相关内容，结合行业具体企业的实际情况，完成相应实训内容。二、实操方式头脑风暴、互联网搜索、团队模拟、小组展示。04任务实操三、实操步骤略05任务实操及成绩评定1.实操课时：2课时2.成绩评定：序号

考核内容赋分值考核标准（1）实训态度10分态度积极，按时上交实训成果。（2）内容资料40分设置的评价主体具科学性、可行性、贴切性、创新性等。（3）知识应用程度30分对于比较（排序法）等相关理论掌握程度，以及可以运用所学理论完成相关实训活动。（4）行文与逻辑10分实训成果逻辑严密，层次清晰，文理通顺，语言准确生动（5）格式与规范化10分格式规范，展示形式生动活泼，有创意，小组成员分工协作好。06任务复盘（1）在任务实操中，你遇到最大的困难是什么？（2）你对理论的掌握和应用的程度如何？（3）在应用中做得好和做得不好的地方是哪些？（4）在任务实操中，你有哪些事项在今后的工作中需要改进？

项目二技术工具的使用

任务8关键事件法的使用

01学习目标知识目标——（1）了解关键事件法的定义、运用原则和运用场景优缺点。（2）掌握关键事件法的运用步骤具体内容。能力目标——（1）能够用STAR法记录关键事件，并进行提炼。（2）能根据不同的场景设计关键事件考核。价值观目标——（1）培养求真、公平、公正意识。（2）培养向善、向上、精益求精的品质。02任务场景A公司是一家位于华南地区的饮料生产商，员工有500人，其中中层管理者有20人。该公司采用了职能制组织结构，主要职能部门有财务部、人力资源部、市场部、研发部、售后部、生产车间，而薛德皓是该公司人力资源管理部的绩效考核专员。一年一度的年终考核即将到来，公司也在准备绩效考核工作。根据以往惯例，公司将采取关键事件法对员工进行年终绩效考核。如果你是薛德皓的话，你将如何完成该公司的年终绩效考核任务呢？03知识加油站一、关键事件法的定义关键事件法是由美国学者弗拉赖根（Flanagan）和贝勒斯（Baras）在1954年共同提出的。该方法通过对被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。03知识加油站二、关键事件法的运用原则其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉该职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后将其描述为“特别好”或“特别差”。03知识加油站三、关键事件法的运用场景1.工作分析与工作设计。通过研究绩效优秀的员工找出与其优秀绩效相关的行为。2.员工甄选。对关键事件进行测验。3.员工培训。通过对关键事件的分析量身定做培训计划。4.员工绩效考核。即用于区分优秀员工和普通员工的工作行为。03知识加油站四、关键事件法优缺点1.优点（1）记录明确的时间、地点、人物，为考核提供明确的事实证据。（2）依据整个考评期间累积记录的关键事件的行为表现进行考核，避免由近因效应导致的考核误区。（3）详细不间断地记录员工绩效变化，保存动态的关键事件记录。（4）反馈及时，便于员工快速提高工作绩效。（5）测评成本较低，易操作。2.缺点（1）耗时长工作量大，包括观察、收集、记录、概括分类、撰写结果日志。（2）难以对员工工作绩效的所有层级水平进行评价，通常只关注显著事件。（3）会造成员工的不安全感。（4）不能作为单独的考核工具。03知识加油站五、关键事件法的运用步骤步骤一

识别岗位关键事件步骤二记录关键事件步骤三分类信息和资料，提炼岗位特征、要求03知识加油站六、注意事项（1）关键事件应具有岗位代表性。（2）关键事件的数量不能强求，识别清楚后应是多少就是多少。（3）对关键事件的表述言简意赅，语言清晰、准确。（4）对关键事件的调查次数不宜太少。04任务实操一、实操要求根据【任务场景】的相关内容，结合A公司所属行业特征以及该公司的具体情况，完成相应的实训内容。二、实操方式头脑风暴、互联网搜索、团队模拟、小组展示。04任务实操三、实操步骤步骤一梳理公司组织结构及职能部门步骤二梳理并识别各职能部门各岗位的关键事件步骤三记录关键事件步骤四分类信息和资料，提炼岗位特征、要求05任务实操及成绩评定1.实操课时：2课时2.成绩评定：实操成绩考核表序号

考核内容赋分值考核标准（1）实训态度10分积极主动参与，按时按质上交实训成果。（2）内容资料40分设计关键事件法实施流程及体系内容的完整程度，翔实并具科学性、可行性、贴切性、创新性等。（3）知识应用程度30分关键事件法相关理论掌握程度高，并能够运用所学理论完成相关实训活动。（4）行文与逻辑10分实训成果逻辑严密，层次清晰，文理通顺，语言准确生动（5）格式与规范化 10分格式规范，展示形式生动活泼，有创意，小组成员分工协作好。06任务复盘（1）通过对关键事件法的运用，是否了解其中的操作步骤？（2）在使用关键事件法提炼岗位特征时，是否熟悉具体内容？（3）通过对关键事件法的运用，是否熟悉关键事件法所应用的场景？（4）通过对关键事件法的运用，是否熟悉关键事件法的优缺点？（5）是否熟悉关键事件法的运用步骤？能否灵活运用？（6）通过对关键事件法的运用，是否知道相关注意事项？任务9

平衡记分卡（BSC）的使用

项目二

技术工具的使用

01学习目标知识目标——1.理解平衡记分卡的内涵、特点和内容；2.

了解平衡记分卡的实施流程以及作用和不足。能力目标——1.能将理论、技术应用于实际场景当中,能科学、规范地使用平衡记分卡评价法进行绩效考核,并以此解决管理场域的实际问题；2.培养组织、沟通、协调以及创新能力；3.

训练系统思维能力。价值观目标——1.

树立工作要以大局为重的意识和工作要素之间平衡的意识；2.以发展的眼光来制定和完善考核指标,避免守旧思想;3.树立持之以恒、深入实践的意识。02任务场景

潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人,在看了一些平衡计分卡资料的介绍后,他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。根据企业业务发展情况,他将出口额增长8000万元作为年度战略目标,并且根据平衡计分卡的要求将这个战略目标层层分解,落实到各个部门员工的头上。第一个季度,潘兵发现平衡计分卡确实给企业带来了很好的效益,甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗自高兴,认为实施平衡计分卡取得了成效的时候,外部突发事件使企业陷入了危机。就形势来看,能增长2000万元就谢天谢地了。如果你是公司的绩效考核负责人薛德皓,你将如何完成绩效考核?03知识加油站一、平衡记分卡的内涵

平衡计分卡(TheBalancedScoreCard,简称BSC),是常见的绩效考核方式之一,源自于哈佛大学教授罗伯特·卡普兰教授和诺朗顿研究院执行总裁戴维·诺顿的一项研究。聚焦到战略目标，同时能兼顾长期和短期、财务与非财务等方面的平衡,促进企业长远发展的方法。03知识加油站二、平衡记分卡的特点1.战略支持2.高效管理3.团队合作4.激励性强03知识加油站三、平衡计分卡的内容(一)平衡计分卡的基本结构1.财务方面2.客户方面3.内部流程方面4.学习与成长方面(二)平衡计分卡的关键在于“平衡”1.财务与非财务的平衡2.短期与长期的平衡3.前置与滞后的平衡4.内部与外部的平衡03知识加油站四、平衡计分卡的实施步骤步骤一：成立考核小组,确认公司共同愿景与战略,制定“四维度”目标；步骤二：将“四维度”目标细化为具体的评价指标体系；步骤三：考核小组与责任部门共同商定各项指标的具体评分标准；步骤四：制定考核方案并实施；步骤五：实施绩效反馈和后期改善。03知识加油站五、平衡计分卡的作用和不足(一)平衡计分卡在绩效管理中的作用1.连接企业战略与绩效管理系统2.促进组织学习3.考核绩效并沟通考核结果4.协调组织内部关系(二)平衡计分卡在绩效管理中的不足略04任务实操一、实操要求能够根据本次任务“任务场景”的内容,结合所在中小型出口企业的实际情况,完成相应平衡计分卡考核实训操作。二、实操方式采用头脑风暴对企业愿景和企业战略进行分析,团队模拟对企业战略进行分解以及小组展示的方式。04任务实操三、实操步骤步骤一研究公司共同愿景与战略,制定“四维度”目标步骤二完成“四维度”目标分解成具体的评价指标步骤三考核小组与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则步骤四制定考核方案并实施步骤五实施绩效反馈和绩效改善05任务实操及成绩评定1.实操课时：2课时2.成绩评定：表2-9-5实操成绩考核表序号考核内容赋分值考核标准1实训态度10分态度积极，按时上交实训成果。2内容资料40分内容完整，翔实并具科学性、可行性、贴切性、创新性等。3知识应用程度30分理论掌握好，并能运用所学理论完成相关实训活动4行文与逻辑10分实训成果逻辑严密，层次清晰，文理通顺，语言准确生动。5格式与规范10分格式规范，展示形式生动活泼，有创意，小组成员分工协作好。06任务复盘(1)在任务实操中,你遇到最大的困难是什么?需要寻求什么样的帮助?(2)你对理论的掌握和应用的程度如何?(3)在任务实操中,你有哪些事项在今后的工作中需要改进?任务10

关键绩效指标法（KPI）的使用

项目二

技术工具的使用

01学习目标知识目标——1.

理解关键绩效指标法的内涵、特点和内容；2.了解关键绩效指标法实施的流程、意义和局限性。能力目标——1.能将理论、技术用于实际场景当中,能科学、规范地使用关键绩效指标法进行绩效考核,解决管理场域的实际问题；2.培养辩证思维、协调沟通能力、设计能力；3.

训练系统思维能力。价值观目标——1.

树立工作中善于抓主要矛盾解决关键问题的意识；2.

具备守正创新的意识;3.

要有居安思危、未雨绸缪的意识。02任务场景

广东佛山一家中小型企业,销售年业绩在5000万元左右。

该企业是一个典型的家族式民营企业,老板的家族成员遍布企业各管理层,企业中人浮于事,计划赶不上变化的事情时有发生。企业下属机构山头林立,内耗严重,缺乏团队协作精神,由于员工的工作效率低,很多事情只有老板亲自过问才有成效。为了实现企业的二次飞跃,老板决心对企业实施变革,如经过流程改善,企业实施KPI考核,老板希望借此来提高生产经营绩效。但是,应用一段时间后,发现成本不降反升,一些部门中层也怨声载道,如果再继续下去,将不得不恢复老样子。为此,该企业老板决定从外部聘请有绩效管理经验的薛德皓,希望他能帮助企业顺利完成年度考核。

如果你是薛德皓,你将如何实施KPI绩效考核?03知识加油站一、关键绩效指标法的内涵

关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator,简称KPI),是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。简单来说,就是选取关系到公司或班组业绩最重要的几个指标,对单位、班组或个人进行考核,所以也称之为关键绩效指标考核法。03知识加油站二、关键绩效指标法的特点1.聚焦战略目标2.测评绩效的可控部分3.衡量重点经营活动4.KPI是组织上下认同的03知识加油站三、关键绩效指标法的内容1.指标关键性的特征和判断KPI必须具备如下几个基本特征：(1)重要性(2)可衡量性(3)可控性KPI的选取：(1)上山型岗位(2)平路型岗位(3)下山型岗位2.指标的分层分类03知识加油站四、关键绩效指标的实施步骤1.确定业务重点2.分解出部门级KPI和个人的KPI3.审核关键绩效指标和设定指标权重及标准4.制定考核方案并实施5.实施绩效反馈和绩效改善03知识加油站五、关键绩效指标法的意义和局限性1.关键绩效指标的意义2.关键绩效指标的局限(1)KPI指标比较难界定(2)KPI会使考核者误入机械的考核方式(3)KPI并不适用于所有岗位(4)各职能部门往往关注自己的职责,忽视部门之间的相互配合以及部门目标与组织战略的关系,所以可能出现部门目标与战略、部门与部门之间脱节的现象。04任务实操一、实操要求能够根据本次任务“任务场景”的内容,结合所在中小型民营销售企业的实际情况,完成相应KPI绩效考核实训操作。二、实操方式采用头脑风暴和鱼骨图找出企业的业务重点,并对企业层级的KPI细分解到部门和岗位,团队模拟对岗位KPI指标赋予权重和标准,最后小组进行展示。04任务实操三、实操步骤步骤一确定企业业务重点步骤二分解出部门级KPI和个人的KPI步骤三审核关键绩效指标和设定评价指标的权重和标准步骤四制定考核方案并实施步骤五实施绩效反馈和绩效改进05任务实操及成绩评定1.实操课时：2课时2.成绩评定：表2-10-3实操成绩考核表序号考核内容赋分值考核标准1实训态度10分态度积极，按时上交实训成果。2内容资料40分内容完整，翔实并具科学性、可行性、贴切性、创新性等。3知识应用程度30分理论掌握好，并能运用所学理论完成相关实训活动4行文与逻辑10分实训成果逻辑严密，层次清晰，文理通顺，语言准确生动。5格式与规范10分格式规范，展示形式生动活泼，有创意，小组成员分工协作好。06任务复盘(1)在任务实操中,你遇到最大的困难是什么?需要寻求怎样的帮助?(2)你对KPI理论的掌握和应用程度如何?(3)在任务实操中,你有哪些事项在今后的工作中需要改进?项目二

技术工具的使用

任务11目标管理法（MBO）的使用

01学习目标知识目标——1.理解目标管理法的内涵、特点和内容；2.了解目标管理法实施的流程；3.了解目标管理的优点和局限性。能力目标——1.能将理论、技术用于实际场景中,科学、规范地使用目标管理法进行绩效考核,能够推动企业自上而下地进行科学合理的考核流程,并解决实际工作中的问题；2.培养组织、上下级沟通、跨部门协调能力；3.训练执行力、系统思维能力。价值观目标——1.树立目标意识,社会责任意识；2.树立企业全员管理的意识,坚持系统观念；3.树立团结、互助、友善的意识。02任务场景A公司以线下连锁超市为主业,经营以生鲜为特色的全供应链、多业态的综合性零售渠道。目前拥有直营连锁门店750家,员工2万余人,是所在区域快速消费品领域连锁零售的龙头企业。企业目前的年营业收入接近150亿元,会员人数超过700万人。

如果你是公司绩效考核负责人薛德皓,公司要求采用MBO工具考核拓展总监张明,你将如何实施?03知识加油站一、目标管理法的内涵目标管理(ManagementbyObjective,MBO)最早是由管理大师彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)提出。

目标管理法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况,根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下,对员工进行的考核方法,因操作相对简单,受到众多企业的青睐。03知识加油站二、目标管理法的特点1.重视人的因素2.建立目标锁链与目标体系3.重视成果03知识加油站三、MBO的内容1.目标要素2.时间要素3.评价要素4.奖惩要素03知识加油站四、目标管理法的实施步骤1.确定公司目标、部门目标及个人目标2.制定计划和业绩评价标准3.业绩评价4.检查调整03知识加油站五、目标管理法的优点和局限性(一)目标管理法的优点(1)目标管理法使各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系以及组织的分工与合作。(2)目标管理法会对组织内易度量和分解的目标带来良好的绩效。(3)目标管理法调动了员工的主动性、积极性和创造性。(4)目标管理方式本身也是一种控制的方式,即通过实现分解目标,最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理还促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解,改善了组织内部的人际关系。(二)目标管理法的局限性略04任务实操一、实操要求能够根据本次任务“任务场景”的内容,结合该线下连锁超市企业的实际情况,完成对拓展总监张明进行MBO绩效考核的实训操作。二、实操方式采用头脑风暴和鱼骨图确认企业层面的目标,分析个人职责和公司目标、部门及其他部门之间工作相关性,团队模拟完成功能在计划、业绩评价标准以及评价、业绩调整的运用,最后小组进行展示。04任务实操三、实操步骤步骤一确定公司目标、部门目标及个人目标步骤二制定计划和业绩评价标准步骤三业绩评价步骤四检查调整05任务实操及成绩评定1.实操课时：2课时2.成绩评定：表2-11-2实操成绩考核表序号考核内容赋分值考核标准1实训态度10分态度积极，按时上交实训成果。2内容资料40分内容完整，翔实并具科学性、可行性、贴切性、创新性等。3知识应用程度30分理论掌握好，并能运用所学理论完成相关实训活动4行文与逻辑10分实训成果逻辑严密，层次清晰，文理通顺，语言准确生动。5格式与规范10分格式规范，展示形式生动活泼，有创意，小组成员分工协作好。06任务复盘(1)在任务实操中,目标中途改变应如何处理?(2)你对MBO理论理解和应用的程度如何?(3)在任务实操中,你认为有哪些事项在今后的工作中需要改进?任务12目标与关键成果法（OKR）的使用

项目二

技术工具的使用

01学习目标知识目标——1.理解目标与关键成果法的内涵、特点和内容；2.了解目标与关键成果法实施的流程；3.了解目标与关键成果法的优点和不足。能力目标——1.能将理论、技术用于实际场景当中,科学、规范地使用OKR进行绩效管理,解决管理场域的实际问题;2.培养计划、协调、沟通和监督的能力;3.训练系统思维能力。价值观目标——1.在考核指标制定过程中要树立自信自立的意识;2.考核指标制定中树立以人为本的意识;3.树立突破陈规、大胆探索、敢于创造精神。02任务场景A是一家国内中型软件公司,企业老板听说目前OKR很火,于是他近期报名去参加了OKR的一场培训会。培训一结束,便兴高采烈地跑回来,对人力资源部负责考核的薛德皓说:“今年我们就用这个OKR考核了,先从市场部开始,总目标(O):达成1000万营收;关键成果1(KR1):A市场一组500万;关键成果2(KR2):B市场二组500万。其他部门也参考市场部来展开,这里相关培训资料,你也看看,尽快实施。”如果你是公司绩效考核负责人薛德皓,你将如何实施OKR考核?03知识加油站一、目标与关键成果法的内涵

目标与关键成果法(ObjectivesandKeyResults,简称OKR)。OKR是一种程序或过程,它是根据组织的使命,通过组织内部的协商与决策,明确组织在一定时期内的目标以及该目标产生的可衡量的关键结果,由此帮助组织中的成员明确目标及努力的方向,并将这些关键结果的完成情况作为考核组织绩效的标准。

03知识加油站二、OKR的特点(1)聚焦性(2)敏捷性(3)自主性(4)挑战性03知识加油站三、OKR的内容1.O和KR的排序2.OKR的数量3.目标与关键成果的设置03知识加油站四、OKR的实施步骤1.设定目标：围绕组织战略确定年度目标和季度目标2.明确每个目标的关键成果：从季度目标到关键成果的分解3.推进执行：从关键成果到行动计划4.定期回顾03知识加油站五、运用OKR进行绩效管理需注意的问题(1)了解为什么要实施OKR。(2)获得高层管理者的支持。(3)确保战略到位。(4)制定量化目标。(5)确定解决问题的关键成果……等等六、OKR的优点和缺点1.OKR的优点2.OKR的缺点03知识加油站七、OKR与MBO、KPI、BSC等考核工具的比较1.OKR与MBO的比较2.OKR与KPI的比较3.OKR与BSC的比较04任务实操一、实操要求能够根据本次任务“任务场景”的内容,结合该国内中型软件公司的实际情况,完成对市场部OKR绩效考核的实训操作。二、实操方式通过召开目标分解会议,引导企业进行战略解码,并转化成战略地图和平衡积分卡,采用价值树模型或任务矩阵,团队模拟完成各部门的战略分解,并进一步分解成员工目标,最后小组进行回顾和评价方面的展示。04任务实操三、实操步骤步骤一设定公司目标步骤二分解部门级目标并明确每个目标的关键成果步骤三分解员工级目标,并明确每个目标的关键成果步骤四定期回顾与评价05任务实操及成绩评定1.实操课时：2课时2.成绩评定：表2-12-1实操成绩考核表序号考核内容赋分值考核标准1实训态度10分态度积极，按时上交实训成果。2内容资料40分内容完整，翔实并具科学性、可行性、贴切性、创新性等。3知识应用程度30分理论掌握好，并能运用所学理论完成相关实训活动4行文与逻辑10分实训成果逻辑严密，层次清晰，文理通顺，语言准确生动。5格式与规范10分格式规范，展示形式生动活泼，有创意，小组成员分工协作好。06任务复盘(1)在任务实操中,你觉得最困难的是哪一步,你是如何完成的?(2)你对OKR理论理解和应用的程度如何?(3)在任务实操中,你认为有哪些事项在今后的工作中需要改进?项目二技术工具的使用

任务13经济增加值（EVA）方法的使用

01学习目标知识目标——理解经济增长值（EVA）方法的内涵、计算公式及其管理体系。能力目标——（1）动手制订考核方案的能力，能够根据经济增加值（EVA）的特点制订一套综合考核方案。（2）理论与实践结合的能力，能根据不同的行业属性、企业特点，运用经济增加值（EVA）绩效考核方法解决考核问题。价值观目标——（1）讲究积极、正向、长期价值主义。（2）守正创新，心怀责任，勇毅担当，目标明确。02任务场景

A银行是我国历史悠久的股份制商业银行，一直处于行业领先地位。2005年上市以来，其市值已在全球商业银行中排名第二。A银行在发展中不断创新，依靠其特色的服务体系发展了大量稳定的客户群体。A银行在市政基础建设、房地产贷款、项目融资、电子银行业务等业务领域中处于行业领头羊地位。A银行B支行成立于1999年，由两分行营业部合并而来，是省分行辖属单位，其主要业务有存、贷款业务，票据贴现业务及监管部门批准的其他金融业务。02任务场景

B支行一直以来努力打造区域市场客户的首选银行，是社会评价良好的银行，经营绩效、客户服务水平得到了显著提升。特别是近年来，B支行认真贯彻落实科学发展观，积极执行国家宏观经济政策，大力支持基础设施建设、中小企业发展、涉农产业和新农村建设，以及医疗、教育、文化、环保等民生领域的发展。在支持地方经济社会发展的同时，B支行不断完善自身经营管理水平及服务质量，资金实力得到显著提升，盈利能力也大大增强，各项业务协调稳步发展。

为了在股东、管理层和员工之间形成一套有效的价值创造机制，公司拟构建基于EVA的绩效管理体系。

薛德皓是该商业银行的人力资源绩效专员，根据公司的要求，需要为A商业银行制订一套与之匹配的绩效管理体系及实施方案。03知识加油站一、经济增加值的定义经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）是由美国斯滕森特管理咨询有限公司在20世纪80年代提出，并在20世纪90年代迅速走红的一种价值管理方法。EVA能够计算资本真实经济利润，是基于税后营业净利润和产生利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。03知识加油站二、EVA的计算公式EVA=NOPAT-WACC•TC其中：NOPAT(NetOperatingincomeAfterTax)指税后净营业利润；WACC（WeightedAverageCostofCapital）指加权平均资本成本率；TC(TotalCapital)指企业所使用的全部资本量，即资本占用。资本成本（WACC•TC）实质上是经济学家所说的机会成本，是指投资者投资到一个项目上而放弃投资其他风险相当的项目可得到的预期回报。即：EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率如果EVA>0，表明企业获得利润大于投入的资本成本，为股东创造了财富。如果EVA<0，表明企业获得利润不足以弥补投入资本的成本。03知识加油站三、EVA绩效管理体系（1）业绩考核。（2）管理体系。（3）激励制度。（4）理念体系。04任务实操一、实操要求能够根据【任务场景】中的相关内容，结合A银行所属行业及其具体企业的实际情况，完成相应实操内容。二、实操方式采用头脑风暴对企业愿景和企业战略进行分析,团队模拟对企业战略进行分解以及小组展示的方式。04任务实操三、实操步骤步骤一

确定基于EVA绩效管理体系的原则步骤二

构建基于EVA的商业银行绩效管理组织体系步骤三

划分基于EVA的商业银行绩效管理的责任中心步骤四确定绩效目标计划步骤五，实施EVA绩效管理。步骤六，统计评价结果、数据，并撰写绩效考核报告。05任务实操及成绩评定1.实操课时：2课时2.成绩评定：实操成绩考核表序号

考核内容赋分值考核标准（1）实训态度10分积极主动参与，按时按质上交实训成果。（2）内容资料40分设计基于EVA的绩效管理体系实施流程及体系内容的完整程度，翔实并具科学性、可行性、贴切性、创新性等。（3）知识应用程度30分对经济增长值（EVA）理论的掌握程度，并能够运用所学理论完成相关实训活动。（4）行文与逻辑10分实训成果逻辑严密，层次清晰，文理通顺，语言准确生动（5）格式与规范化 10分格式规范，展示形式生动活泼，有创意，小组成员分工协作好。06任务复盘（1）在基于EVA的绩效管理体系的运用，你最大的收获是什么？（2）通过此任务情景的运用，你需要完善和丰富那些理论知识？（3）通过此任务情景的运用，你认为基于EVA的绩效管理体系适用场景是什么？（4）如果在工作中你需要继续使用基于EVA的绩效管理体系，你需要完善哪些内容？（5）在完成考核数据图表绘制过程中，你对工具运用的熟练程度如何？（6）在撰写考核结果报告时，你是否能做到理论与案例融会贯通？项目三执行与辅导

任务14绩效信息收集

01学习目标知识目标——（1）了解绩效信息收集的目的。（2）掌握绩效信息收集的内容。能力目标——（1）掌握多种绩效信息收集的来源。（2）熟练运用绩效信息收集的方法。价值观目标——（1）培养公平、公正、公开的“三公”意识。（2）培养求真精神、精益求精的工匠精神、以人为本的情怀。02任务场景A集团公司是一个新零售咖啡连锁公司，采用无人零售、实体店及外卖的运营方式；通过APP线上下单、扫码自取等方式售卖；还充分利用移动互联网和大数据技术的新零售模式，与各领域顶级供应商深度合作，致力为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品。该公司目前在全国有2000家分店。

薛德皓是该集团公司人力资源管理部的绩效考核主管，为了获得最理想的绩效考核结果，需要构建绩效信息搜集渠道。

如果你是薛德皓，你会怎么做呢？03知识加油站一、绩效信息收集的目的1.提供绩效考核评价的重要依据2.发现员工绩效问题并提出改进建议3.研究员工绩效优劣的根本原因4.备份留存员工关系纠纷的依据03知识加油站二、绩效信息收集的内容1.与绩效目标相关的绩效信息。2.信息内容要面向绩效评价。03知识加油站三、平衡计分卡的内容(一)平衡计分卡的基本结构1.财务方面2.客户方面3.内部流程方面4.学习与成长方面(二)平衡计分卡的关键在于“平衡”1.财务与非财务的平衡2.短期与长期的平衡3.前置与滞后的平衡4.内部与外部的平衡03知识加油站三、绩效信息收集的来源1.直接上级。2.同事。3.本人。4.直接下级。5.客户。03知识加油站四、绩效信息收集的方法1.观察法。2.工作记录法。3.查阅报表和记录法。4.问卷调查法。5.抽查法。6.记录扣分法。7.关键事件记录法。03知识加油站五、绩效信息收集的注意事项1.积极推进信息技术智能化、系统化。2.员工应参与绩效信息的收集。04任务实操一、实操要求能够根据【任务场景】相关内容，结合各行业具体企业的实际情况，完成相应实训内容。二、实操方式

头脑风暴、互联网搜索、团队模拟、小组展示。04任务实操三、实操步骤步骤一，请各小组根据上述任务场景讨论并确定绩效信息收集渠道，并派代表进行阐述。步骤二，请各小组根据上述任务场景讨论并确定绩效信息收集方法，并派代表进行阐述。05任务实操及成绩评定1.实操课时：2课时2.成绩评定：实操成绩考核表序号

考核内容赋分值考核标准（1）实训态度10分积极主动参与，按时按质上交实训成果。（2）内容资料40分内容完整程、翔实并具科学性、可行性、贴切性、创新性等。（3）知识应用程度30分对绩效信息搜集理论的掌握程度，并能够运用所学理论完成相关实训活动。（4）行文与逻辑10分实训成果逻辑严密，层次清晰，文理通顺，语言准确生动（5）格式与规范化 10分格式规范，展示形式生动活泼，有创意，小组成员分工协作好。06任务复盘（1）在确定绩效信息收集渠道过程中，最大的困难是什么？（2）在确定绩效信息收集方法过程中，最大的挑战是什么？（3）在进行绩效信息搜集环节中，需要注意哪些问题？（4）实际工作中的绩效信息收集，可能会遇到哪些意外？我们应该如何规避？项目三执行与辅导

任务15

绩效辅导

01学习目标知识目标——（1）了解绩效辅导的内涵。（2）熟悉绩效辅导的领导风格内容。能力目标——（1）能够根据管理风格理论，合理选择绩效辅导风格。（2）能够熟练运用绩效辅导的实施环节、把握绩效辅导的恰当时机。（3）能够根据行业属性、企业特点、员工群体和个体特点运用合适的绩效辅导风格。价值观目标——（1）培养责任感、使命感、统筹兼顾精神。（2）形成积极向上、向善、注重长期价值的品质。02任务场景

A集团公司是一家以经营火锅为主的连锁品牌，截至2022年11月，该集团公司在全国有1200家连锁店，员工20000人，年营业额达360亿人民币，年盈利3.5亿元人民币。该集团公司高管通过对比竞争对手的财务报表后发现，集团公司还有较大的成长空间。

由于该集团公司核心业务属于劳动密集型服务行业，部分中层管理人员和大部分基层员工学历层次较低、知识文化水平有限，虽然有强烈工作意愿，但能力有所欠缺。

薛德皓是该集团公司人力资源部绩效考核经理，负责组织该集团公司年终绩效考核及辅导工作。如果你是

薛德皓，你会怎么做呢？03知识加油站一、绩效辅导的内涵绩效辅导（Performancecoaching）主要指采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并且确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。绩效辅导的核心内容主要有四个方面，分别是（1）提供帮助；（2）激励下属；（3）甄别领导风格；（4）以绩效计划为参照，动态沟通。03知识加油站二、绩效辅导的风格选择1.费德勒模型（Fiedlercontingencymodel）指出，有效的群体绩效取决于领导者的风格以及领导者对情境的控制程度两个因素的合理匹配。2.情境领导理论（situationalleadershiptheory，SLT）将关注点放在下属身上。3.路径-目标理论（path-goaltheory）是由罗伯特·豪斯（RobertHouse）提出的，它从俄亥俄州立大学对关怀维度和结构维度的研究以及期望理论中吸取了很多重要元素。03知识加油站三、绩效辅导的实施（一）绩效辅导的实施环节（二）绩效辅导的时机（三）绩效辅导的指导风格04任务实操一、实操要求能够根据【任务场景】相关内容，结合各行业具体企业的实际情况，完成相应实训内容。二、实操方式头脑风暴、互联网搜索、团队模拟、小组展示。04任务实操三、实操步骤步骤一，请各小组根据上述任务场景讨论并确定该集团公司绩效辅导风格，并派代表阐述理由。步骤二，请各小组根据上述任务场景讨论并确定该集团公司绩效辅导方案，并派代表进行阐述。05任务实操及成绩评定1.实操课时：2课时2.成绩评定：实操成绩考核表序号

考核内容赋分值考核标准（1）实训态度10分积极主动参与，按时按质上交实训成果。（2）内容资料40分内容完整程、翔实并具科学性、可行性、贴切性、创新性等。（3）知识应用程度30分对绩效辅导理论的掌握程度，并能够运用所学理论完成相关实训活动。（4）行文与逻辑10分实训成果逻辑严密，层次清晰，文理通顺，语言准确生动（5）格式与规范化 10分格式规范，展示形式生动活泼，有创意，小组成员分工协作好。06任务复盘（1）你理解的绩效辅导有哪些核心内容？（2）在绩效辅导环节中，各个领导风格理论给了你的启示分别是什么？（3）绩效辅导的实施环节，我们需要解决哪些关键问题？（4）通过学习绩效辅导内容，你最大的收获有哪些？（5）通过绩效辅导任务场景的练习，你认为你需要提升哪些能力？项目四反馈与面谈任务16绩效反馈01学习目标知识目标——1.了解绩效反馈的概念、作用和内容；2.掌握绩效反馈的种类和主要形式；3.熟悉并掌握绩效面谈的准备工作。能力目标——能够实施绩效反馈面谈准备工作价值观目标——1.讲究以国家和集体利益为上，推崇爱岗敬业的奉献精神。2.树立和谐理念，培育和谐精神。3.尊重他人、发展员工、追求向善、向上。02任务场景

A公司各部门的绩效考核终于出炉。由于绩效考核成绩采取的是强制正态分布方法，而部门经理给各个员工打分又没有拉开分差，使得很多得分相差无几的员工被分别归于不同的绩效区间。员工怨声四起，各个部门经理趁机将责任归咎于人力资源部。

如果你是人力资源部的薛德皓，你将如何稳妥地推进反馈面谈的准备工作呢?03知识加油站一、绩效反馈概述（一）绩效反馈的含义和作用1.绩效反馈的含义绩效反馈是将绩效考核结果反馈给被考核者，并对被考核者的行为产生影响，进而达到改进和提高绩效的目的。它是绩效管理过程中的一个重要环节，主要通过考核者与被考核者的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。2.绩效反馈的作用（1）绩效反馈是考核公正的基础。（2）绩效反馈是绩效改进的保证。（3）绩效反馈是传递组织期望的手段。03知识加油站一、绩效反馈概述（二）绩效反馈的内容绩效反馈的内容包括以下几个内容：1.绩效评估的结果。2.员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法。3.与员工探讨取得成绩的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效较差者一起分析问题和原因，制定改进和培训计划。4.针对员工的绩效评估结果，告知其将获得的奖惩。5.说明对员工的要求和期望。了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。以上的内容，在实际操作中，有时是同时进行的，并且不可能面面俱到。考核者可以根据实际情况灵活掌握。03知识加油站一、绩效反馈概述（三）绩效反馈分类1.按反馈方式分类绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖惩等方式进行。2.按反馈中被考核者的参与程度分类绩效反馈根据被考核者参与程度的不同可以分为三种形式：指令式、指导式、授权式。3.按反馈内容和形式分类根据反馈的内容和形式，绩效反馈可以分为正式反馈和非正式反馈两类。03知识加油站一、绩效反馈概述（四）不同绩效反馈方式的适用场景反馈方式说明适用场景特点个人绩效面谈由考核责任人与被考核员工进行一对一面谈作为正式的绩效结果沟通，双方有所准备沟通充分，能通过肢体语言更好把握员工情绪集体绩效面谈由考核责任人与多位考核员工进行一对多面谈，或者邀请相关考核人对多位考核员工进行多对多面谈对于团队过去的表现进行总体点评，邀请相关部门进行意见反馈，集体绩效面谈可作为个人绩效面谈的补充相关部门、团队成员间能进行交流，形成会议纪要，沟通效率比较高，但主管无法与员工进行私密交流电话反馈由考核责任人与被考核员工就绩效结果进行电话沟通主管和员工在异地，或在时间紧迫情况下只能进行电话沟通，适用于难度小的绩效沟通解决异地问题，但无法现场把握员工情绪，对于难度较大的绩效沟通，须谨慎采用邮件反馈由考核责任人用邮件方式反馈绩效结果并征求员工意见比较适合为正式的电话沟通或面谈沟通做铺垫可通过邮件表达不方便当面沟通内容，但因缺乏互动，易引起误解团队公示由考核责任人在某个范围内公示员工的绩效考核结果并征求员工意见在员工绩效面谈后，可以树立员工标杆，也给管理者客观考核的压力考评结果公开，对团队成员刺激较大，对管理者管理成熟度要求较高03知识加油站二、绩效反馈面谈的含义、目的及作用（一）绩效面谈的含义绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，是绩效反馈的黄金法则。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩、挖掘下属的潜能、拓展新的发展空间提供了良好的机会。同时，上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，加深双方的沟通和了解。03知识加油站二、绩效反馈面谈的含义、目的及作用（二）绩效面谈的目的1.使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性。2.有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力。3.有助于员工制定改进计划，提升员工个人能力与绩效。4.有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化。5.有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因。6.有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现。03知识加油站二、绩效反馈面谈的含义、目的及作用（三）绩效面谈的作用绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，是绩效反馈的黄金法则。正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是