施工企业管理提升方法

施工企业管理提升方法

建筑业是个动态变化的行业，作为产业链条中重要的一环，施工

企业既提供产品又提供服务，根据提供产品和服务的宽度和深度不同，

又产生了很多承包模式。那么，下面是由店铺为大家分享施工企业管

理提升方法，欢迎大家阅读浏览。

传统项目管理模式的不足

建筑业是个动态变化的行业，作为产业链条中重要的一环，施工

企业既提供产品又提供服务，根据提供产品和服务的宽度和深度不同，

又产生了很多承包模式。不同的承包模式对应的项目管理标准化的含

义、范围、宽度和广度都有差异。不同的企业对项目管理标准化的认

识和实践不同。项目管理一直在两种模式间变动：一种是大公司、小

项目的模式，公司既控制项目所需的资源，又进行直接的监督、指导，

企业对项目的控制力较强;另一种是小公司、大项目的模式（有的也叫项

目经理管项目的模式），项目经理实际拥有较大的人、财、物决策权，

公司仅进行必要的监督和指导，对项目的控制力较弱。

多年来，这两种模式都在某种程度上取得了成功，但各自又有其

不足：大公司小项目的模式，容易形成公司过度集权，减弱项目部的

积极性。大多施工企业项目布局多地，大的施工企业布局全国甚至全

球。企业掌控项目资源过强，管的过死。但是企业总部又不在工地一

线，不可能全面掌握工地的情况，并及时作出决策。结果可能是企业

总部权力越来越大，项目部失去积极性，工程进行的不顺利，最终项

目越来越少，企业失去市场竞争力。

由于工程项目的特殊性，而小公司大项目的模式，过于依赖项目

部尤其是项目经理的个人能力，造成项目管理水平参差不齐。工程项

目合同的责任主体是企业，无论是合同责任还是社会责任，都只有具

有法人地位的企业才具备完全责任能力。如果实施过程中或竣工后出

现问题，政府监管部门和建设方找的事企业而不是项目经理。并且项

目经理作为自然人承受能力有限，不可能对项目巨大损失承担全部经

济责任和社会责任。市场上不乏因为某个具体项目的失败，导致企业

倒闭的案例。

前一种模式企业的竞争力不强，后一种模式企业风险较大，容易

因为个别项目的失败影响到企业的发展。企业必须解决授权与管控的

矛盾。只有建立管理的标准化体系，并根据实践不断改善，才能解决

这一矛盾。

项目管理标准化的构成

企业战略和项目目标。在完全竞争的市场中，要保持竞争力，施

工企业需要制定好适合自己发展的战略。工程项目是实现企业战略的

基础载体，每个工程项目都是为了实现企业战略而存在的。在工程项

目跟踪、投标、签订合同、实施、总结等项目的整个生命周期，企业

和项目必须做好策划工作。在项目实施前，企业应编制好《项目策划

书》，《项目策划书》应具有指导性，是企业层和项目部执行的纲领

性文件，主要内容：项目战略定位、项目成本分析、项目质量、安全、

环保、工期、成本等目标、项目组织形式及资源配备、项目风险防控

等。项目部正式组建后，项目经理应在《项目策划书》的框架下，满

足《合同》要求，依据《项目部目标管理责任书》，在工程开工前，

组织制定完成《项目部实施计划》，经企业批准后实施。企业根据批

准的《项目实施策划书》，对项目部进行指导、监督、服务及过程管

控。

企业和项目部两个层级的管理。通过行业多年的项目管理实践可

以知道，企业的项目管理和项目部的项目部管理两个层级的作用不可

偏废，企业应认真研究项目管理标准化工作。先有建造合同，后有项

目管理。通常情况下，工程项目管理的主体是直接承担承包合同民事

责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部。无论何种类

型的工程项目，项目管理的核心工作在两个层级进行：承担合同民事

责任的企业对项目部提供服务、进行科学的监督、指导和控制，项目

部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目团队的

积极性、创造性，遵照法律法规和企业的制度安排，尽一切合理手段,

实现企业确定的各项责任目标。

项目成本管理。企业应做好项目合同预算成本及项目部责任成本

的测算，同时项目部应做好计划成本的测算和实际成本的核算。企业

和项目部应做好合同预算成本、责任成本、计划成本、实际成本的四

算对比、分析、预警及控制。企业根据《项目策划书》、招投标文件、

工程承包合同、外部条件等进行合同预算成本的测算，在《项目部目

标管理责任书》中明确项目部的责任成本。项目部在开工前应根据工

程合同、《项目策划书》、《项目部目标管理责任书》，积极采取科

学的管理措施、技术创新手段和经营措施等，测算项目计划成本。计

划成本应根据工程进展情况和外部环境变化进行动态调整。企业和项

目部应做好成本分析、成本监测与控制。

项目全过程动态管理。由于不同地区、不同系统、不同类型，不

同的利益分配机制和不同的承包模式，工程项目具有唯一性。企业应

该以项目生命发展全过程为线索、串联项目管理的各个环节，形成清

晰的管理标准脉络，消除由于工程项目唯一性造成的管理差异性。项

目启动后，企业应制定部门建立项目全过程动态管理表格，对项目从

启动策划、投标、签约、实施、竣工交付、回访、保修及工程项目部

撤销全过程进彳亍动态管理。

项目信息管理。没有信息，就没有管理。企业应积极建设项目管

理系统，把工程项目的海量数据转化为可以分析决策的信息，最终通

过企业的过滤、筛选和分析，形成企业独特的知识。没有正确的信息，

也没有正确的管理。信息技术可以提升企业的效率，但信息技术不能

代替管理，企业和项目部在充分利用信息技术的同时，必须不断的改

善提高管理水平，在收集海量数据的同时，通过管理不断提高数据的

真实性。即使有了正确的信息，也不一定就有科学的管理。企业应不

断学习，努力提升决策水平，对信息进行科学的判断和决策。

项目管理标准化的作用

和传统项目管理模式相比，管理标准化既能避免运营风险，又能

解决企业的积极性问题。

在营销方面的作用。施工企业既提供产品又提供服务，好的产品

和服务能带来好的信誉。标准化管控通过项目策划、项目目标部管理

责任制和企业的动态管控，既能给建设方提供优质的产品，同时还能

提供良好的服务及客户体验。客户满意度高，施工企业不但能继续承

包后续工程，还有利于开发潜在的客户。另外，企业可以动员整个企

业的资源和广大的社会资源，集中力量开发企业的战略工程。避开低

价竞争、满世界找关系的低端营销模式。

在工程实施过程中的作用。通过项目部目标管理责任书、项目实

施策划书，能很好的统一项目部和企业管理行为。目标管理责任书相

当于企业和项目部之间的内部协议，项目的成本目标、工期目标、质

量目标、安全目标、科技目标等在责任书中规定清晰，通过项目实施

策划书的详细分解和策划，项目部很清楚的知道自己该做什么、做到

什么程度、如何达到。企业管理部门很清楚的知道如何检查、如何考

核、如何评价，以及如何调控项目部。

在知识管理中的作用。工程项目具有唯一性，但是建造工程的知

识具有传承性。为了确保项目成功，有必要借鉴以往项目和类似项目

成功的经验和失败的教训I。知识分为显性知识和隐形知识，显性知识

包括法律法规、规范标准、合同文件、企业管理制度、流程设置等;隐

形知识包括专业技能、管理经验、良好做法等。尤其是隐形知识，容

易随着人员的变动而消失。通过项目管理标准化系统，企业既可以容

易的传播显性知识，又可以通过文本形式固化隐形知识，并不断的积

累和消化，最终形成企业的竞争力。

企业推行项目管理标准化，有利于解决一放