激励沟通-管理制度和管理哲学

《听老板的就错了》

序

•1、厉以宁：利用之妙，存乎一心

•2、香港理工大学咬长潘宗光推荐篇

•3、施振荣：突破瓶颈，才干发明出价值

•4、高希均：一种“格局决定结局”的范例

•5、企业假如只是一种人说了算，早晚会倒台

•6、自序：再大胆一次

第一部危机就是转机

•人生1有危机才有体现机会

•人生2不按牌理出牌

•人生3精算风险谋略闯关

•人生4善用新官三把火

第二部从人本出发

•人生1学会糊涂

•人生2对员工忠诚

•理念1法、儒、道家的管理哲学

理念2世界不是一条生产线

理念4授权相对论

•理念5自我管理最省成本

第三部世界因你而不同

•人生1不同才干当第一

•人生2不怕犯错才干创新

•人生3二十四小时服务不打洋

•奇招1中层主管是创意杀手

•奇招2计划跟不上变化

•奇招3最高招的服务：认错！

•奇招4客户说不买反而是机会

第四部E时代交战守则

•人生1不做跟昨天一样的事

•人生2态度决定高度

•人生3小不忍则乱大谋

•守则1成功者日勺四项特质

•守则2乐观是唯一的I措施

•守则3永远说YES,BUT……

•守则4不要比老外还老外

守则5能影响人才是大成就

1、厉以宁：利用之妙，存乎一心

宋朝对辽、金作战，讲究布阵，而阵图往往是事先拟好的，有些还直接出自中枢，将帅必须

按阵布防，不得违反。至于阵图是不是适合疆场的地理人文情况，那就不懂得了。这么一种

作战方式，怎能不打败仗？而岳飞用兵，却打破了宋朝的常规。他说：“阵而后战，兵法之

常，利用之妙，存乎一心，”战场情况千变万化，地理人文因村因乡因景而异，不从实际发

出，不采用灵活机动的作战方式，必然到处被动，时时受制于敌。岳飞正因为突破了按阵图

布防和出击的常规，才干屡建战功。我想，这对于商场上的竞争，对于企业的经营管理一样

是合用的。不久前，仔细读了著名企业家、ING安泰人寿总裁潘*!昌先生口述的《听老板的

就错了》书稿我加深了对“利用之妙，存乎一心”这句至理名言的领略。

潘槃昌先生提出了他自己的三C哲学。三C就是把Change（变动）视为challenge（挑战），

反而有Chance（机会）开创出新的局面。这实际上就是化为主动的道理。古往今来，不论是

战场上还是商场上，不论是政府的治理还是企业的经营，但凡能从容应对危局，把劣势变为

优势的，都离不开“变动-----挑故------机会”的转化，这也是潘先生所说的“危机就是转

机”。他在书里列举了不少例证，读来引人入胜，对于EMBA、MBA、大学和专科学生，以

及一切从事企业经营管理的人都很有启示。早在1970年，美国一位企业家伊利・戈尔德斯顿

在读到著名经济学家加尔布雷思（J.K.Gabraith）的新著后,就在《美国经济评论》（1970年5

月）上撰文对加尔布雷思进行挖苦。

他说，你们这些经济学家好比是鱼类学教授，总是粘在珊瑚礁上，从水面上往下看鱼群

的游动，品评一番，而我们这些企业家好比是鱼，我们在水里看到周围鱼群的游动，看他们

化”的管理，以身作则，以德服人，发挥团队精神。不能否定，这些正表白在企业内部德治

与法治兼用的必要性。

至于道家的管理哲学，我和潘先生各自从不同角度来领略和阐发。我在北京大学光华管

理学院开设的《管理制度和管理哲学》课程中，是这么讲授的:“道家管理哲学的要点，是

尊重客观规律，顺应客观规律的事情。凡事都要站的高些，看得远些，待人要宽厚，缓流总

比急流宽，这么，处理大事时就总会留有余地。”

潘先生在书中则写道：“世事变化无常，诸多事情成功是否要看时机，所谓‘天时、地利、

人和，缺一不可决策者只能竭力而为，制胜关键在于能否在于让企业的优势和环境的大

趋势巧妙配合。有时要比流行领先一步，有时要和市场逆势而为，好像黑里有白，白里有黑，

可能今年亏损，来年就翻身。”他还说：“了解到企业盈利时不必太快乐，反之也不用太悲哀，

有时候反而能看得更清楚，”从这里可能清楚地看到，他把道家的管理哲学利用到企业的经

营管理时，结合自己的经营理念，谈出了独到的看法。这些都有利于使读者经过本书而进一

步了解他和他所领导的企业取得成就不是偶尔的。

尤其需要简介给读者均，是潘先生的下面这两段话C他说：“落到管理的现实面时，法、

儒、道三家精神强某些。但总括来说，越是基层的管理，法家措施的百分比越重；层级越往

上，道家的百分比就越重，而我最向往的，则是道家的无为而治”这两段话十分精解，无

疑是潘先生长久在企业工作体会的总结，希望每一位阅读本书的人不要对这两段话一瞥而

过。当读者读到这两段话的时候，不妨阖上课本，先静思一番，再往下读。道家时,无为而

治”，

究竟意味着什么？用潘先生的话说，就是寓“管理于无形之中”。这可能是管理的最高境

界吧！

我作为北京大学光华管理学院的院长，有幸请到潘元生来光华管理学院演讲。他在光华

管理学院讲坛上刊登演说时，生动的语言，幽默的用词，深刻地内容，使学生们受益颇多，

掌声不绝。我在会议结束时说，欢迎潘先生后来常来。可惜因他事务繁忙，不能像我所希望

的那样常到光华管理学院和同学会面。目前，这本代表他的经营管理思想的《听老板的就错

了》一书在大陆出版了，我会对光华管理学院的学生们说，快去仔细读一读这本书，从这里

不但能够学到知识，还能学到措施，不但能够开阔视野:还有利于建立新的概念，对二十一

世纪的企业工作者来说，是必不可少的。

北京光华管理学院院长

厉以宁

2、香港理工大学校长潘宗光推荐篇

潘槃昌先生是我执教香港大课时的学生。集昌为人主动、主动、敢于接受挑战。毕业后他加

入了公务员行列，但不久，又毅然从安稳的职位退下来:投身充斥挑战性的保险行业。他的

决定充分呈现了他的胆识，及富有冒险、进取的精神。这些年来，看见槃昌在保险业中面对

种种困难及危机时主动及正面的态度，我实在为这位出众的学生骄傲。在他的著作《听老板

的就错了》中，他与读者分享了一位成功企业家的经验，亦描述了个人的心路历程。

槃昌在书中提及工作方面的实战经验，肯定能够帮助时下年轻人，尤其是没有社会经验

的一群，掌握及重整工作应有的态度。

在剧烈的职场上怎样突出自我并争取体现的机会，以及训练创新的思维措施，都是现今

年轻上班一族步向成功的要诀。槃昌凭他在保险业的丰富经验，与读者分享他怎样凭着“不

同才干当第一”、“不做跟昨天一样的事’的信念来争取骄人的成就。在职的年轻人虽然已

离开校园，仍须透过终身学习来帮助自己提升竞争力。许多在工作上应持有的心态及技

巧，是要透过学习加上实践，才干领略个中要诀的。只要以终身学习为目的，透过观察并汲

取前人的经验，必然能于工作上有所裨益，步向成功。

我诚意推荐这本书给全部年轻人，并期望读者在书中取得事业成功的良方。

香港理工大学校长

潘宗光

3、施振荣：突破瓶颈，才干发明出价值

ING安泰企业在保险界素负盛名，我三年前就曾邀请安泰总裁潘槃昌先生来宏基，向企业经

营团队传授服务业的观念和心得。六个月前又安排企业同仁赴安泰参观，并派各级主管屡次

观摩其服务中心。日前潘先生计划刊登新书，请我替他写序，我欣然同意，也所以对他

的经营理念有进一步的了解。

潘总裁强调“有危机，才有体现机会”和“不怕犯错，才干创新”的企业文化,与我屡次鼓

励同仁“挑战困难、突破瓶颈、发明价值”的座右铭，有着相同的精神和意义。我总觉得，不

论个人或企业，只要能够突破瓶颈，就可达成最高效益，因为许多资源都在瓶颈处因为不敢

尝试，而被挥霍或耗损掉。要突破瓶颈，必先挑战困难,而挑战困难时，不免遭遇失败，一

种人是否有面对现实、屡败屡战的勇气和毅力，就变得非常关键。

我常形容一种人假如成功了，他就会更有信心，处于一种“良性循环”里；但若是失败，

就要记取教训勿再犯一样为错误，从“负面循环”里跳脱出来。所以除了从失败中学习、不断

充实之外，也不得不讲求策略；在遭遇困难时，或者暂缓、或者绕道而行，最终的目的都是

突破，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”，究竟会水到渠成。宏基的发展历程，就是不断地印

证这么的挑战哲学，在组织上不断地创新再造。

书中提到潘总裁为了鼓励创意，刻意营造一种“领导者包容犯错”的企业文化，和我数年

来在宏基内部喊出“帮员工犯错付学费”是一样的用心良苦。他采行“走动式”管理激发基层创

意，并用“轮调方式”逼着高层主管再学习和创新。而我历来鼓励“企业内部能有不同的声音是

件好事”，宏基内部开会时，能够说是“没大没小”，每个人都能够有自己的想法，但不是无的

乱放矢、为反对而反对，提出的提议必须是双赢或多嬴的建设性意见。

为了鼓励研发人员有创新，我鼓励他们不只在试验室里研发，还要走出试验室，将创新

的精神融入到生活里。好像我们办公桌上的茶杯，每天都是放在左手边，哪一天换到右手边，

说不定会带来新的心情或是新思维。从年轻时起，我的想、法总是和别人不太一样，中学

时大家想考医科，我就不觉得然；大课时同学都想出国，我也不认同，一直是勇敢地走

自己的路；后来宏基自创品牌、强调人性本善、摆脱家族企业的经营模式，都与时下许多企

业的做法“与众不同”，这点我倒是非常认同潘总裁所说的'不同才干拿第一”。在我的经验当

中，许多事情往往在正向思索中陷入困局，利用“反向思索”，反而能够出现诸多活路，有利

于突破人生与事业经营的盲点。

宏基集团董事长

施振荣

4、高希均：一种“格局决定结局”的范例

近来我常指出“台湾有三个”：一种是陷入困境、正在力求上游的“公家”台湾(PublicSector);

一种是内外受逼、无商不“艰"时‘企业”台湾(CorporateSector);一种是无处不在、活力旺盛

的“义工”台湾(Non-profitSector)o

在无商不艰、经济不拟定的大环境中，台湾就必须要靠多种产业的企业领袖不断地冒险、

不断地创新、不断地突破，为自己树立声誉、为企业赚取利润、为经济注入冲力。

老式产业中的王永庆、高清愿、刘金标，高科技产业中的张忠谋、曹兴诚、林百里，正

是这些典范。可惜，在先进国家中占领导地位的服务业，在台湾一直未能得到应有的注重。

此刻在保险业中终于冒出了一种受人注目的人物，那就是ING安泰人寿总裁潘槃昌。这位

以提倡3C---------变动、挑战、机会(Change、Challenge、Chance)

出名的保险奇才，目前正卯足全力，要“复制台湾经验到大陆”，再为他的企业，在中国

开辟另一片广阔的天地。

(-)

潘总裁与其他企业领袖最大的不同，就是敢“与众不同”。“Dosomethingdifferent”这个

理念，也正是两位管理大师杜拉克与韩第近年来所强调的。韩第在《大象与跳蚤》(The

ElephantandtheFlea)一书中指出："我给企业人的忠言是：不是去做得更加好，而是做得

与众不同。”他的“与众不同”当然不是孤注一掷，也不是为标新立异而立异，而是经过自己精

算与评估之后的新思维与新策略。敢做“与众不同”的决定，既具风险、也具高回收。他是要

与竞争对手拉开距离、划清界线。最主要的是他勇敢地放弃了稳健BTmetoo”策略、“老二

哲学、以有“老式智能”(Conventionalwisdom)。作为一种企业领袖，“敢与"不敢’之间，经

常决定了“卓越”或者"平庸”。化危机为转机就是“卓越”，把转机陷入危机就是“平庸”。

潘槃昌说：“我喜欢做与众不同’的事情，因为我很懒散。因为做历来没有人做过的事，

就没有与人一较高下的压力，更能够发挥自己。”这是他的自我调侃。实际上，他喜欢做与

众不同的事情，不是因为他懒散，而是因为他有远见。

(三)在讨论“中国结”时，我终是期望两岸能够追求双赢，而且数年来屡次提出“格局决定

结局”的宏观愿景。这本书使我意外地发觉潘*摹案矣胫返煌保褪撬涤辛苏度蟾

器值乃嘉艘滴答娴俪沙占暮媒峋帧U庖彩歉杖十赖闹燔像樵谒杜史滩芬皇橹谐

39拇档摹疤染龄u叨取领男拍睢?/p>

全书分四大部分，分别讨论到作者的管理思维与实际运作，又分别以“人生”、“理念”、“脑

筋急转弯’与'大哉问总裁”来细述所蕴含的管理经验与智能；而且尤其请CoCo穿插了十一

幅生动的漫画，提升了幽默感与吸引力。我们《远见杂志》

副总编辑刁明芳为潘总裁整顿的这本书，做了很贴近的统计，全书架构清楚，例证生动。

一书在手，就想一口气读完。在目前台湾景气低迷的时刻，读者应该能够从潘总裁旺盛的生

命力，以及他冒险与创意的实战经验中，得到知难而进的鼓舞。

美国威斯康辛大学荣誉教授

高希均

5、企业假如只是一种人说了算，早晚会倒台

刚从战火硝烟的战场上下来的人，都想把战争的残酷、失败的痛楚和胜利的喜悦告诉别人。

近年闲下来了，我一直想写一本书，想把“小护士”化装品企业这十几年的拼搏历程、失

败的教训和成功经验告诉别人。前不久，一位朋友把一本书放在我案头，一看《听老板的就

错了》我当初就惊呆了，这书名就是我经常对我同事说8勺话。翻开里面的内容，哎呀....

亲切，太亲切了，我一口气读完，太痛快了。亲切日勺是潘桑昌先生书中的经验就是我这十几

年的所思、所想、所感、所悟，我们共同的感悟假如量化的话，大约在百分之九十以上。痛

快的是终于有人把我想说均全说出来了，尽管我落后了，尽管这些经验不是出自我的空下，

但是我欣慰、我兴奋，在此之余不免心头有些酸溜溜的c“听老板的就错了"，我在多种会议

上（企业发展战略研讨会、人力资源、产品开发、市场推广、年度经营计划等等会议）也是这

么讲的：“在座的各位每人是一票，我也是一票，大家千万别光听我的，假如光听我的就错

7,一种企业假如只是一种人说了算，早晚会倒台”。

在岗位目的、企业阶段目的和企业年度目的的实现过程中，我也经常讲：“我只管成果，

不论过程，至于怎样实现目的，你们别听我的，我只认定成果。"我这么讲的目的，是希望

能发掘员工的智慧，群策群力、群威群胆。“没有落伍行业、只有落伍想法。”我非常赞同这

个观点。“小护士”化装品企业成立时，当初全国有二千多家化装品企业，有些好心的朋友劝

我，这么的行业不能进，竞争太剧烈了。到目前全国发展到六千多家化装品企业，但是小护

士化装品在这十几年的竞争中，名列全国护肤品前2名，就是因为我们不断创新，涉及产

品创新、市场推广创新、企业管理创新、人力资源管理、考核、组织架构设置创新等等。当

行业内有人紧张国内外大品牌化装品进入中国后会对国内品牌产生强大的冲击时，我们自信

只要企业坚持不断创新、不断满足消费者多层次需求，就一定会在竞争中立于不败之地。目

前有诸多国内品牌化装品在和国外品牌的竞争中不但没有退却，反而占据了越来越大的市场

份额和战略地位。潘先生讲：“我对员工的忠诚要大过于员工对我的忠诚。”这句话我感受太

深了。冷静地想一想，企业的成功就是领导者和全体员工共同协作的成功。在小护士公

司这十几年的发展中，有些员工犯了严重的错误，我也会再给他们机会，而不是简朴地

放弃，甚至有些中高层管理人员给企业造成了上百万、上千万的损失，我至今也没有解聘他

们，而他们能在失败中吸收教训，交了学费（虽然学费高了点儿），至今在企业发挥着中流砥

柱的作用。当初有人不了解，都说我心慈手软，没有原则，老好人，可我不这么想。我觉得

人犯错误不外乎两种情况，一种是无意的，一种是有意的。无意者，在错误中找出失败的原

因接受教训，正所谓失败乃成功之母，他们会在将来将事情做得更加好。有意者，犯错误后

感受到的是处分和解聘，他们会在宽容中受感动，而悔过自新，以良好的心态和同事协同完

毕目叽

我写《序》的目的是为了多一种人用不同行业的成功案例来阐明《听老板的就错了》一

书的观点和经验是宝贵的，是值得借鉴的，他决不是一本老式的理论教科书，也决非是没有

参加过战争的人所论述的战争战略制定和战术实施的空头理论，而是一位身经百战的将军在

战火的洗礼中所感悟为战争规律。

作为一名读者，作为一名和潘槃昌先生有共鸣的读者，我感谢潘先生能把他几十年的心

血结晶无私地贡献给大家，“为的是让某些在目前身处剧变时代的年轻人，在他们成为将来

企业中坚或领袖的过程中，能降低某些迟疑，增添某些自信”。是啊，多少企业从小到大从

弱到强；多少伟人，从默默无闻到名声显赫，无不是借鉴着前人成功的经蛉和失败的教训。

然而，多少成功韬略都源于厚积薄发，千里之行始于足下，让我们共勉吧！

丽斯达日化有限企业董事长

李志达

6、自序：再大胆一次

两年多前，我出了第一本自传《胆大包天》，没想到，书卖得不错之外，还得到当年金鼎奖

的青睐。太太、孩子和我都开心极了。

“赶快出第二本吧！你这么受欢迎。”有段日子，许多朋友一见到面，就催我催个不断。

刚好，出书后这两年，是我人生中工作变化最大的两年。我服务的企业被并购，过程中发生

了许多“好玩”的事，让我一下子增长了许多宝贵的学习经验，也丰富了我另一段的心路成长

历程。在友人不断鼓励下，我决定再大胆一次，出一本充斥个人色彩的独白。出这本书的动

机只有一种，就是希望透过我个人的亲身经历，给眼前身处剧烈变动时代的年轻人某些“不

安分”的提议。在他们成为将来企业中坚或领袖的过程中，能降低某些迟疑，增添某些自信。

必要的时候，敢去做与众不同”的决定。

我首先要感谢为数超出十万的《胆大包天》读者，是他们给了我继续出书的最大信心。

我也要感谢施振荣、厉以宁和李志达、高希均这几位朋友，乐意为我写序。他们不但为

本书生色添辉，也为读者做了高水平品评。口述过程中，负责文字整顿的刁明芳小姐经常为

我的广东国语所苦，一并在此致谢。最终，未能免俗，我要尤其感谢家人这些年来对我的无

尽支持。一如书中所述，我将大部分时间投入工作，经常疏忽了近在身边的他们。希望本书

多少能够弥补我在家，却话不多的遗憾。

人生1有危机才有体现机会

将来要发生的事，

不是你能掌控，

紧张也没有用；

若是你能掌控，又何须紧张呢？

六月天的荷兰，蛇紫嫣红美不胜收，我的心情也像百花绽开。

这天来自全球ING集团两百多种国家的总裁和总经理们，在阿姆斯特丹近郊的一种度

假胜地共聚一堂，票选出年度业绩体现最佳的国家、地域和经理人。台湾ING安泰是当日

会场内，风头最健的地域，因为我们才完毕并购不到一生半的时间，业绩体现出奇得好，在

这次企业大奖中取得头筹；我的接班人石宝忠也取得全球最佳领袖奖，台湾是体现最为突出

的一种地域。

ING集团最高领导人、总裁EwaldKist在大会的整场演说中，前后三次提到我的名字，

大为肯定与赞赏，坐在一群蓝眼金发的同侪席间，我真是觉得无比光彩，一股荣誉感油然而

起。我感觉耳根烫烫的,猜测自己可能脸都红了，只是旁人极难窥视到我内心澎湃的情绪。

职场生涯最大挫折

两年前，一样的六月天，我飞了大半个地球，赶到康乃狄克美国安泰人寿总部，当场晴

天霹雳地得知，总企业最终还是决定将我们国际寿险部“卖”给ING集团。

这是我职场生涯中，感觉最错愕、也最挫折的一天。尽管从2023年初以来，ING集团

并购安泰的谣传一直不断，但我一直充斥信心。因为台湾安泰是个盈利的机构，十二年来，

我从零开始，将它打造为外商保险企业的第一品牌，业绩名列台湾第四，又在1998年被评

为亚洲最杰出的保险企业，一片大好势头下，不但进军大陆市场，还买下一家日我司，这么

好的企业，怎会沦为作嫁别人、被“卖”掉的命运？但是就在前一年，总企业还曾评估要将金

融管理部和国际寿险部合并，成立一家国际金融企业，计划后来在华尔街上市，并内定我是

将来亚洲区的主管，相当于企业的二号人物，让我兴奋不已。怎么可能一夜之间，我从等着

要高升、集团内最刺眼的大红人，变成并购易主、前途未卜、任人摆布的棋子？先前曾有台

湾媒体报道说安泰想并购国泰，这下安泰反被人先买走了，我完全能够想象，同业间是怎样

等着看我的笑话。

被选择，也选择自己的前途

从美国返回台湾的飞行途中，我看着窗外朵朵白云：哪里想到自己也会有从云端跌落万

丈深渊的一天。学校毕业后，我就一直是同侪间的佼佼者。年龄轻轻就考上令人称羡的公务

员；随即进入香港最大的寿险企业，成为全香港第一位精算师；外派马来西亚体现优异，是

集团内最年轻的总经理；来到台湾一手打造安泰传奇……我这一生几乎都是打着顺手球拍，

在“稳操胜算”中不断开拓出自己的格局。安泰被并购，使我生平第一次觉得，自己像被缴了

枪械的士兵，命运不是操控在自己的手里。

长久以来，我一直奉行商业社会的竞争法则：只要努力体现，一定会被肯定。这次的并

购事件，却让我深受打击：个人纵使再努力，大环境的条件不配合，也是枉然，太多变量不

是你能掌控的。

说来奇妙，当我这么一想，反而重新得力，心情整个都放开了。将来要发生的事，不是

你能掌控的，紧张也没有用；若是你能掌控，又何须紧张呢？于是我解开了先前种种疑虑：

“ING是真有诚意要留用我？或是过渡人选？”“将来的老板好相处吗？”“两家企业并购后的

人事大权，我还能掌控吗？"我只问自己：“想不想留下来？”毕竟这个决定权，还操控在我的

手里。其实人生最难面正确是抉择，一旦想清楚了，勇气和信心都会跟上来。我大约只花了

一种星期的时间，就从谷底的情绪走了出来，主要是我想清楚了自己下一步该往哪里去。我

做了一种非常“感性，的抉择：继续留在安泰。其实人生最难面正确是抉择，一旦想清楚了，

勇气和信心都会跟上来。

没有白吃的午餐

我懂得这个决定在诸多人眼里是不够“理性”的，一般专业经理人面临企业被并购时，多

半选择另谋高就。因为新东家大多有自己的人事布局，会重用旧人的情况极少。虽然重用，

也是因应过渡期，就等新的接班人培养出来，旧人被撤换只是时间早晚的问题。在传出ING

集团将并购安泰的前后时诃里，曾有多家保险企业和我接触过，但我深知“天下没有白吃的

午餐”，这些企业争相挖角，所花的成本后来全部要在你身上回收，一定会逼你回头去挖更

多原先企业的资源，像人力、客户之类的。这种做法，我觉得跟自己的良心很过不去。我在

安泰十几年，一直标榜“要做一家很不同的寿险企业”，诸多员工为了理想进来，诸多客户也

赞同我们的经营理念，反而我自己破坏了那么好的企业，岂不太可惜了吗？我的心里有一种

声音很清楚地告诉自己：“一旦离开安泰,绝不会继续待在保险业。”长久以来，安泰就像一

种大家庭，员工们喜欢我，也很依赖我。我心想：“自己一手经营的企业，我离开后应该要

更加好才是，而不是从此走下坡。”就个人来说，我确实是做了一种“感情用事”的抉择，但就

大局来考虑，其实是一种很“理性”的决定。

越困难，越喜欢

驱使我留下来的另一种强烈动机，就是越困难的工作，我越喜欢做。众人都看好我去别

家企业，觉得那样我会更有发展、更受重用，而我就偏要留下来证明，不论ING集团新老

板怎么待我，我领导的台湾团队就是不同。既然ING集团是靠并购起家的，我跟其他司事

一样，都是ING“买”来的,一样的背景，别的专业经理人能够做下去，为何我不行呢？何况

我的能力一点也不输给他们！两年过去了，我和我的经营团队心手相连，在新东家领导下，

ING安泰的业绩再创高峰，一般企业在合并之后，人心思动、主管求去、新旧文化无法相融、

员工适应不良等等“并购症候群”，并没有严重地发生在我们身上。我不但主管大中华区的业

务，也是亚洲区执行董事会的组员之一，职权比从前更大。ING集团也比从前更主动布署大

陆市场，继上海之后，在大连和广州分辟新据点，朝我的梦想"复制台湾经验到大陆”，更迈

进了一大步。这些成就，能在“不放弃自己的道德与信念下”一一达成，是我最感到欣慰与骄

傲的。尤其是我历来主张为“3C哲学”：把Change（变动）

视为Challenge（挑战），反而有Chance（机会）开创出新局面，也在这场并购易主町‘婚

变”案中，得到最佳实践。把“变动”视为“挑战”，反而有“机会”开创出新局面。

人生2不按牌理出牌

订一种人人绞尽脑汁、全力以赴，

甚至熬夜加班都未必能达成的高目的,

谁还有时间力气去争位子、传流言，和打小报告？

许多人都懂得我喜欢不按牌理出牌，虽然换了新东家，我还是不改本色，企业合并后走

立即任的第一天，我就向新旧同仁宣告企业“不裁人”。诸多人大吃一惊，因为几乎全部的企

业在并购之后，为了精简人事成本，一定会裁人，因应新的变局。尤其我的新老板ING集

团是靠并购起家的，怎么可能答应新并入的企业“不裁人”？

当初并购案在进行谈判时，有三项条件是我非常坚持的:第一，保存“安泰”的原名称；

第二，不裁人；第三，照顾“9・21”孤儿的承诺不变。ING集团的谈判代表当场面露惊讶与

不解的表情，他们过去从未处理过这种“不裁人”的要求，心中一定在想：“这个人简直是给自

己找麻烦！”等着看我怎样收拾残局。成果ING安泰在我坚持“不裁人”的营运下，2023年业

绩大幅跃升39%,获利营收超乎想象的好。

我不按牌理出的第二张牌，是在两家企业合并不到六个月，正值兵荒马乱的整合阶段，

独排众议，坚持报名参加全岛的‘品质奖”。这个全岛性的比赛，被业界视为卓越管理的最高

荣誉，过去37年都只有制造业报名参加，台积电、华硕、旧M等都曾得奖。当初一位记者

朋友很不屑地问道：“保险业也敢来参加？”同仁们也觉得我们参赛的时机非常不利。成果

ING安泰2023年落选，但是2023年就抱回奖杯，又在保险业写下创举。大家看我三不五

时，总会出些“与众不同”的招式，觉得我这个人好出风头，其实我有一套自己的战略思维。

因为懒，所以想与人不同

我喜欢做“与众不同”的事情，是因为我很懒散。因为做历来没有人做过的事，就没有与

人一较高下的压力，更能够发挥自己。反而是跟着前人的脚步，走相同的路线，觉得这么比

较轻易成功，但其实必须要做得比前人更加好，才干有所超越。当你做与众不同”的事时，

还能够看到更多机会，因为在你之前，历来没人做过相同的事情，没有人发觉这里面其实隐

含着许多契机。所以每当我想达成高目的的绩效，以“与众不同”的措施来做，成功的机会反

而比较大。大部分企业在合并后来都会裁人，理由不外乎是节省成本。而我历来不主张裁人，

因为企业假如要请人走路，有措施、能干的人一定先走了，剩余来的员丁不懂得哪天轮到自

己，肯定是人心惶惶，不可能全心全意做好工作，怎样能够达成新老板更高的要求？要懂得

新老板都是花了不少银两进行并购，势必订下更高的业绩目的，才干赚回他收购的成本。员

工要加倍努力，才干让新老板满意，压力其实相当大，此时更需要稳住军心，提升士气，所

以我绝不主张裁人。

在ING集团与安泰的并购过程中，我不但不裁人，还竭力挽留员工，而且在人事均布

局上，颇费一番心思索虑，以稳住大局。

心思花在“正事”上

没错，安泰原先的业务员将近一万五六千人，乔治32但是一千五六百人，两边主管的历

练能耐是有些不同。但我觉得合并最主要就是把人留下来，尤其要把生产单位的人心留住。

安泰团队的向心力历来很高，这点我很有把握，而乔治32因为是将被解体的企业，员工人心

难免浮动，制度上也要迁就安泰作调整，这时让他们的人当主管，下面的人会比较有安全感。

我记得当初乔治亚已经有业务员开始松动，跟随他们原来的总经理跳槽到别家寿险企业去。

人心思危之际，安泰呈现的宽容气度，稳定了不少人心。常有人问我，难道你们合并后，不

曾出现派系倾轧或是人事斗争的现象吗？我很坦白地回答：“彼此是要花些时间和力气去适

应对方，但要花心思和时间去斗倒对方，我看极难！因为他们有太多‘正事’都忙不完了。”

我的做法很简朴，就是定下一种非常高目的的营业计划，让大家全部的精力都放在这个

看似不可能达成的任务目为上。当人人绞尽脑汁、全力以赴，甚至熬夜加班都未必能完毕新

任务，谁还有时间力气去争位子、传流言和打小报告？

越忙越开心

外勤人员忙着冲业绩，内勤人员我也不让他们闲着。尤其我坚持不裁人，在人手充裕的

情况下，怎样让大家都有工作忙，而且忙得很有意义，又能在短期内看到体现绩效，实在是

一门大学问。这就是为何我在合并之初，执意参加“品质奖”竞赛的原因。我心想，过去十几

年来，安泰一直在冲业绩，目的能达成就很满意了，没有余暇检视工作的流程和品质。

利用这回合并变革的时机，恰好进行内部大整顿，借着参赛将企业里的人、事、制度、

策略做一种总体检，等于是把企业的优缺陷全都揭发出来，在短期内改善我们的工作流程。

没有想到，“品质奖’过去都是发给生产导向的制造业，服务业或是金融业历来没有人来申请，

更别提保险业了。安泰的参赛，确实令诸多人感到错愕。

一般人时刻板印象，觉得保险业时有理赔组纷，业务员不要骗人就不错了，还高谈什么

服务品质？不但一般大众不懂，就连担任评委的各大学管理教授，也对这个行业不太了解，

在评审过程中提的问题，经常牛头不对马嘴：“你们为何要做这个？要做那个？”“背后的动机

是什么？”从评委问的问题就懂得，他们其实也在学习。这些在学校讲课的评委，看到安泰

能够将“客户导向”四个空洞的字，落实为能够量化、原则化和人性化的流程管理，和过去参

观工厂的质量管理经验完全不同，眼界为之大开，当场仔细做笔记，采撮实例，作为后来讲

课的教材。成果第一年我们不幸落选，我觉得有些惋惜，评委们可能并不很清楚怎么评估保

险企业的品管。

第二年卷土重来，我尤其指派一位资深副总经理负责这项工作，而且请他加入董事会做

报告。我对此比赛的注重，可能又开各家保险企业的先例。总之，全企业上上下下被我“整”

得很惨，又是请顾问企业训练上课，又是每天开会检讨，洋洋洒洒编出了四大本工作流程。

同事们虽然叫苦连天，但原先发份公文要三天的流程，目前只要两天即可完毕，“客户满意

度”也比并购之初提升许多，工作效率大为提升，这份成就感比得奖还开心。

人生3精算风险谋略闯关

没有人是天生的将才，

我也是从一次次的临危授命中，

渐渐磨出自己的胆识，

终于有机会将理想付诸实现。

我年轻时任职香港友邦人寿，因为体现优异，高升外派到海外。在马来西亚工作的那七

年，真是蛮值得回味的。

饶富南洋情调的吉隆坡，环境舒适、物价便宜，马来人又很热情，中午的饭局永远排不

完。下了班大伙就回家，工作竞争没有香港那么剧烈，生活很惬意。我的第二个和第三个孩

子都是在那儿出生，周末的时候，我常和两个儿子就在后院的空地上踢起足球来，尽享亲子

之乐。

工作上的磨练更是前所未有，一种接一种的挑战，难度越来越高，我也越战越勇，从一

位害羞的专业精算师，历练成独当一面的管理者。而我最爰惜的经验，是和本地政府在拉锯

谈判中，首开东南亚各国风气之先，开创“业务员考试制度”、“寿险训练中心”和“马来西亚精

算师协会”等等，有一种拓荒者的成就感。

处理问题靠变通

没有人是天生的将才，我也是从一次次的临危授命中，渐渐磨出自己的胆识，终于有机

会独当一面，将我的理想付诸现实。在这历练的过程中：我发觉一种很有趣的现象：企业都

设有制度，但诸多时候处理问题不是靠制度，是靠你能演机变通；企业也一定有工作手册，

偏偏要你负起责任的时候，就是手册上没有写的！

胆大包天、心细如丝

我的大胆行事，还能够从“诈”弹事件中看出。当初马来西亚的工会仍与企业处于对峙状

态，经常有人骚扰，威胁警告在大楼安顿了炸弹，就等着看我们疏散全体员工，告知警

方拆除炸弹，弄得全企业人心惶惶，无法正常上班。几次下来，大伙也懂得是谎报事件，但

基于安全顾虑，每次还是丢下手边的工作，全员大撤雷，真的是到了不堪其扰的地步。

有一天，又有打进来说企业被安顿了炸弹，这一回我铁了心，不想再被人威胁，于

是做了一种很大胆的动作，就是什么动作都没有，让全企业继续上班。事后诸多同仁被我吓

坏了，觉得我不该拿大家的生命安全当赌注。我告诉他们我不是“枉顾”人命，而是我很笃定

当日根本不可能会发生意外。因为企业已连续两天被警告说装了炸弹，人员疏散了两次，警

方也做了两次大清查，而且加强戒备中，歹徒怎么可能在第三天一大早就又安顿了新炸弹？

众人这才明白，我虽然大胆行事，其实心思细密。别忘了，我是个精算师，我要冒的风险，

一定都事先“精算”评估过。果然从此后来，企业再也没有接获“诈”弹的威胁。

我是个精算师，我要冒的风险，一定都事先“精算”评估过。

送你鱼，不如教你钓鱼

我的'突出"体现，不久就赢得总部的赏识，而且在业界打响了名声。当初友邦集团在马

来西亚除了一家分企业之外，也与本地人合资经营了另一家寿险企业，规模很小，只有一百

多名业务员，成立了十数年都在亏损。企业于是派我过云帮忙，先是担任副总一职，不到一

年光景总经理生病住院，改由我独挑大梁。

我接任这家小企业的总经理后，就开始苦思怎样扩大企业的业务。原来的小股东们当然

不愿再投资，没有资金投入怎样能够推动新业务呢？苦思良久，我想出了一种“革命性”的做

法，利用变化老式佣金的发放方式，让这家小企业转亏为盈……我胆敢尝试这套新做法，一

来因为企业小，业务员才一百多人，还能够安抚得住人心；二来我将业务要点放在招募新人

上，打出的标语是“佣金虽少、训练最佳”。因为我们将佣金成本花在教育训练上，所谓‘送你

一条鱼、不如教会你钓鱼"，对行业里的新手来说还蛮有吸引力的。过去从没有一家保险企

业乐意这么大手笔地训练新人，借着改革，我终于将数年的理想付诸实现。

脑袋比口袋主要

鼓励员工最佳的措施，不是只有加薪，而是帮助他们拥有终身受用的专业能力。而且不

论新旧员工，我都给他们训练课程，训练他们具有更强的销售能力。成果企业营收增长了，

成本没有增长，又有财力再去扩展新据点。在我的步步为营下，一年后这家企业的业务量整

个成长了一倍，业务员也扩充了三四百人。企业的股价也在一年内从一毛四飞涨到两块多，

到我离开马来西亚的时候，企业股价已增值为十四块多。但我觉得最大的收获，是看到业务

员和企业的关系大为改善,过去彼此只有“计算佣金”的金钱关系，目前多了一层“帮业务员赚

到更多钱”的训练关系。我从业务员感谢的眼神中，看到鼓励员工最佳的措施，不是只有加

薪，而是帮助他们拥有终身受用的专业能力，就是我常说的:“脑袋里的东西比口袋主要!"

我历来主张，帮助员工累积智能，比累积金钱更可靠。因为智能能够换钱，钱本身没有

措施再生钱，要让钱变更多的措施，就是用智能去换。智能不但能够换到金钱，还能够换到

快乐，不单只是物质方面，在心灵方面也能够得到满足，投资回报率能够说是无限高。

人生4善用新官三把火

1983年中英开始谈判九七的大限问题，香港人心浮动、港币贬值，移民风潮盛行，只要有

措施的人都想搬离香港。我却在这时候“逆势而行”，主动向美国总部毛遂自荐，希望从马来

西亚调回香港，主动争取到当初恰好出缺的总经理职位。旁人替我紧张，大环境动荡不安，

业务恐怕极难拓展，这时候坐上总经理的位置，等于是自跳火坑。但我历来自信：“越是艰

困的环境，越有挑战，也越有体现的机会。”

从年轻到目前我都是如此，只要有危机出现，我就精神百倍，很兴奋。我觉得这个时候

调回香港，才是大展身手为好时机！

拼命点火求体现

道理很简朴，就是因为大环境差，人心思变，企业上下才会寄望你来大刀阔斧做改革，

把企业业绩带起来。假如景气佳、钱很好赚，大家都不想变化，当主管的就很累了，再有能

力也极难发挥。

我一直相信，做生意有诸多种途径能够成功，坚守住自己的道德信念，企业一样能够赚

到钱。而且盈利中不忘道德，才是企业真正的成功。

充分准备，不生烦恼

看到周遭发生的大大小小事件，我习惯同步思索：假如发生在自己的企业或工作上，我

该怎么办？我日常就这么自我训练、做妥准备，不会等到问题发生了才烦恼。所以我敢大胆

地说，在台湾寿险界里面，任何人向我提出疑难杂症，我脑海里都有答案。可能并非上上策，

可能措施很笨，但是一定有一套自己仿真观察、深思熟虑后的应变之道。

这也是为何我总是信心满满，不怕任何挑战的原因！我提议年轻人:

1.多观察其别人怎么做。

2.自己进一步分析。

3.仿真情境，假如自己在那种情况下，怎么处理？

4.因人因事变通。

综合以上四个环节，自信心慢慢就能培养出来，一旦突发事件出现，也会应付得比别人

妥帖。日常就这么自我训练、做妥准备，不要等到问题发生了才烦恼当年日本关西大地震后，

日本有家银行的资料全部损毁，根本无法招架客户的提存款。我当初就引觉得戒：台湾也处

于地震带，假如遇上大地震怎么应变？尤其是资料遗失、计算机系统毁损，纵有光盘也无用

武之地。最佳的措施就是设置“异地后援中心”，一点也不用紧张资料流失。当初全台湾金融

业只有安泰和台湾银行设有“后援中心”，走在同业日勺最前面。“921”地震时，安泰能迅速反

应，主动投入救援工作，是因为我们日常就做好了危机应变。所以地震发生时，我们无需紧

张内部是否遭到破坏，比别人更有余力去思索怎样帮助人。

策略1把损失加倍“赚”回来

安泰的员工都懂得，我经常将这句话挂在嘴边：“有危机发生，正是让你体现的机会！”

一般人遇到危机或损失时，第一种念头就是：“赶快想法子降低损失！”能做到这一步就

觉得很庆幸了，极少想到：“再多花一点钱，很有可能将损失加倍赚回来。”

我记得在安泰开业的头一两年，曾发生赠品出现瑕疵的问题。当初客户买保单时，我们

会附上一份意见表，客户填写寄回之后，企业就寄送一份赠品。那时的礼品是能够靠在椅背

上撑住头部的吹气枕头，很适合坐长途车或搭飞机时使用。没想到礼品送出去后，却接到客

户投诉：“枕头会漏气！”怎么处理呢？一般企业都是换个枕头再寄给客户就是了，但是，我

觉得这么还不够，万屡次寄去的吹气枕头又是瑕疵品怎么办？而且这批赠品既然把关不严，

可能还有其他客户也收到了瑕疵品，但没来投诉。所以我做出了决定：

1.这批吹气枕头既然出现问题，不计损失，就此全方面淘汰，后来改送其他新赠品。

2.已经收过赠品的客户，不论所收到的是否为瑕疵品，全部补寄一份新赠品。但是附上

阐明：“前项产品可能有瑕疵，所以再奉送一份新赠品给您。”诸多同仁都被我的决定吓了一

跳，因为真的收到漏气枕头的客户可能微乎其微，有必要这么大手笔弥补吗？

赠品事小，形象事大

我分析给同仁听：“赠品事小，企业形象事大。”试想，当年的安泰刚刚打入台湾市场，

正值建立企业品牌形象之际，寄出附赠品有瑕疵，客户会怎么看待你这家企业？假设客户先

前收到的赠品没有问题，但收到“如此贴心、在乎客户感受的新赠品，对安泰的评价一定大

大提升，比你做任何广告宣传都有效。这就是我所谓的“多花某些钱，能够将损失加倍赚回

来”的例子。这个因为“危机处理’才有副'体现机会”，不是每天都会发生，就在一念之间，看

你怎样化解。

策略2用真情战胜危机

在我眼里，业务员一直是全世界最可爱、最单纯的一群人！你对他们好，他们一定也对

你好；反之，你若不拿出诚意善待他们，也会被整得很惨。

我已经很久没有在第一线处理业务员的情绪，近来遇到一件相当棘手的事，几位主管束

手无策，不得已转而上呈向我求援，考验我“危机处理”的能耐。

起因是一位离职的业务经理。她在安泰工作超出十年，手下有五六十名业务员。十几年

来她挪用了不少“管理费用”，企业对她相当头疼。有关“管理费用”的问题，数年来安泰一直

睁只眼、闭只眼。房租由总企业支付，其他行政上琐碎叼支出，就由各服务处自行负责。因

为业务经理手下带领许多业务员顾及他们的领导权威企业不太出面干涉各服务处的运作。

一旦严格查办的话，怕其他经理看在眼里会紧张：“不知何时轮到来抓我？”假如有污点就要

抓、就要调查，而且所检举的又都是过去的事，业务单位的士气难免会受影响。所以此类事

件处理起来要尤其谨慎。例如这位业务员，要“叫她走”很麻烦，搞不好她还可能反过来跟企

业打官司。最佳是能不伤和气“请她走”。毕竟十数年的业务经理，在企业的职位也不低，为

了让她的面子挂得住企业特地出了一份公文给她即将任职的新单位，说此人在安泰十几年，

对企业也有贡献，“业务品质”不错。为了这四个字，撰写公文的主管伤透脑筋，心想写的是

“业务品质”不错，而非“个人品质”好，明眼人应该都看得懂是怎么回事。而且刻意发这种公

文，对方多半也会起疑心，猜测这个人是不是很有问题c其实这位业务经理的'业务品质”确

实不错，她对客户的服务也是很好的。

原觉得事情就此善了，孰料这名业务经理去了新企业后，到处放话说安泰原先业绩不好，

都是她一手带起来的。这话传回她原先的服务处，五六十位业务员气得不得了，情绪一发不

可收拾，纷纷反弹批评企业处理不公：“安泰高喊的道德原则在哪儿？我们是冲着这个理想

进来的，为何主管贪钱企业不论，业务员挪用一点保费就拼命追究？“那天我去到现场才懂

得，业务员的情绪非常激动，尽管高层主管再三沟通，企业已加强管理，今后再也不必紧张

中阶主管搞鬼或巧立名目，还是不能安抚人心。

有的吵着说要搬家，离开这个是非之地；有的抱怨说，服务处要更名，不再以那位业务

经理的名字命名；更有的闹说“就是将被贪的钱还给我们，也不要”，他们要讨回的是公道！

吵闹沸腾声中，我站上讲台，拍胸脯确保：“这件事情我一定会处理得让大家开开心心！”

台下的喧闹声才开始平静下来，我继续说道：“既然大家不甘心被人这么欺负，我们就

不必忍这口气。要搬家，没问题，我支持你们！而且新的服务处就用我的名字'*

忝谴蠹宜岛貌缓茫俊苯即厂禄逗羯钠稽滴裨狈姜恼疲牡貌坏昧恕?/p>

闹了好几种月的离职风波，业务员憋在心中许久的怨气，一时间烟消云散，大家破涕为

笑。我用金钱买不到的'真诚相待"，和我自己名字里蕴藏的'无形价值"，换来了世间最可贵

的‘真情流露”，整个会场温馨感人。

人生1学会糊涂

我在外派马来西亚之前，是全香港第一位经过英国精算师资格考试的本地香港人，当年报纸

还刊载了这条新闻，所以我人还没到达马来西亚的分企业，就已经声名大噪。大家都在猜，

我这个人一定是很聪明、很会算计的厉害角色，业务员彼此耳语相传：“这个人很不好搞！

要小心。”

没错，年轻时刚当上主管的我，就是一副精明干练、锋芒外露的模样。我派驻马来西亚

当副总的这一年，才二十九岁，是整天宁'数字"交往，只要算得精就能够了。但在野业务员

的相处过程中，我学到诸多“做到”的道理。集团内最年轻的副总经理，能够想像我是多么地

自负，做起事来，总是自觉得高人一等。

当初我对业务员有着先入为主的观念，觉得他们就是一群很贪婪、不诚实、会欺乘客户

和占企业便宜的‘牛鬼蛇神”，对他们的防卫心很重。

别被偏见蒙敲双眼

年轻的时候也比较单纯，凡事都觉得企业是正确。因为每个人进入企业受训的时候，老

板都会教你按照企业章程去做事，能够执行企业章程，你就有前途。所以一种年轻主管在考

虑企业政策的时候，都是照他所熟知的观念来鉴定，不会怀疑企业的政策是否合理，或者盈

利的措施是不是违反道德，因为老板只教你说：“这么是合乎保险原理，照着做就对了。”

为何我能够升级那么快？就是我做事动作快、精明坚决、凡事都符合企业的要求。

所以每当客户有牢骚、业务员不满意来企业大吵的时候，我的应变态度就是：“要骂就

给他骂嘛！”尽管心里很不舒适，还是要落实企业的政策，就随他们去闹吧！而且只要有业

务员来投诉，我一定是支持内勤人员。因为我自己是内勤出身，一直以来的观念就是要尽责

维护内勤。而且我觉得内勤的干部大多是教授，教授怎能随便被人挑战呢？因着这些成见，

我和业务员的关系一直处于非常对立的状态，每次谈判破裂时，我也是高高在上的姿态：“你

不想干就走人啊！”直到有一天，变化我一生的最主要的事情发生了。

终于懂得保险业的意义我一时兴起，想去瞧瞧业务员自行举行的研讨会究竟在做什么。

他们每年找来马来西亚其他寿险企业的业务员合办这个大会，地点都选在本地的五星级饭

店，煞有其事的样子，引起我很大的好奇心。但是他们从不邀请内勤人员，在业务员的眼里，

内勤人员只是一群文弱书生，除了写点文章、算算数字，就是整天坐在办公室吹冷气纳凉，

彼此之间极少有互动。

当年的保险企业也不注重业务员的训练，更谈不