生产型企业绩效考核方案参考

大中型生产型企业绩效考核方案范例

第一章总则

第二章考核措施

第三章月度考核

第四章年度考核

第五章考核组织与申诉处理

第六章附则

第一章总则

第一条为提升珠联企业基础管理水平，建立科学日勺当代管理制度，充分调动

员工的主动性和发明性，使员工紧紧围绕企业的发展目的，高效地完毕工作任务，根

据企业目前的实际情况，特制定本管理措施。

第二条合用范围

本措施合用于珠联企业全体员工。

第三条考核目的

1.经过目日勺逐层分解和考核，增进企业经营目日勺的实现；

2.经过考核合理计酬，提升员工的主观能动性；

3.经过绩效考核增进上下级沟通和各部门间的相互协作；

4.经过考核规范工作流程，提升企业日勺整体管理水平；

5.经过评价员工日勺工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升本身工作水平

和综合素质水平，从而有效提升企业的整体绩效和整体员工素质。

第四条考核原则

1.以提升员工绩效为导向；

2,定性考核与定量考核相结合；

3.多角度考核；

4.公平、公正、公开原则。

第五条考核用途

考核成果日勺用途主要体目前如下几种方面：

1、月度绩效奖金的发放;

2、年度绩效奖金的发放；

3、薪酬等级的调整；

4、岗位晋升及调整；

5、员工培训安排；

6、先进评选

详细实施措施参照《珠联企业薪资管理制度》

第二章考核措施

第六条考核周期

考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1T0日内完毕上月的考核，

年度考核于第二年元月25日前完毕。

第七条月度绩效考核

(-)绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职员作任务完毕的

情况，涉及每个岗位的岗位职责指标和企业年度任务分解到部门及岗位日勺指标。

(-)月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位都有岗位相相应的绩效考

核表格。

第八条考核维度(即所占百分比)

考核维度是考核对象考核日勺不同角度和不同方面，涉及业绩维度、行为维度。

(-)业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围涉及每个岗位

的岗位职责指标、任务目的完毕情况、对下属的管理和工作指导日勺绩效。

(-)行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任

职者在工作过程中体现出来的行为情况的考核。

不同层级的岗位业绩维度与行为维度占例如下表所示:

岗位层级业绩维度行为维度

基层85%15%

中层80%20%

高层及决策层70%30%

第九条考核主体

（-）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%,

自评得分占比10%。

（二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。

第十条绩效考核评分

考核表中的全部量化日勺考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能

量化日勺考核指标，按照如下六个评分等级评分，详细定义和相应关系如表1：

表1评分等级定义和分数表

等级ABCDEF

卓越优异良好一般合格差

实际体现明实际体现达实际体现基实际体现勉实际体现未

立RTK休TIP

显超出预期成预期计划本达成预期强达成预期达成预期计

成坝期订划/

计划/目的或/目的或岗计划/目的计划/目的划/目的或

定义目的或岗位

岗位职责/分位职责/分或岗位职责或岗位职责岗位职责/

职责/分工要

工要求，取得工要求，取/‘分工要/分工要分工要求，

求，取得出众

尤其出众的得比较出众求，有少许求，有一定有重大失误

的成绩

成绩的成绩不足或失误不足或失误

得分100〜9090〜8585〜8030〜7070〜6060分如下

第十一条年度考核

（一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，愈加好地选拔和

任用，在年度考核时增长能力考核。

（-）能力考核指被考核人完毕各项专业性活动所具有的基本能力和岗位所

需要的能力。主要涉及如下几类：

（三）部门责任人以上级别人员考核指标：

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

7、知识学习能力

（四）一般人员能力考核指标：

1、沟通了解能力

2、计划和执行能力

3、专业技能

4、知识学习能力

第十二条考核指标的设置

（一）考核指标根据岗位职责、工作计划、部门要点、年度计划等，由上下级

之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；

（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级约定，并报上一

级主管领导同意方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。

（三）依不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，中层干部7T1个，高层干

部1174个，结合岗位本身职责与企业各层次目的制定，选择考核周期内的工作

要点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标；

（四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施;

（五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级约定，并报上一级

主管领导同意方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。

第十三条考核指标设置日勺要求

（-）主要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作要点或岗位职责中的关键

性工作作为考核指标；

（-）挑战性：考核原则的制定要接近实际，以使目日勺能够达成，并具有一定日勺

挑战性；

（三）一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、确保上一级目日勺

为基础；

（四）民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同约定，而不单单由上级指

定。

第十四条考核指标日勺权重

（一）权重体现单个考核指标在指标体系中的相对主要程度，以及该指标由

不同的考核人评价时的相对主要程度。

（二）详细权重见月度考核、年度考核日勺有关内容。

第十五条考核统计

考核周期时期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其阐

明并相互认可。同步，由被考核人上级建立日常考核统计，将考核内容进行统计,

作为考核打分的根据，同步作为考核成果反馈和考核申诉处理的根据。

第十六条考核程序

1、各级考核主体进行逐层考核，并进行评分；

2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职；

3、各部门向人力资源部递交考核成果，计算成果并汇总公布；

4、各部门进行绩效改善计划。

第十七条人力资源部门将考核成果整顿归档，根据个人得分系数与部门得分系数

计算员工的月度绩效工资、年底奖金。详细绩效奖金发放原则造册《绩效奖金发放原

则》。

第三章月度考核

第十八条企业（涉及总经理在内）的全体员工均需进行月度考核。

第十九条月度考核由考核主体同步逐层进行考核。

第二十条月度考核的成果作为发放该月绩效工资日勺根据，同步，作为年度考核

日勺基础数据。

第二十一条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-10日对上月进行考核评

分。考核过程中根据考核表逐层管理，逐层考核，人力资源管理部门监督，并对

考核成果进行统计。

第二十二条每月28-30日各部门责任人拟定有关被考核人的考核表格，正式公

布，并报人力资源部备案。

第二十三条月度考核详细流程见下图所示。

图3-1：月度考核流程图

月府考核结货

第四章年度考核

第二十四条每年元月10-20日间同步开展各级人员能力考核，元月30日

前完毕年度考核日勺统计分析工作。

下一年度计划日勺制定于11月1日开启，12月15日完毕。各部门、各车

间于12月20日提交下年度工作计划及目日勺，经企业董事会同意后执行。

第二十五条个人年度考核

（一）个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指

标、工作能力进行全方面综合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进

行，以整年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分；

（-）年度综合考核对员工日勺长久发展和能力长久体现进行评价，作

为晋升、岗位调动以及培训的根据，能力考核占年度考核的总比重为20%。

年度绩效考核作为计算年底奖金的根据。

（三）对在企业工作时间不足六个月或有其他特殊原因日勺员工，经考核

管理委员会同意能够不参加年度考核，考核成果视为良。

第二十六条个人年度考核环节

个人年度考核过程分为如下几种环节：

（-）个人年度考核增长能力考核指标，年度考核日勺详细得分为：

个人年度绩效考核综合得分二（工每月考核综合得分）/12

个人年度综合考核得分二（工每月考核综合得分）/12义80%+年度能力考核

得分X20%

（二）参加年度考核的部门责任人，由其直接上级在每年度元月10—20日

对有关能力指标评分。

（三）参加年度考核的高层管理人员，由董事会在每年度元月10-20日对

有关指标评分。

（四）参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月10-20日对

能力有关指标评分。

（五）年度考核评估于下一年度元月20日完毕，并汇总到人力资源管理部

门。

第二十七条个人年度考核成果的用途

个人年度考核成果主要作为职务升降、工资等级升降、年底奖金发放、

培训等工作的根据。

根据考核成果的不同，企业做出不同的奖惩决定，一般有如下几类：

（-）职务升降

绩效优异是职务晋升日勺必备条件。年度考核为“优异”及以上的员工,

列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。

年度考核连续两年为“合格”日勺员工由上级领导决定是否予以岗位调整

直至待岗处理；连续两年考核为“差，连续三年考核成果为“合格”的员工将

被待岗处理。

（-）工资等级升降

工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目的实现度、忠诚度、职业化

及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批经过

后予以调整。

（三）年度奖金分配

（四）培训

针对考核成绩，企业提供不同日勺培训。年度绩效考核为“优异”及以上

的J员工，优先列为深造培训的对象C考核为“合格”的员工，由人力资源管理

部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训I,帮助员工改善绩效。

第五章考核组织与申诉处理

第二十八条考核组织机构及职责划分

(-)考核管理委员会

考核管理委员会是企业考核日勺最高决策机构，由董事长、总经理、副总经

理、各部门责任人、财务部、人力资源部、行政部、各车间主管构成，承担如

下职责：

1、考核制度及有关制度修订日勺审批；

2、月度和年度考核成果日勺评议和审批；

3、员工工资日勺调整和考核等级百分比确实定；

4、员工考核申诉的最终处理。

(二)人力资源部

考核工作详细组织执行的常设机构，主要负责：

1、对考核各项工作进行组织、培训和指导；

2、对考核过程进行监督与检验；

3、汇总统计考核评提成果，形成考核总结报告；

4、协调、处理各级人员有关考核申诉的详细工作；

5、对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠

正、指导与处分；

6、为员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖

惩等日勺根据；

7、对考核制度提出修改提议。

（三）各部门责任人的职责

1、负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表;

2、负责本部门员工考核和等级评估；

3、负责根据考核成果帮助员工制定改善计划。

第二十九条考核申诉提交

被考核人如对考核成果不清楚或者持有异议，能够采用书面形式向人力

资源部提交申诉书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理

由0

第三十条申诉受理机构

（一）考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核

管理委员会日勺日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出提议,

重大申诉事项提交考核管理委员会受理。

（-）假如暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。

第三十一条申诉受理

（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的回

复。对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断日勺申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，

然后与员工所在部门责任人进行协调、沟通c不能协调的，人力资源剖上

报考核管理委员会处理。

（三）申诉处理回复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日

内明确回复申诉人；人力资源部不能处理的申诉，应及时上报考核管理委

员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理统

计后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理成果告知申诉人。

（四）见附件《申诉流程图》。

附：考核申诉流程图、表格

囱K-1由；1痴包阅

表5-2：

员工考核申诉表

申诉人姓名所在部门岗位

申诉事项

申诉事由

接待人申诉日期

表5-3:

员工考核申诉处理统计表

申诉人姓名部门职位

申诉事项

申诉原因摘要

面谈时间接待人

问题简要描述：

调查情况：

处理

统计

提议处理方案：

经办人：

备注：

第六章附则

第三十二条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核成果只

反馈到个人，不予公布。

第三十三条本措施由人力资源部制定、修改并负责解释。

第三十四条本措施实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本措施

相抵触的要求，一律以本措施为准。

第三十五条假如考虑到月度考核时间很紧张，那么就实施季度考核.

二、高层绩效考核表

总经理考核评分表（月度）

姓名/Ju

序评分

指标权重完毕情况得分

号等级

A）销售额目的完毕100%以上

得30分

B）销售额目的完毕90$以上

1销售额目的完毕率30%

得20分

O销售额目的低于90$得0

分

A）生产原材料成本控制率

在25席以内得10分

生产原材料成本控制B）生产原材料成本控制率

210%

率在30%以内得5分

O生产原材料成本控制率

在30%以上得0分

A）生产成本降低率1%。，次

品率1%0得10分

任务B）生产成本降低度1%。或次

生产成本降低率及次品

绩效310%品率1%,得5分

率

6U%C）生产成降低率不不不不大

（A）于1%。，次品率不不不不大于

1%o,得。分

A）实际管理成本与预算要

求相差土3%以内，得10分

B）实际管理成本与预算要

4管理成本预算匹配度10%

求相差5%以内，得5分

C）实际管理成本与预算要

求相差超出5%,得0分

A）人才达成率90席以上，得

10分

B）人才达成率85%以上，得

5人才达成率10%

5分

C）人才达成率低于85%,得

0分

A）费销比20席以内得10分

6费销比10%B）费销比不超出25$得5分

0费销比超出25%得。分

A）没有采用措施，支付了超

出应付数额，得0分

7合理避税额10%B）采用了合理正当日勺措施，

进行了合适优化，得10

分

“单项否决”指标：完毕情况：

加权合计

评分

指标权重要求目日勺得分

等级

A）提交书面报告1份，报告

中可采用意见方案超出

50%

B）提交书面报告1份,报告

1战略及文化书面报告10%中可采用意见方案超出

30%

C）未提交书面报告，或已提

交报告但可采用意见方

案不超出30%

A）于本月内建立业务流

程，并讨论后形成定稿，

得20分

管理

业务流程建立、培训、优B）于本月内形成业务流程

绩效220%

化、导入草稿，未形成定稿，得

40%

10分

（B）

O未形成业务流程，得0

分

A）于本月内建立财务流

程，并讨论形成定稿，

开展培训，且完毕财务

人员风险防控工作，得

15分

财务流程建立、培训、优B）于本月内建立财务流

315%

化、导入程，讨论形成定稿，未

开展培训或未完毕财务

人员风险防控工作，得7

分；

0财务流程未形成定稿，

得0分

A）于本月内完毕组织系统

七套方案，并讨论后形

成定稿，得25分

组织系统流程建立、培

425%B）于本月内完毕组织系统

训、优化、导入

七套方案，得15分

C）未形成组织系统方案，

得0分

A）于本月内建立运营流

程，并讨论后形成定稿，

得10分

运营系统流程流程建立、B）于本月内形成运营流程

510%

培训、优化、导入草稿，未形成定稿，得5

分

C）未形成运营流程，得0

分

A）于本月内建立技术研发

流程，并讨论后形成定

稿，得10分

技术研发流程建立、培

610%B）于本月内形成技术研发

训、优化、导入

流5分

C）未形成技术研发流程，

得。分

A）于本月内建立客户服务

流程，并讨论后形成定

稿，得10分

客户服务流程建立、培B）于本月内形成客户服务

710%

训、优化、导入流程草稿，未形成定稿，

得5分

C）未形成技术研发流程，

得0分

加权合计

任务绩

效考核C=A*60%+B*40%

总分

指标权重指标阐明评分要求评分

1级：认可成果，而不是强调愿望1级4分

行为考2级：承担责任，不推卸，不指责2级8分

核1承担责任20%3级：着手处理问题，降低业务流程3级12分

4级：举一反三，改善业务流程4级16分

5级：做事有预见，有防误设计5级20分

1级：任命员工合理1级4分

2级：能正确评价员工付出与回报协调性2级8分

3级：对员工业绩与态度进行客观评价3级12分

2领导力20%4级：掌握岗位精确工作技术及全方面教授技4级16分

术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜5级2。分

任力者

5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献

1级：接受邀请，维持正常工作关系1级4分

2级：建立融洽关系讨论非工作事例2级8分

3级：社会交往普遍发生3级12分

3人际关系20%

4级：成为密友并能正当拓展业务4级16分

5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为5级20分

战略合作方

1级：常规指标并清楚1级4分

2级：详细指导并告知操作措施2级8分

3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负3级12分

4指挥20%

责，控制场面4级16分

4级：团队工作井然，组员高场行为很好5级20分

5级：指挥具有艺术性，组员不易违规

1级：能做本职及下级决策，出现时间延长1级4分

2级：经过讨论，总能获取最终正确决策2级8分

3级：无依赖思想，使用理性工具3级12分

5决策20%

4级：有预见性，感性与理性决策误差小4级16分

5级：决策超出组织预见，成为组织组员决策5级20分

根据

加权合计：

总分

D=C*70%+B*30%=

(D)

签字：

考核人

年月日

财务总监考核评分表（月度）

考核期间：年月

姓名L-LJ

得分

序

考核项目权重目的值要求评分等级自上成

号

评级果

按要求完毕20分

资金使用成本资金不断流，但斐金使用

财务资金低于银行利息，成本与银行利息基本持平

120%

筹划主要业务资金10分

不断流资金断流或使用成本高于

银行利息0分

熟悉金融机构、

政策、业务、市实现增效减耗20分

2融资管理20%场、调控监管无变化10分

等，为企业增效有负面影响0分

创收

业绩每月3日前组织按要求完毕10分

指标经营绩效经营专题分析按时提供分析，但采信度

业370%分析及财10%会议，提供建设一般5分

绩务分析性指导意见，规延时提供分析且不予采信

考避经营风险0分

核按要求完毕10分

月度预算费用制定预算，误差率在

财务预算

410%与实际费用误5%-10*为5分

管理

差率在5%以内误差率超10%或无预算0

分

按要求完毕10分

每月25日前完

个别差错，不影响整体数

5财务咳实10%毕财务核实，无

据5分

差错

严重差错0分

财务体系流程完善90舟以

上10分

财务体系

财务体系流程财务体系完善80%-90%为

6管理流程建设10%

建立、优化完善5分

项目及培训

财务体系完善度低于80%

20%

为。分

财务信息资料齐全，无外按要求完毕10分

710%

管理泄资料丢失或外泄。分

培养贮备经理1

人才财务专业

810%名，主管2名缺乏一名扣3分

培养人才培养

加权合计

序权自上成

a行为指标指标阐明考核评分

I评级果

1级：不违反财务制度

2级：没有任何财务问题，并主动接受

1级4分

监督

2级8分

3级：不因本身利益而破坏游戏规则

1清财20%3级12分

4级：主动节省费用，并不影响工作质

4级16分

量

5级20分

5级：因为财务明磊，对其他组员产生

影响力与威慑力

1级：明知商业技术及信息的范围及要

点

2级：工作期间遵守单位保密协议，并1级4分

主动宣传正面信息2级8分

2商业保密20%3级：不进行商业性信息交易，不透露3级12分

行

单位发展的技术及战略4级16分

为

4级：维护企业商业机密并有实际案例5级20分

考

5级：影响别人做好商业保密，离职后

核

五年不脱密的职业操守

1级：认可成果，而不是强调愿望1级4分

2级：承担责任，不推卸，不指责2级8分

3承担责任20%3级：着手处理问题，降低业务流程3级12分

4级：举一反三，改善业务流程4级16分

5级：做事有预见，有防误设计5级20分

1级：任命员工合理

2级：能正确评价员工付出与回报协调

性1级4分

3级：对员工业绩与态度进行客观评价2级8分

4领导力20%4级：掌握岗位精确工作技术及全方面3级12分

教授技术并组织实施产生良好效果，培4级16分

训员工为胜任力者5级20分

5级：影响力大，员工自愿追随并付出

贡献

1级：接受邀请，维持正常工作关系

1级4分

2级：建立融洽关系讨论非工作事例

2级8分

3级：社会交往普遍发生

5人际关系20%3级12分

4级：成为密友并能正当拓展业务

4级16分

5级：亲和力强，感染不同层次社会伙

5级20分

伴成为战略合作方

加权合计

总

总分二业绩考核得分X80*+行为考核得分X20%=

分

考

签字：

核

年月日

人

技术总监考核评分表（月度）

考核期间：年月

姓名L-LJ

得分

序

考核项目权重目的值要求评分等级自上成

号

评级果

每月至少一项新技术、新工艺顺利推出，

技术革新

110%新技术、新工艺产生效果10分

数量

推出无推出。分

因新技术、新工完毕目的值20分

技术收益

220%艺作用，收益率增长5%以上10分

率

增长10%没有变化甚至降低0分

每季度进行一有新技术申报得20分

3技术申报20%

技术次新技术申报无申报0分

发展每月25号前按完毕目的值10分

业

70%要求提交行业按时提交，采信率在80%

绩行业调研

410%技术信息调研以上5分

考