(完整版)《管理学原理》期末考试试卷及答案

(完整版)《管理学原理》期末考试试卷及答案一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分。在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。）1.被称为“科学管理之父”的是（）。A.法约尔B.泰勒C.韦伯D.西蒙2.根据明茨伯格的管理者角色理论，管理者扮演的人际角色不包括（）。A.挂名首脑B.领导者C.联络者D.监听者3.在管理学中，计划工作的核心是（）。A.确定目标B.配置资源C.制定方案D.评估环境4.某企业随着业务规模的扩大，将组织结构从“直线职能制”调整为“事业部制”，这种调整属于（）。A.战略性变革B.结构性变革C.流程性变革D.人员变革5.决策的第一步通常是（）。A.确定决策标准B.识别问题C.拟定备选方案D.评估备选方案6.马斯洛需求层次理论中，最高层次的需求是（）。A.尊重的需求B.社交的需求C.自我实现的需求D.安全的需求7.赫茨伯格的双因素理论中，能够使员工感到满意但缺乏不会产生不满的因素是（）。A.保健因素B.激励因素C.环境因素D.个人因素8.领导生命周期理论认为，当下属成熟度较低（R1）时，应采取的领导风格是（）。A.指示型（告知型）B.推销型（说服型）C.参与型D.授权型9.控制工作一般包括的三个基本步骤是（）。A.确立标准、标准执行、衡量成效B.确立标准、衡量成效、纠正偏差C.衡量成效、找出原因、纠正偏差D.制定计划、执行计划、检查计划10.根据波特的一般竞争战略理论，如果企业追求市场份额最大化，通常采取（）。A.成本领先战略B.差异化战略C.集中战略D.多元化战略11.组织设计中的“管理幅度”是指（）。A.一名管理者能直接管理的下属数量B.管理者所拥有的权力范围C.组织中部门的数量D.组织的层级数量12.俗话说：“是骡子是马，拉出来遛遛。”这在控制类型中属于（）。A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.直接控制13.在沟通网络中，信息传递速度最快、准确性最低的是（）。A.轮式沟通B.链式沟通C.全通道式沟通D.圆式沟通14.亨利·法约尔提出的管理十四条原则中，被认为是管理等级制度核心的是（）。A.统一指挥B.统一领导C.等级链D.集中化15.期望理论认为，激励力的大小取决于（）。A.效价和期望值B.保健因素和激励因素C.努力和目标D.需求和满足16.某企业在制定年度计划时，不仅关注财务指标，还关注客户、内部流程和学习成长四个维度，这属于（）。A.目标管理B.标杆管理C.平衡计分卡D.关键绩效指标17.当环境不确定性较高，且组织需要快速响应市场变化时，适宜采用的组织结构类型是（）。A.机械式组织B.有机式组织C.直线制组织D.职能制组织18.下列关于扁平化组织结构的优缺点，描述错误的是（）。A.管理幅度较大B.信息传递速度快C.高层管理者容易对基层进行有效控制D.管理成本相对较低19.根据菲德勒权变理论，当任务结构低、上下级关系差、职位权力弱时，属于最不利的环境，此时应采取的领导方式是（）。A.任务导向型B.关系导向型C.民主型D.放任型20.创新是组织生存与发展的灵魂，其中技术创新的核心是（）。A.引入新产品B.采用新的生产方法C.开辟新市场D.实现新的组织形式二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分。在每小题列出的五个备选项中有两个至五个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。）21.管理者需要具备的三项基本技能包括（）。A.技术技能B.人际技能C.概念技能D.决策技能E.演讲技能22.企业外部一般环境主要包括（）。A.政治法律环境B.经济环境C.社会文化环境D.技术环境E.自然环境23.促使组织分权的因素主要有（）。A.组织规模扩大B.活动的分散性C.培训管理人员的需要D.环境的复杂性E.生产线技术的复杂性24.依据公平理论，员工恢复公平感的常见方式有（）。A.改变自己的投入B.改变自己的产出C.改变对自我或他人的认知D.改变参照对象E.选择离开25.目标管理的基本特点包括（）。A.目标的具体性B.参与决策C.明确的时间规定D.绩效反馈E.过程控制三、判断题（本大题共10小题，每小题1分，共10分。请判断下列各题的正误，正确的打“√”，错误的打“×”。）26.泰勒的科学管理理论主要关注如何提高工人的劳动生产率，其核心是“经济人”假设。（）27.只有正式组织才具有凝聚力，非正式组织对正式组织的目标实现总是起阻碍作用。（）28.战略计划通常覆盖期较长，内容较抽象，由高层管理者制定。（）29.在紧急情况下，为了提高效率，管理者可以适度违反“统一指挥”原则。（）30.激励理论中的“强化理论”是由美国心理学家斯金纳提出的，该理论侧重于研究行为结果对行为反作用的影响。（）31.事业部制组织结构遵循“集中决策、分散经营”的原则，各事业部是一个独立的利润中心。（）32.滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法，这种方法可以避免计划的不确定性带来的负面影响。（）33.冲突对组织来说完全是有害的，管理者应尽一切努力消除冲突。（）34.审计法是控制的一种常用方法，其中财务审计主要用于检查财务收支的合法性。（）35.学习型组织的五项修炼中，系统思考是核心，它整合了其他四项修炼。（）四、填空题（本大题共10小题，每小题1分，共10分。请将正确答案填写在题中的横线上。）36.韦伯提出的理想的行政组织体系理论，也被称为__________理论。37.计划的层次体系通常包括：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和__________。38.决策不仅要有选择方案的过程，还强调__________。39.根据罗伯特·卡茨的研究，对于高层管理者而言，最重要的技能是__________。40.组织结构设计的权变因素主要包括战略、环境、__________和技术。41.领导者的权力来源通常分为两大类：一类是职位权力，另一类是__________。42.沟通的过程通常包括发送者、编码、信息、通道、解码、接收者和__________。43.控制工作按控制点的位置不同，可以分为前馈控制、同期控制和__________。44.彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出，学习型组织的五项修炼包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和__________。45.在管理学中，__________是指为了实现特定目标而对现有资源进行组合和配置的过程。五、名词解释（本大题共5小题，每小题3分，共15分。）46.霍桑效应47.事业部制48.核心能力49.程序化决策50.平衡计分卡六、简答题（本大题共4小题，每小题5分，共20分。）51.简述泰勒科学管理理论的主要内容。52.简述组织设计需要遵循的基本原则。53.简述激励的过程（基于行为科学观点）。54.简述有效控制系统的基本要求。七、案例分析题（本大题共2小题，每小题25分，共50分。）55.案例一：某电子科技公司的发展与变革宏图电子科技有限公司（以下简称“宏图科技”）成立于2000年，初期主要从事电子元器件的代理销售。当时公司规模较小，员工不足50人，总经理老张直接指挥所有业务，采用简单的直线制组织结构。这种结构在当时反应迅速，决策高效，帮助公司迅速在市场上站稳脚跟。随着业务的快速发展，宏图科技开始涉足自主研发和生产，到了2010年，员工人数已超过1000人，产品线扩展到通信设备、消费电子等多个领域。老张依然沿用过去的做法，事必躬亲，大小事务都要亲自拍板。结果导致公司决策速度变慢，市场反应迟钝。同时，由于缺乏明确的授权和分工，部门之间扯皮现象严重，经常出现销售部门承诺了交货期，但生产部门却无法按时完工的情况。此外，老张感到精力严重透支，意识到必须进行变革。2011年，宏图科技聘请了专业的咨询公司进行诊断。咨询公司建议公司进行组织结构调整，引入“事业部制”，将公司按产品类别划分为通信事业部、消费电子事业部和元器件代理事业部。各事业部拥有独立经营权，设立各自的职能部门，对本部门的利润负责。总部只保留重大决策、财务监控和人力资源规划等核心职能。起初，老张对下放权力有些顾虑，担心失去对公司的控制。但在咨询公司的劝说下，他决定尝试。改革初期，由于各事业部为了争夺资源产生了内部冲突，一度出现混乱。但随着机制的完善，各事业部的积极性被充分调动起来，研发速度加快，市场响应更加灵活。2015年，宏图科技的销售额突破了50亿元。然而，到了2018年，新的问题出现了。由于各事业部独立核算，导致研发资源分散，重复建设严重。例如，通信事业部和消费电子事业部都在研发类似的底层软件，造成了极大的浪费。同时，各事业部为了追求短期利润，忽视了公司整体的长远战略布局。面对新的挑战，老张再次陷入了沉思：公司下一步该如何调整？问题：(1)分析宏图科技在2010年面临的管理困境及其产生原因。（10分）(2)结合案例，分析事业部制组织结构的优缺点。（10分）(3)针对宏图科技2018年出现的新问题，请你提出合理的改进建议。（5分）56.案例二：李经理的激励难题李明是某大型制造企业生产车间的经理，管理着40多名一线员工。该车间主要负责产品的组装工作，工作内容单调重复，技术含量不高，但要求较高的精细度和耐心。最近几个月，李明发现车间的生产效率明显下降，次品率上升，员工迟到早退现象也有所增加。为了解决这个问题，李明决定采取一些激励措施。首先，他提高了全勤奖的金额，并承诺如果月底能超额完成生产任务，每个人都能获得一笔可观的奖金。然而，实施一个月后，效果并不理想。虽然迟到早退的现象略有减少，但生产效率并没有显著提升，次品率依然居高不下。李明感到困惑，于是找了几位老员工谈话。一位老员工直言不讳地说：“李经理，钱当然重要，但我们每天就像机器人一样重复拧螺丝，太枯燥了。而且，不管我们干得好坏，只要没出大错，在您眼里都一样。上次小王提出了一个改进工装夹板的建议，虽然省了不少力，但您也没怎么表扬，大家觉得没劲。”另一位员工补充道：“是啊，而且现在的绩效考核只看数量，不看质量。为了追求数量拿奖金，大家只能赶工，结果次品就多了。返工又要加班，大家怨气很大。”李明听了之后，恍然大悟。他意识到自己之前的激励方案过于单一，且存在导向错误。于是，李明对激励方案进行了重新设计。他引入了“质量之星”评选，每周评选出组装质量最好且提出改进建议的员工，颁发荣誉证书并在车间公告栏张贴照片；同时，调整了绩效考核指标，将质量指标（次品率）的权重提高到50%，且实行“质量一票否决制”，如果次品率超标，当月奖金取消。此外，他还设立了“合理化建议奖”，对于被采纳的建议给予物质奖励。新的方案实施后，员工的精神面貌发生了很大变化。大家开始关注产品质量，并且积极思考如何改进工作方法。两个月后，车间的生产效率提升了20%，次品率下降了30%。问题：(1)根据赫茨伯格的双因素理论，分析李明最初采取的激励措施（提高全勤奖、超额完成任务奖金）属于哪类因素？为什么这些措施没有产生良好的激励效果？（10分）(2)结合马斯洛需求层次理论和期望理论，分析李明调整后的激励方案为何能够取得成功。（10分）(3)该案例对管理者进行员工激励有何启示？（5分）参考答案及解析一、单项选择题1.B2.D3.A4.B5.B6.C7.B8.A9.B10.A11.A12.C13.C14.C15.A16.C17.B18.C19.A20.B二、多项选择题21.ABC22.ABCDE23.ABCD24.ABCDE25.ABCD三、判断题26.√27.×28.√29.√30.√31.√32.√33.×34.√35.√四、填空题36.科层组织（或官僚行政）37.预算38.决策的实施（或执行）39.概念技能40.规模41.个人权力（或非职位权力）42.反馈43.反馈控制44.系统思考45.组织五、名词解释46.霍桑效应：是指当人们意识到自己被观察时，会改变行为的现象。在管理学中，它源于霍桑实验，指由于受到额外的关注（如参加实验、被领导重视）而引起工作绩效上升的现象。47.事业部制：又称M型组织结构，是一种“集中决策、分散经营”的组织结构形式。它遵循“政策制定与行政管理分开”的原则，总部只保留重大决策权，而按产品、地区或市场划分事业部，各事业部作为独立的利润中心，拥有经营自主权。48.核心能力：是指组织独有的、难以模仿的、能够为顾客创造价值并使组织在竞争中保持长期优势的关键能力或资源组合。49.程序化决策：是指那些重复出现的、日常的、例行的决策。这类决策通常有现成的经验、方法和程序可循，可以按既定的程序、规则和标准进行处理。50.平衡计分卡：是由卡普兰和诺顿提出的一种绩效管理工具。它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，将组织的战略目标转化为具体的、可操作的衡量指标和目标值，从而实现全面的绩效评估和管理。六、简答题51.简述泰勒科学管理理论的主要内容。答：泰勒科学管理理论的主要内容包括：(1)工作定额原理：通过时间和动作研究，制定科学的工作方法和标准，以提高劳动生产率。(2)“第一流工人”原理：挑选和培训一流的工人，使其能力与工作相匹配。(3)标准化原理：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。(4)差别计件工资制：实行有差别的计件工资制，鼓励工人努力完成定额。(5)计划与执行分离：设立专门的计划部门，将管理职能（计划）与执行职能（操作）分开。(6)在管理控制上实行例外原则：高层管理者只处理例外事项，将日常事务授权给下级处理。(7)精神革命：强调雇主和雇员双方应进行一场“精神革命”，从对立转向合作，共同致力于提高效率，做大蛋糕。52.简述组织设计需要遵循的基本原则。答：组织设计的基本原则包括：(1)目标统一原则：组织结构的设计必须服务于组织的总体目标。(2)分工与协作原则：既要通过分工提高效率，又要通过协作保证整体目标的实现。(3)管理宽度（幅度）原则：根据管理者能力和任务性质，合理设定管理幅度，避免过宽或过窄。(4)统一指挥原则：每个下属应当只接受一个上级的命令，避免多头领导。(5)权责对等原则：职权与职责必须相当，有权无责会导致滥用权力，有责无权无法开展工作。(6)集权与分权结合原则：根据组织规模和环境，合理划分决策权的集中与分散程度。(7)稳定性与适应性相结合原则：组织结构既要保持相对稳定，又要具备适应环境变化的弹性。53.简述激励的过程（基于行为科学观点）。答：激励的过程是一个心理和行为的过程，主要包括以下环节：(1)需求：产生激励的起点，是个体由于某种匮乏或期望而产生的心理紧张状态。(2)动机：当需求达到一定强度且具有特定目标时，便转化为推动人们行动的内在动力（动机）。(3)行为：在动机的驱动下，个体采取具体的行动以寻求满足需求。(4)目标：行为指向的目标，即满足需求的手段或对象。(5)满足/反馈：当行为达到目标，需求得到满足，紧张感消除；若未满足，则会产生新的反馈，循环过程或调整行为。这一过程表明，未满足的需求是激励的根源，管理者需要通过识别员工需求，引导其产生有利于组织目标的动机和行为。54.简述有效控制系统的基本要求。答：一个有效的控制系统通常需要满足以下要求：(1)客观性：控制标准应客观、准确，避免主观臆断。(2)及时性：信息的收集和偏差的纠正必须及时，以减少损失。(3)适度性：控制的范围、程度和频度要适中，避免过度控制或控制不足。(4)经济性：控制产生的收益应大于其成本。(5)指示性：控制系统应能指出偏差发生的具体位置和责任人。(6)灵活性：系统能适应环境的变化，保持有效性。(7)战略性：控制的重点应放在组织战略和关键绩效指标上。七、案例分析题55.案例一：某电子科技公司的发展与变革(1)分析宏图科技在2010年面临的管理困境及其产生原因。答：困境：决策速度变慢，市场反应迟钝；部门间扯皮，协调困难；总经理精力透支，管理效能低下。原因：①组织结构滞后：公司规模扩大、业务多元化后，仍沿用简单的直线制结构。直线制缺乏专业化分工，所有管理职能集中于一人，导致管理幅度过宽，无法有效管理千人规模的企业。②集权过度：总经理事必躬亲，缺乏授权。高层陷入日常事务，无暇顾及战略，且决策链条拉长，导致反应慢。③缺乏横向协调机制：直线制下各部门仅对上级负责，部门之间缺乏正式的沟通和协作渠道，导致“销售”与“生产”脱节。(2)结合案例，分析事业部制组织结构的优缺点。答：优点：①责权利结合：事业部作为独立利润中心，拥有经营自主权，有利于调动中层管理者的积极性和主动性。②适应性强：能适应不同产品或地区的市场变化，决策灵活，响应速度快（如案例中研发加快、市场响应灵活）。③减轻高层负担：总部从日常经营中解脱出来，专注于战略决策和长远规划。④人才培养：事业部经理在独立经营中得到锻炼，有利于培养综合型管理人才。缺点：①资源配置重复：各事业部往往设立独立的职能部门（如研发、营销），导致资源浪费（如案例中底层软件重复开发）。②本位主义：各事业部可能为了自身利益而忽视整体利益，争夺资源，缺乏协作（如案例中忽视整体战略）。③管理成本高：需要较多的管理人员和管理层次。(3)针对宏图科技2018年出现的新问题，请你提出合理的改进建议。答：建议宏图科技在保持事业部制优势的基础上，进行适当的优化调整：①建立集中研发平台：将各事业部中具有共性、基础性的研发职能（如底层软件、核心技术）剥离出来，成立公司级的“研发中心”或“共享服务平台”，统一规划和分配研发资源，避免重复建设。②强化总部战略管控与协调：总部应加强对事业部战略方向的引导，设立跨部门的协调委员会，解决事业部间的利益冲突。③完善内部转移定价和结算机制：通过合理的经济手段，调节事业部间的利益分配，鼓励事业部之间的合作与资源共享。④建立统一的绩效考核体系：在考核各事业部利润指标的同时，增加对整体战略协同、资源共享率等指标的考核，抑制本位主义。56.案例二：李经理的激励难题(1)根据赫茨伯格的双因素理论，分析李明最初采取的激励措施（提高全勤奖、超额完成任务奖金）属于哪类因素？为什么这些措施没有产生良好的激励效果？答：李明最初采取的措施（提高全勤奖、奖金）属于保健因素。原因分析：根据双因素理论，保健因素（如工资、工作条件、公司政策、人际关系等）只能消除员工的不满，防止产生消