管理沟通课件-本科课程-Session-2-CommunicationStrategy复习进程

管理沟通课件-【本科课程PPT】-Session-2-CommunicationStrategy

什么是沟通？一.理解沟通1.什么是沟通问题:我发了个邮件你收到了吗？沟通---是意义的传递和理解.最完美的沟通是想法或思想传递到接受者后,接受者所感知的心理图像与发送者发出的完全一样.《要想沟通成功,意义不仅要被传递,还需要理解,理解了以后而且还应给予相应的反馈》管理沟通的内涵和要素

管理沟通的概念ConceptofMC

管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。

TheprocessofCommunicationFIGURE1.1TheCommunicationProcessPhase1SenderhasanideaPhase2SenderencodesideaPhase3SendertransmitsmessagePhase4ReceivergetsmessagePhase5ReceiverdecodesmessagePhase6ReceiversendsfeedbackCHANNELANDMEDIUM理解沟通沟通过程：信息源编码通道解码接受者信息信息信息反馈信息头脑中的想法技能、态度知识、社会文化传送信息的媒介：说、写、图画、手势。。。技能、态度知识、社会文化头脑中的想法管理沟通要素（ElementsofMC）信息源

InformationSource

(Whoisinitiatingaction?)听众

Audience(positive,neutral,ornegative;keyorsecondaryaudiences)沟通目标

CommunicationObjective

(solvingproblem)环境

Environment

(internal&external)信息

Message(Considerhowmuchinformationtheyneed,whatdoubtsthey’relikelytohave,howyourproposalwillbenefitthem?)媒介

Media

（speak,write,call,E-mail,meet,fax,produceavideotape,orholdapressconference)反馈

Feedback

(Communicationisnotanact,butaprocess.)

阿维安卡52航班的悲剧

仅仅几句话能否决定生与死的命运？1990年1月当日恰恰发生了这种事件。那一天，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致I一场空难事故，机上73名人员全部遇难。

l月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277、7米的高空。机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。

阿维安卡52航班的悲剧

晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。

关于沟通，必须澄清的两个事实（1）所谓人际关系，就是逢迎拍马、拉邦结派，是卑劣小人所为。

（2）只要有理，不必太在乎表达方式

关于沟通，必须澄清的两个事实（1）所谓人际关系，就是逢迎拍马、拉邦结派，是卑劣小人所为。

错。真正意义上的人技关系，是一种付出诚意的沟通，它早已超越了人们的陈旧印象。（2）只要有理，不必太在乎表达方式

错。表达方式是重要的。很多时候，我们做事情只是凭着“我觉得这是正确的”就去做了，却忽视了处理问题的方式方法。但如果每个人都固执于自己的道理，按照自己习惯的方式与人交往，这样的沟通注定失败。管理沟通的内涵和要素

一、管理沟通的概念ConceptofMC机—人沟通人—机沟通人—人沟通

管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。

信息沟通者听众（读者）反应渠道选择文化背景StrategiesCommunicatorstrategy沟通者策略CommunicationStyle

沟通方式Audiencestrategy

听众策略Messagestrategy

信息策略Channelchoicestrategy

渠道选择策略Culturestrategy

文化策略1.CommunicatorStrategy沟通者策略

1.沟通目标的确定Generalobjectives总体目标Actionobjectives行动目标Communicationobjectives沟通目标

例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对策。

表2.3目标案例总体目标行动目标沟通目标沟通各部门工作情况每隔一定时间报告X次这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月的成绩加强顾客基础每隔一定时间与X数量的客户签订合同读完此信客户将签订合同建立良好的财务基础保持不超过X的年债务与资产的比率读完这份电子邮件后会计将为我的报告提供确切信息；这份报告的结果是董事会将同意我的建议。增加雇用的女工数在某日之前雇佣X数目的女工通过这次会议我们将构思一项策略以达到这一目标；通过这次演讲，至少有X数量的女性将报名参加我们公司的面试。保持市场份额在某日之前达到X数量通过这一备忘录，我的老板将同意我的市场计划；通过这次演讲，销售代表们将了解我们产品的发展。CommunicatorStrategy:

Self-cognition,Self-positioning---PromoteCredibility第一、WhoamI？我是谁？第二、WhereamI?我在什么地方？第三、WhatcanIgivetheaudience?我能给受众什么？CommunicatorStrategy:

Self-cognition,Self-positioning---PromoteCredibility

第一、WhoamI？我是谁？--自我认知的过程（即如何正确地判断与感受自己，了解自我概念的内涵，理解其构成要素与改进策略；认识自我动机、自我态度在沟通主体策略中的重要性。）

CommunicatorStrategy:

Self-cognition,Self-positioning---PromoteCredibility

第一、WhereamI？我在什么地方？--自我价值的定位（回答“我在什么地方”则是沟通主体对自身的地位、能力、个性特点、价值观、形象等方面自我定位的过程。明确自己在组织中的位置、可获得的资源、组织传统观念和价值观等。自我定位是建立在明确的自我认知基础上的。）

沟通者策略

一、沟通主体分析的基本问题

Self-cognition

自我认知

“我是谁”——自身的物质认知、社会认知和精神认知，自身内在动机和外在动机。

Self-position

自我定位

“我在什么地方”——自身的地位、能力、个性特点、价值观和形象等方面的客观定位。Communicatorstrategy

Communicator’scredibility

沟通者的可信度Initialcredibility

(初始可信度)：在沟通发生之前听众对你的看法Acquiredcredibility

(后天可信度)：沟通者在与听众沟通之后，听众对沟通者形成的看法

?Howtopromoteyourcredibility?rank(身份地位)goodwill(良好意愿)expertise(专业知识)image(外表形象)sharedvalues(共同价值)Self-cognition沟通主体策略沟通者的可信度（Credibility）

—沟通者值得听众信任的程度

Howtopromoteyourcredibilityonceyouneedtomakeapresentationinforum?影响可信度的因素和技巧因素建立基础对初始可信度的强调对后天可信度的加强身份地位等级权利强调你的头衔或地位将你与地位很高的某人联系起来（如共同署名或进行介绍）良好意愿

个人关系、“长期记录”等值得信赖涉及关系或长期记录通过指出受众利益来建立良好意愿承认利益上的冲突，做出合理的评价专业知识知识和能力包括经历和简历将你自己与受众认为是专家的人联系起来，或引用他人的话语外表形象吸引力，受众具有欢迎你的欲望强调受众认为有吸引力的特质通过认同你的受众利益来建立你的形象；运用受众认为活泼的非语言表达方式及语言共同价值道德准则在沟通开始时就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来资料来源：引自玛丽·蒙特著，《管理沟通指南—有效商务写作与交谈》，钱小军，张浩译，清华大学出版社，1998。2.CommunicationStyle沟通方式Tell告知Sell说服Consult征询Join参与ManagerialStyle沟通形式AudienceInvolvement

听众参与程度

LowHighLowHighWriter/SpeakerControl沟通者对内容的控制程度AnalyzingtheSituation

TELL:youareinformingorexplaining;asaresultofthecommunication,youwantyouraudiencetounderstandsomethingyoualreadyknow.

你是在向你的受众提供或者解释一些信息，也就是说你在告知受众一些你已经知道的东西。SELL:youarepersuading;asaresultofthecommunication,youwantyouraudiencetodosomethingdifferent.

你在说服你的受众，你要你的受众在你的影响下，改变原有的做法。

(这两种方式统称为指导性策略)communicationstyle

CONSULT：youareconferring.Youneedsomegive-and-takewithyouraudience.Youwanttolearnfromthem,yetcontroltheinteractionsomewhat.

你在请教，你需要受众的意见和观点，你想向他们学习，对谈话内容的控制只是一部份。

(含有一定的合作性–就象调查问卷)JOIN：youarecollaborating.Youandyouraudienceareworkingtogethertocomeupwiththecontent.

你在寻求合作，你和你的受众一起讨论来寻求结果。

(如头脑风暴–自由讨论式会议)

这两种方式称为咨询性策略沟通方式告知说服征询参与

沟通目的在于通过为下属或他人提供建议信息或制定标准的方式帮助下属提高工作技巧，重在能力的提高。

沟通的目的在于帮助他人或下属认识他们的思想情感和个性问题，重在态度的转变。

指导性策略咨询性策略单项沟通One-waycommunication单向沟通可能较可取，当：—问题只属于轻微而时间又十分短促时—对下属是否接受问题的方法并不重要时—下属缺乏资讯又或当其缺乏解决问题的技巧时—主管人员缺乏处理回馈的技巧时双向沟通Two-waycommunication双向沟通可能较可取，当：—解决问题所要求的准确性十分重要而时间又充裕时—下属对于是否能接受解决问题方案很重要时—下属能提供宝贵的意见并具技巧解决问题时—主管人员已受相当训练并能给予具建议性的回馈时2.策略的选择

Case4:李明义和白露

你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。Case4(Cont.)

但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。

[问题]:这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么?你将如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属的关系也得到加强?你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果?3.信息策略

信息组织与传递主要是解决三组关键问题：一、怎样强调信息以引发客体的注意和兴趣？

二、如何组织策略性信息以保证客体兴趣的保持?

三、如何有效传递策略信息以实现沟通目标？

3.MessageStrategy

信息策略1、Howtoemphasizetheinformation?Directorindirect?

怎样强调：直接或间接2、Howtoorganizethestrategicinformation.如何组织策略性信息?MessageStrategy信息策略Usingthedirectapproach(90%)采用直切主题

委员会决定下月开始采取以下措施：（1）…,（2）…,（3）…、

其原因在于（1）…,（2）…,（3）

MessageStrategy信息策略Usingthedirectapproach(90%)采用直切主题–直接沟通

结论：在A商场的一次会议中，市场部李主任提出：“通过市场调查”，我们发现最近我们的市场份额正在向B商场转移。

原因在于：B商场重新布置商场以吸引新的顾客；B商场的媒体曝光度提高了20%；A商场在维持商场的整洁和有序方面有不良记录…….”MessageStrategy(Cont.)Advantagesofthedirectapproach

-Improvescomprehension:-Isaudiencecentered:-SavestimeMessageStrategy(Cont.)UsingIndirectApproach(10%)--采用间接沟通Advantagesoftheindirectapproach

-Sensitivemessage(withemotionalovertones)and:-Youraudience’sbiasinnegative

-Youraudienceisanalysisoriented-YourcredibilityislowMessageStrategy信息策略Usingtheindirectapproach(10%)采用间接沟通

（原因）在一次会议上，人力资源部经理指出：“由于以下原因，公司目前处于高速发展时期，规模迅速扩张；销售人员流失严重；销售人员普遍素质不高。

（结果）：所以公司决定对外招聘高素质的销售人员以满足公司发展的需要。”ApproachestoStructureDirectIndirectMainpointsfollowedSubsidiarypointsbysubsidiarypointsprecedingmainpointRecommendation Argumentsleadingbackedbyarguments torecommendationInformativePersuasiveCommunicationforManagers听众记忆曲线

最高最低开始结尾记忆程度

听众记忆曲线CommunicationforManagers直切主题间接靠入主题例子：中国商务代表团的招商引资时的

讲话…

首先讲在春光明媚的季节来到美丽的巴黎美丽的塞纳河畔等，再讲勤劳智慧的法国人民如何具有光荣的革命传统，三讲中法友好，四讲华夏有5000年文明，有长城、故宫、兵马俑等，最后讲招商的内容。

管理沟通中如何传递信息

思考:

假如你是个管理者，告诉你的两个职员：

(a)一些好消息(加薪或提升)

(b)一些坏消息(减薪或降职)

你准备如何通知他们?为什么要采取这种方式?

如何组织信息–

观点明确例：机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一次公司例会上，就技术改造的投入策略展开争论：生产部门经理A认为，公司现在的当务之急是降低成本，不要在效益不好的情况下，还加大技术改造的力度，他认为那样做是“找死”；而技术改造部门经理B认为，如果现在再不加大技改投入力度，将会阻碍资本扩张、延迟新技术的采用，这无疑是在“等死”。两人就观点问题如何进行沟通？

3.Content&Structure

内容和结构的组织

确定沟通内容的两个基本原则：以最简单的语言告知你的目标“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”〔例〕假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通：

对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的。对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按计划组织开展好工作。

4.

ChannelChoiceStrategy–

渠道选择策略TwoChannels:Verbal(语言沟通）:WritingorSpeaking

includingfax,SMS,email,voicemail,electronicmeetings,videoconferencemeeting,E-meetingetc.etc.Formalor

informalNon-verbal（非语言沟通）

ChoosingtheMostAppropriateChannelandMedium

AWrittenChannelisBestWhen

YouneednoimmediatefeedbackYourmessageisdetailedandcomplex,anditrequirescarefulplanningYouneedapermanent,verifiablerecordYouraudienceislargeandgeographicallydispersedYouwanttominimizethedistortionthatcanoccurwhenamessagepassesorallyfrompersontoperson.

Writtenmediainclude:

Lettersandmemos;reportsandproposals;electronicmail;FaxesChoosingtheMostAppropriateChannelandMedium

AnOralChannelisBestWhen

Youwantimmediatefeedbackfromtheaudience.YourmessageisrelativelysimpleandeasytoacceptYouneednopermanentrecordYoucanassembleyouraudienceconvenientlyandeconomicallyYouwanttoencourageinteractiontosolveaproblemorreachdecision.

Oralmediainclude:

Face-to-faceconversation,speeches,meetings;telephoneandvoicemail;audiotapeandvideotape;teleconferencesandvideoconferences.

Case:Motorola的有效沟通

Motorola公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机、电池、基站等5个生产厂，成为Motorola在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来最初的投资增加了9倍，工人人数从不到100人增加到了8000多人。年产值达28亿美元，这是一个在华投资成功的企业。

在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的个性。Channelchoicestrategy第四节沟通渠道选择策略Case:Motorola的有效沟通

最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性是它的“OpenDoor”。所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来“与任何级别的上司平等交流。”每个季度第一个月的1日到21日，中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题，这种对话是一对一和随时随地的。

Motorola的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“OpenDoor”式表达意见和发泄抱怨的途径：5.听众策略换个思维做人第一句:把自己当别人第二句:把别人当自己第三句:把别人当别人第四句:把自己当自己Audiencestrategy5.听众策略换个思维做人上述四句话正是管理沟通中应抓住的两大基本规律:

换位思考和移情

Audiencestrategy5.沟通对象的特点分析Whoarethey?他们是谁?Whatdotheyknow?

他们了解什么?Whatdotheyfeel?

他们感觉如何?Howcanyoumotivatethem?怎么激励他们？Audiencestrategy1.Whoarethey?(1)Whoshouldbeincludedinyouraudience?

哪些人属于受众范畴Primary

主要听众，又称直接听众Secondary次要听众，又称间接听众Gatekeeper守门人Opinionleader”意见领袖“Keydecision-maker关键决策者思考：假如你是一家广告公司的财务经理助理。你的老板让你起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告，你如何考虑该报告的受众？2.whatdotheyknow?Howmuchbackgroundinformationdotheyneed?

Lowbackgroundneeds;Highbackgroundneeds;MixedbackgroundneedsHowmuchnewinformationdotheyneed?

High

informationneeds;Lowinformationneeds;MixedinformationneedsWhataretheirexpectationsandpreferences?

Stylepreferences;Channelpreferences;Standardlengthandformatpreferences3.Whatdotheyfeel?

他们感觉如何?Inwhatleveltheyareinterestedinyourmessage?

听众对你的信息感兴趣程度如何

Whatistheirprobablebias:positiveornegative?Isyourdesiredactioneasyorhardforthem?

你所要求的行动对听众来说是否容易做到

Easyorhardforthem;Hardforthem4、激发听众兴趣

Howcanyoumotivatethem?1.Motivatethroughaudiencebenefits

以明确听众利益激发兴趣Tangiblebenefits

具体好处Careerortaskbenefits

事业发展和完成任务过程中的利益Howcanyoumotivatethem?3.Motivatethroughmessagestructure

通过信息结构激发听众

Opening开场白Bodyofthemessage主体Ending结尾

顾客定位：顾客需要什么？自我定位：我能给顾客什么？沟通策略：如何把“受众需要的”和“我能提供的”结合为一体？有效管理沟通的本质：换位思考练习的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。

6.文化策略一、跨文化沟通是经济全球化发展的要求

二、跨文化沟通的障碍分析

★观念冲突★行为方式冲突

Culturestrategy文化DefinitionThecharacterofasocialgroupthatsetsitapartfromothersocialgroups.文化的功能—文化决定事情的轻重缓急—文化决定态度—文化支配行为CultureStrategy

文化源远流长，包罗万象，无处不在，很难有统一的定义。根据世界著名跨文化与管理专家GeertHofstede的定义，文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式，文化包括价值体系，价值观是文化的基石。

—文化是连贯一致的

—后天习得的

文化策略（继续）受众策略：根据文化取向中对地位、权威和组织形象的不同期望，可能对主要受众的选择有所不同。信息策略：喜好节奏缓慢、仪式性强的谈判方式的文化大多倾向于间接靠入。偏向节奏快、高效率否定方式的文化倾向于开门见山。渠道策略：文化也可以影响渠道的选择。注重个人信义的文化选择口头沟通和协议；而注重事实和效略的文化注重则倾向于书面的沟通和协议。管理沟通要素（ElementsofMC）信息源

InformationSource(Whoisinitiatingaction?)听众

Audience(positive,neutral,ornegative;keyorsecondaryaudiences)沟通目标

CommunicationObjective(solvingproblem)环境

Environment(internal&external)信息

Message(Considerhowmuchinformationtheyneed,whatdoubtsthey’relikelytohave,howyourproposalwillbenefitthem?)媒介

Media（speak,write,call,E-mail,meet,fax,produceavideotape,orholdapressconference)反馈

Feedback(Communicationisnotanact,butaprocess.)

二、管理沟通的过程ProcessofMC

图1.1管理沟通的过程

重要的交谈：自我表露（self-disclosure）自我表露：一个人告诉另一个人一些自己不会随便透露给他人事情的过程约哈里窗口（Johariwindow）开放区域OPEN盲目区域BLAND隐秘区域HIDDEN未知区域UNKNOW自己知道自己不知道他人知道他人不知道分享——彼得·德鲁克：一个人必须知道说什么。一个人必须知道什么时候说。一个人必须知道对谁说。一个人必须知道怎么说。彼得·德鲁克还认为：目标管理提供了有效沟通的一种解决问题的办法@提问题——是沟通的第一要诀；@永远要倾听——是沟通的第二要诀；@面对面谈话——是沟通的第三要诀；@留心信号——是沟通的第四要诀；@使用普通语言——是沟通的第五要诀。

沟通要诀Case1：名医劝治的失败

我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。

Case1：名医劝治的失败

再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来谒见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去谒见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。Case1：名医劝治的失败

我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。

Case1：名医劝治的失败

再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来谒见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去谒见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。沟通的智慧

1.有效沟通，必须建立在对相同规则认知（同）的基础之上

2.有效沟通，必须拥有共同的愿景

3.有效沟通，必须得益于制度的保障(在企业层面上分析沟通，我们是否可以将有效沟通的智慧理解为：在制度体系的保障之下、遵循一定的规则、沿着共有愿景的创意表白与发挥)

沟通的智慧

有人将此