绩效考核设计方案

北大纵横管理征询公司

二OO二年八月

目录

第一章总则

第二章考核组织管理

第三章考核办法

第四章月度业绩考核

第五章年度业绩考核

第六章年度能力考核

第七章申诉及其解决

第八章附则

附录一：考核指标定义表

附录二：业绩考核评分表设计及填表阐明

附录三：能力考核评分表设计及填表阐明

总则

第一条合用范畴

第二条本办法合用于（如下简称“公司”）所有正式员工，其中公司

总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理

办法》执行。

第三条考核目

（一）通过绩效考核增进上下级沟通和各部门间互相协作。

第四条通过客观评价员工工作绩效，协助员工提高自身工作水平,

从而有效提高公司整体绩效。

第五条考核原则

（一）以提高员工绩效为导向。

（二）定性与定量考核相结合。

（三）多角度考核。

（四）公平、公正、公开。

第六条考核用途

（一）考核成果用途重要体当前如下几种方面：

（二）薪酬分派

（三）职务晋升

（四）岗位调动

（五）员工培训

考核组织管理

第七条公司董事会薪酬考核委员会职责

（一）由公司办公会成员与筹划财务部部长、人力资源部部长构

成。其职责如下：

（二）负责制定公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长考

核管理办法；

（三）审视公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司

及事'也部各部门中层以上人员年度考核成果；

（四）对员工考核申诉最后解决权。

第八条公司人力资源部职责

（一）作为公司考核工作详细组织执行机构，重要负责：

（二）制定员工考核管理办法；

（三）对各项考核工作进行培训与指引，并为各事业部提供有关征

询；

（四）对考核过程进行监督与检查；

（五）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作

状况、公司总部及事业部员工年度考核工作状况进行通报；

（六）对考核过程中不规范行为进行纠正与惩罚；

（七）协调、解决考核申诉详细工作；

（八）组织实行考核，记录汇总员工考核评提成果，并严格保密；

第九条建立员工考核档案，作为薪酬调节、职务升降、岗位调动、培

训、奖励惩戒等根据。

第十条各事业部人事管理职责

（一）作为各单位考核工作详细组织执行机构，重要负责：

（二）对各项考核工作进行培训与指引；

（三）对考核过程进行监督与检查；

（四）对月度、年度考核工作状况进行通报：

（五）对考核中不规范行为进行纠正与惩罚；

（六）协调、解决本领业部考核申诉详细工作；

（七）记录汇总本领业部中层及如下员工考核评提成果；

第十一条为本领业部人员建立考核档案，作为薪酬调节、职务升降、

岗位调动、培训、奖励惩戒等根据。

第十二条各事业部部长职责

（一）负责本单位考核工作整体组织及监督管理；

（二）负责解决本单位关于考核工作申诉；

（三）负责协助本领业部副部长、分管部门部长制定考核指标；

（四）负责本领业部副部长、分管部门部长考核评分；

负责对本领业部副部长、分管部门部长考核成果进行反馈，并协助其制定

改进筹划。

考核办法

第十三条考核周期

考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完

毕；年度考核于次年一月三十日前完毕。

第十四条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象

相应不同考核关系，见表1。

表1考核关系表

考核对象考核关系

总经理董事会、直接下级考核

公司副总经理、事业部

直接上级、同级、下级考核

部长及副部长

部门部长直接上级、同级、下级考核

部门普通职工直接上级、同级考核

操作工人直接上级

第十五条考核维度

考核维度是对考核对象考核时不同角度、不同方面。涉及绩效维度、

态度维度、能力维度。

（一）每一种考核维度由相应测评指标构成，对不同考核对象、不

同考核期间采用不同考核维度、不同测评指标。

1.绩效：指被考核人员通过努力所获得工作成果，从如下三个方面考

核:

2.任务绩效：体现本职工作任务完毕成果。每个岗位均有相应岗位职

责任务绩效指标。详细参见《任务绩效指标》。

（二）管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能发挥。指标定义详

见附录一表1-1O

（三）周边绩效：体现有关部门（或有关人员）团队合伙精神发挥。

指标定义详见附录一表1-2。

第十六条态度：指被考核人员对待工作态度。态度考核分为：积极

性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表l-3o

第十七条能力：指被考核人完毕各项专业性活动所具备特殊能力和

岗位所需要素质能力。

第十八条任务绩效指标设立原则

（一）可控性：指标可以测量或具备明确评价原则，必要为被考核

人所能影响；

（二）当期可测量性：指标可以测量最短周期应与考核期一致；

（三）重要性：指标项不适当过多，注重于对公司业绩有直接影响

核心指标，普通为5—8个；

（四）一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完

毕上一级目的为基准；

第十九条挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、将来发展预测、同

行业竞争对手业绩拟定，不适当过高或过低，应使被考核人通过努力达

到；

第二十条民主性：所有考核指标值制定均应由上下级人员共同商定,

而不是由上级指定c双方无法达到一致时，两者共同上级具备最后决定

权。

第二十一条任务绩效指标设立

（一）考核期初直接上级依照公司或事业部筹划规定、被考核入岗

位职责规定工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作

筹划和考核指标，报上一级主管领导审批后实行。

第二十二条工作筹划和考核指标更改需经被考核人及其直接上级商

定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第二十三条考核指标权重

第二十四条权重表达单个考核指标在指标体系中相对重要限度，以及

该指标由不同考核人评价时相对重要限度C

第二十五条考核汜录

第二十六条考核期初，直接上级向被考核人阐明其考核维度、指标和

权重，双方讨论承认。同步，各考核主体对被考核人考核维度和指标充分

理解，建立寻常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分根据，在

被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉解决。

第二十七条指标评分

考核指标均按照A.B.C.D四个级别评分，详细定义和相应关系见表2o

表2评分级别定义表

级别ABCD

定义远超过目的达到目的接近目的远低于目的

实际体现明实际体现达实际体现实际体现未

显超过预期到预期筹划基本达到达到预期筹

筹划/目的或/目的或岗预期筹划/划/目的或

岗位职责/分位职责/分目的或岗岗位职责/

工规定，获工规定，获位职责/分分工规定，

得特别出众得比较出众工规定，有重大失误

成绩成绩有明显局

限性或失

误

绩效考核成果分为优、良、中、基本合格、不合格五个级别，详细比例见表

3o

图1绩效考核成果分布图

10%15%60%10%

5%

表3个人业绩考核成果与评估级别相应表

综合评估级中基本合

优良不合格

别格

比例10%15%60%10%5%

月度业绩考核

第二十八条月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门普通职工、

操作工人。

第二十九条调动新岗位员工，试岗期间考核成果视为中，试岗期满参

加考核。

第三十条月度考核维度与权重

（一）针对不同考核对象，考核维度与权重不同。

（二）部门部长

表4部门部长考核维度、权重表

考核维度月度考核权重考核人

任务绩核心业绩指标

70%

效月度工作筹划（重要任务）直接上

部门人员管理状况级

管理绩

部门管理费用预算和成本30%

效

控制

（三）部门普通职工

表5普通职工考核维度、权重表

考核维度月度考核权重考核人

任务绩核心业绩指标完毕状况

80%直接上

效月度工作筹划（重要任务）

级

态度20%

（四）操作工人

操作工人考核仍按照既有考核办法执行。

第三H■*一条月度考核流程

（一）月度考核流程涉及如下几种环节：

（二）启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月考核

评估和下月工作筹划拟定一起启动。

（三）拟定任务绩效目的

1.在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级依照公司经

营筹划和实际工作规定，就本月重要工作任务、考核原则、指标权重等

内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核一一直接上级评分表》

中任务绩效某些。对于易量化考核岗位从岗位可选考核指标（参见《任

务绩效指标》）中选取3〜5个指标，对于不易量化考核职能岗位采用考核

指标与重要工作筹划（任务）相结合，拟定规定达到目的值和各个指标/

任务权重。拟定后双方各持一份，作为本月度工作指引和考核根据。

筹划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握

筹划执行状况，明确指出工作中问题，提出改进建议。若浮现重大筹划调

节，须重新填写相应《绩效考核一一直接上级评分表》。

收集资料，考核任务绩效

（四）月考核期结束后，各关于部门提供考核期间公司财务、经营

等方面详细数据资料。直接上级依照资料明确被考核人各项指标实际完

毕值，对比目的值，计算各项指标得分，填写《绩效考核一一直接上级评

分表》中评分某些。

（五）考核管理绩效或态度

（六）直接上级对被考核人管理绩效或态度提出评价意见，填写

《绩效考核一直接上级评分表》。

（七）记录汇总考核成果

（八）事业部内部人事管理员收集被考核人评分资料，人力资源部

收集公司总部被考核人评分资料以及事业部内部各部门部长考核评分资

料，填写《考核登记表》，汇总考核成果。

（九）审批考核成果

公司部门部长考核成果由总经理质询、审批；公司部门普通职工考核

成果由公司主管领导质询、审批。

事业部部门部长由事业某些管领导质询、审批；

（十）考核成果反馈

直接上级将最后考核成果反馈给被考核人，双方就考核成果面谈。直

接上级明确指出被考核人成绩、长处及需改进地方，听取被考核人意见并

详细记录。

部门部长考核评分表设计及填表阐明见附录二第（二）某些。

部门普通职工考核评分表设计及填表阐明见附录二第（三）某些。

第三十二条月度考核成果用途

月度考核成果直接影响月度绩效工资，间接影响年度考核成果。考核成果

对于薪酬详细影响见《薪酬设计方案》。

年度业绩考核

第三十三条年度业绩考核范畴

第三十四条年度业绩考核对象为除如下员工以外公司所有员工：新入

职工工、在公司全年工作时间局限性半年或有其他特殊因素员工，经公

司批准可以不参加年度业绩考核，考核成果视为中。

第三十五条个人年度业绩考核维度与权重

（一）针对不同考核对象，考核维度与权重不同。

（二）部门部长

表6A部门部长考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

公司或事业部效益指

10%

标

月度考核平均值60%

年度任务绩效直接上级20%

周边绩效同级10%

（三）公司部门普通职工

表6B公司部门普通职工考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

月度考核平均值90%

周边绩效同级10%

第三十六条个人年度业绩考核流程

（一）每年元月1—10日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同

级对被考核人周边绩效评分。

（二）各级人力资源管理人员在每年元月1—15日汇总被考核人评

分。

（三）每年元月30日前各部门部长考核成果报公司人力资源部,

通过年度业绩考核会质询，拟定最后考核成果并做出奖惩建议，由总经

理批准执行。

（四）部门普通职工考核成果报主管领导质询、批准，拟定最后考

核成果，并做出奖惩决定。

（五）直接上级将考核成果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈,

拟定被考核人下一步改进及接受培训筹划，制定详细改进办法。

（六）各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进

筹划贯彻状况。

部门部长考核评分表设计及填表阐明见附录二第（二）某些。

部门普通职工考核评分表设计及填表阐明见附录二第（三）某些。

第三十七条个人年度业绩考核成果用途

个人年度业绩考核成果重要作为职务升降、工资级别升降、年终奖金

发放、岗位职务聘请、培训等工作根据。对于薪酬详细影响参见《薪酬设

计方案》。

（一）根据考核成果不同，公司做出不同奖惩决定，普通有如下几

类：

（二）职务升降

绩效优秀是职务晋升必备条件。年度绩效考核为“优”员工，列为人

才梯队后备人选及职务晋升对象。

年度绩效考核为“不合格”中层以上领导干部予以行政降级解决；年

度绩效考核为“不合格”员工、持续三年考核为“基本合格”员工予以岗

位调节直至待岗解决；持续两年考核为“不合格”员工将被解除劳动合同。

（三）工资级别升降

（四）年度绩效考核为“优”员工，岗位工资级别晋升一档。年度

绩效考核为“不合格”员工岗位工资下降一档。

（五）年度奖金分派

（六）在年度奖金分派时，不同考核成果相应不同考核系数。

（七）岗位职务聘请

（八）年度绩效考核为“优”员工，优先列为破格聘请对象。

（九）培训

第三十八条针对考核成绩，公司提供不同培训。年度绩效考核为“优”

员工，优先列为深造培训对象。考核为“基本合格”和“不合格”员工，由

人力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，协助员工改进绩

效。

第三十九条部门考核

部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度考核得分作为

部门年度绩效考核得分。依照部门考核成昊拟定评估级别，见表7。

表7部门考核成果与比例相应表

评估级别优良中基本合格不合格

比例10%15%60%10%5%

部门考核成果用途：部门考核成果直接决定部门内部人员年度奖金分派方

案。详细参见《薪酬设计方案》。

年度能力考核

第四十条考核周期

能力考核按年度进行。

第四十一条考核范畴

同年度绩效考核。

第四十二条能力定义

第四十三条指被考核人完毕各项专'也性活动所具备特殊能力和岗位

所需要素质能力。不同考核对象考核主体、能力指标不同。能力考核分

为：团队合伙、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、筹划和组

织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟

通能力、员工评估、员工辅导、勉励、授双、工作效率、应变能力、知

识能力。指标定义详见附录一表1-4。

第四十四条考核目

第四十五条年度能力考核是为了对员工素质及发展潜力进行评估和

跟踪，考核成果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员

工一项重要根据。

第四十六条考核关系

表8考核关系表

考核对象考核关系

公司总经理及副总经

直接上级、同级、下级考核

理、事业部部长及副部长

部门部长直接上级、同级、下级考核

部门普通职工直接上级、部门同级考核

第四十七条考核流程与办法可参见年度业绩考核

申诉及其解决

第四十八条申诉受理机构

第四十九条被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，可以采用书

面形式向所在单位人力资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工

考核申诉最后解决机构。人力资源部是薪酬考核委员会寻常办事机构,

普通申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。

第五十条提交申诉

第五十一条员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉

书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

第五十二条申诉受理

（一）人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出与

否受理答复。对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断申诉不予受

理。

受理申诉事件，一方面由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容

进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、

沟通。不能协调，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调，上报薪酬

考核委员会解决。

申诉解决答复：人力资源部应在接到申诉申请书十个工作日内明确答复申

诉人；人力资源部不能解决申诉，应及时上报考核委员会解决，并将进

展状况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉解决记录后，一周内必

要就申诉内容组织审查，并将解决成果告知申诉人。

详细流程见图1,申诉表格见表9及表10。

图2考核申诉流程图

所在单位人力资源管理人员调

育自否进彳亍切、—一一

旦

否

卜招好涮*杨示吊A•

表9员工申诉表

申诉人姓

部门冈UU位

名

（）考核（）薪资、福利（）

申诉事项

其他

申诉内容

接待人申诉日期

表10员工申诉解决登记表

申诉人姓名部门岗位

（）考核（）薪资、福利（）

申诉事项

其他

申诉内容

面谈时间接待人

问题简要描述:

调查状况:

建议解决方案:

协调成果:

经办人:

备注:

附贝IJ

第五十三条考核过程文献（考核评分表、登记表）由人力资源部严格

保密，考核成果只由直接上级反馈到被考核人，不对其她人发布。

第五十四条本办法由人力资源部提出制定、修改建议，公司董事会审

批。公司人力资源部负责解释。

第五十五条本办法自颁布之日起实行。

附录一：考核指标定义表

附表1-1管理绩效指标定义表

超过目的达到目的接近目的远低于目的

部门员工管ABCD

理状况工作安排非工作安排合工作安排不工作安排非

常合理，工理，工作准够合理，工常不合理，

作完毕非常时、按质完作没有完全工作完毕很

出众，无违毕，无违纪完毕，有违差，有重大

纪违规行为违规行为纪违规行为，违纪行为

但情节较轻

部门管理费ABCD

用预算和成在不影响工在不影响工在不影响工在不影响工

本控制作前提下，作前提下，作前提下，作前提下，

当月实际费当月实际费当月实际费当月实际费

用与预算相用与预算相用与预算相用与预算相

比节约10%比相差＜10%比高出10%比高出10%

以上如下以上

附表1-2周边绩效指标定义表

超过目的达到目的接近目的远低于目的

协助及时性ABCD

其他部门/其他部门/其他部门/其他部门/

人员提出合人员提出合人员提出合人员提出合

理工作协助理工作协助理工作协助理工作协助

规定期，每规定期，多规定期，少规定期，从

次及时响应，数及时响应，数及时响应，不及时响应，

解决问题远解决问题在解决问题超对于需协助

低于预期时预期时间内，过预期时间，解决问题主

间,协助工作协助工作完协助工作完线不解决,协

完毕后，每毕后，多数毕后，偶尔助工作完毕

次都及时将能及时将完能及时将完后，从来没

完毕状况反毕状况反馈毕状况反馈有及时将完

馈到规定协到规定协助到规定协助毕状况反馈

助部门/人员部门/人员部门/人员到规定协助

部门/人员

服务质量ABCD

其她部门对其她部门对其她部门对其她部门对

协助工作成协助工作成协助工作成协助工作成

果非常满意果比较满意果不太满意果很不满意

附表1-3普通员工态度指标定义表

超过目的达到目的接近目的远低于目的

积极性ABCD

长期坚持学积极学习业偶尔积极学基本上不积

习业务知识；务知识；积极习业务知识：极学习务

对于额外任承担普通额有时积极完知识；很少积

务能积极祈外任务;工作毕普通额外极祈求承担

求并且能高中有时可以任务;能提出额外任务:不

质量完毕;工提出新思路个别新思路能提出新思

作中善于发和建议和建议路和建议

现问题，并

经常提出新

思路和建议。

协作性ABCD

积极协助同可以与同事依照同事祈不能积极响

事出众完毕保持良好合求可以提供应同事祈求

工作伙关系，协普通协助或者协作任

助完毕工作务完毕质量

较差

责任心ABCD

工作有强烈工作有较强工作有一定工作责任心

责任心责任心责任心不强

纪律性ABCD

可以长期严可以遵守工基本可以遵不能遵守工

格遵守工作作规定和原守工作规定作规定和原

规定与原则，则,有较强和原则，基则，经常发

有非常强自自觉性和纪木可以遵守生违规状况，

觉性和纪律律性纪律，但有自觉性和纪

性时浮现自我律性差

规定不严状

况

附表1-4员工能力指标定义表

此某些有若干项目构成，每个项目涉及几种指标，请对每个指标打分填写

在相应栏内。

超过目的达到目的接近目的远低于目的

人际交往能力

关系建立：ABCD

易与她人建可以与她人较为自我，刚愎自用，

立可信赖积建立可信赖不易与她人不易与她人

极发展长期长期关系建立长期关相处，自我

关系系封闭

团队合伙：ABCD

善于与她人可以与她人团队合伙精不能与她人

合伙共事，合伙共事，神不强，对较好合伙，

互相支持，互相支持，工作有影响独断专行

充分发挥各保证团队任

自优势，保务完毕

持良好团队

工作氛围

解决矛盾：ABCD

巧妙地和建可以解决已解决矛盾手遇到矛盾不

设性地解决发生矛盾，法生硬，影知如何解决

不同矛盾不致对工作响工作顺利

产生大负面进行

影响

敏感性：ABCD

对她人较关能关怀她有时能关怀不太关怀她

怀，容易感人，体谅她她人，体会人，对她人

知别人想法，人，领略她人苦衷需求毫无感

体谅她人，人祈求，有觉

善于领略她时协助想办

人祈求，并法解决

付之于恰当

言行

影响力

团队发展：ABCI)

易于与她人可以依照公尚能与人合无法与人协

沟通，积极司规定努力伙，但协调调

增进团队协增进团队协不善，影响

作，在团队作和沟通，工作

中是自然核使工作顺利

心人物，并开展

能引导团队

达到组织目

的

说服力：ABCD

可以表述自能说服下说服别人比无法说服别

己主张、论点级、同事、上较困难人，或咄咄

及理由，比级接受某一逼人，或逃

较容易说服看法与意见避退让

别人接受某

一看法与意

见

高目的低

应变能力：ABCD

待人处世很待人处世较对公司变化待人处世刻

灵活，善于灵活，可以或角色转变板，适应性

审时度势，依照公司规不太适应，差

很容易适应定，承认公工作开展有

岗位、职位或司变化所带困难

管理变化所来冲击，并

带来冲击，能顺利完毕

并能顺应其转变

变化不久适

应环境，获

得积极

影响能力：ABCD

能积极影响能以自己积有时能影响对她人几乎

她人思维方极言行带领她人无影响力或

式和发展方人们努力工完全操纵运

向作用她人

领导能力

评估：ABCD

能合理评价能较为合理可以按公司无法对的评

她人技能和评价她人技规定对她人估她人

绩效，使下能和绩效，作评估

属心服口服，指出其局限

并能使下属性

明确努力方

向

反馈和培ABCD

训：善于理解下可以依照实不能较好运对下属工作

属需要，通际状况，通用反馈和培无反馈和培

过一对一反过培训和反训手段训

馈和培训以馈协助她人

协助她人成成长和发展

长和发展

授权：ABCD

善于分派工可以顺利分欠缺分派工不善分派工

作与权力，派工作与权作、权力及指作与权力，

并能积极传力，有效传引部属之办缺少指引员

授工作知识，授工作知识，法，任务进工办法，内

引导部属完完毕任务行偶有困难部时有不服

毕任务牢骚

勉励：ABCD

理解她人需有制度，可有一定制工作重要靠

求，善于引以运用奖励度，但不能命令与批示

导下级积极和表扬等方充分发挥作

积极地工作，式提高员工用，无改进

用奖励和表积极性办法，员工

扬等方式提积极性不高

高积极性，

并使员工积

极努力地工

作

高目的低

建立盼望：ABCD

善于与员工可以与员工可以给下属无法给员工

沟通，给下沟通，给下订立工作原建立盼望

属订立明确属订立明确则和分派任

合理工作目盼望目的和务

的和原则并原则

建立介理盼

望

责任管理：ABCD

可以充分与可以与下属虽能与员工放任自流

下属沟通，沟通，注重沟通但缺少

督导员工工过程管理，对员工指引

作进展及时指引和协助和协助

反馈和培训，员工完毕任

让下属对自务

己工作肩负

责任

沟通能力

口头沟通：ABCD

简要扼要,抓住要点，语言欠清含糊其词，

具备出众谈表达意图，晰，但尚能意图不明

话技巧，易陈述意见，表达意图，

于理解不太需要重有时需重复

复阐明解释

倾听：ABCD

可以较好倾可以注意倾可以倾听，不注忌倾

听别人倾述，听，力求明有时一知半听，经常不

不久明白倾n解知对方所云

述人想法和

规定

书面沟通：ABCD

表达清晰、几乎不需修文章不够通文理不通，

简洁，易于改补充，比顺，但尚能意图不清，

理解，无可较精确表达表达清晰重需作大修改

挑剔意见要意图

判断和决策能力

战略思考：ABCD

能透过现象可以依照现重要忙于事对公司将来

看本质，把状，理解组务性工作，不太关怀，

握组织面临织面临挑战有时也会注也不注意工

挑战和机会，和机会意公司前景作上也许浮

兼顾短期和和对策等问现机会和挑

长远目的题战

创新能力：ABCD

工作中能不工作中可以安步就班，因循守旧，

断提出新想努力学习，很少提出新墨守成规

法、新办法，提出新想法、想法、新办法

善于学习，新办法与新与新工作办

注意规避风工作办法并法

险，锐意求有风险意识

新，在工作

中有较大创

新

高目的低

解决问题能ABCD

力：能迅速理解问题发生发生问题，遇到问题，

并把握复杂后，可以辨可以去想解束手无策

事物，发现别核心问题，决办法，但

明确核心问找到解决办有时抓不注

题、、找到解法，并设法核心

决办法解决

推断评估能ABCD

力：对所做决策大体能作出对事物有大对寻常工作

有良好权衡对的判断和概判断和评经常判断失

和判断评估评估估，缺少办误，耽误工

法和手段，作进程

成果不能十

分可信

决策能力：ABCD

善于拟定决善于拟定决可以拟定决遇事优柔寡

策时机，提策时机，提策时机，但断，缺少主

出可行方案，出可行方案，很少提出可见

合理权衡，但在权衡、选行方案，常

优化选取，取时偶有恰求助于幕僚

对困难事解当，大多数

决坚决得当寻常事务解

决坚决得当

筹划和执行能力

精确性：ABCD

可以按照筹能按照筹划能大体按筹工作无筹

划严格执行，执行，比较划执行，不戈人随意，

并保证在每注意细节，太注意细节，常出差错

个细节上减偶有差错发偶有差错发

少差错生并能迅速生

改正

效率：ABCD

时间和费源工作效率尚工作效率较工作不分主

运用达到最可，能分清低，需要别次、效率低，

佳，工作效主次，可以人协助才干经常完不成

率高，完毕准时完毕工完毕任务任务

任务速度快，作，基本保

质量高，效证质量

益好

筹划和组ABCD

织：具备极强制能依照公司制定筹划和做事无筹

定筹划能力，规定，制定组织实行有戈人缺少组

能自如指挥相应程序和难度，需要织能力

调度下属，筹划，在权别人协助方

通过有效筹限范畴内配能进行

划提高工作备资源，明

效率，以最确目的和方

佳成果为目针，以及保

证供应保障

高目的低

客户服务

理解客户需ABCD

求：善于与解客可以与客户可以与客户与客户沟通

户沟通，精沟通，理解沟通，为推有困难，不

确、敏锐把客户需求，销产品而努能较好理解

握客户真实为推销产品力，但不能客户需求

需求，有广而维持良好精确、敏锐

泛人际关系，关系把握客户真

商品不卖人实需求，

情在

客户管理：ABCD

通过完善客有较好客户有简朴客户无客户管

户管理控制管理，可以管理，可以理，不理解

客户信用风引导客户盼与客户建立客户信用状

险，引导双望，注意客关系，未能况，与客户

方关系，提户信用分析客户资建立良好关

高销售成功信状况系

率

谈判能力：ABCD

较高谈判技掌握一定谈谈判中体现无谈判技

巧，善于把判技巧，积努力，但不巧，致使谈

握对方风格，极促成谈判够灵活耐心，判失败

控制情绪，成功有时因谈判

引导谈判进技巧局限性

程，成功率无法促成谈

a判成功

市场开拓能ABCD

力：系统分析市有市场开拓有市场开拓无市场开拓

场状况，研能力，可以意识，可以精神，不掌

究潜在客户，收集市场信开发新客户，握市场开拓

善于发现新息，竞争对但不注意总办法，不可

业务机会，手状况，维结经验，市以保持老客

不断总结市持老客户开场开拓办法户开发新客

场开拓经验，发新客户研究和掌握户

积极联系老局限性

客户发展新

客户

（一）附录二：业绩考核评分表设计及填表阐明

（二）公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考

核

1.考核维度

涉及任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。

（1）考核时间：

（2）元月1—10日完毕绩效考核评分。

（3）元月1-15日完毕数据收集整顿工作。

（4）元月30日之前完毕年度考核记录分析工作。

考核主体：

直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。

考核组织：

人力资源部负责考核组织、过程监督、记录汇总等工作。

考核表格

附表2TT高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表（年度）

考

核期

间：

年

月至部门岗位

年

月

姓

名

序

指标权重目的实际得分

号

效1%

益%

2

类

绩

1%

效

2%

营3%

运4%

类5%

6%

7%

组%

织1

类

1质量事故%

2安全事故%

得分共计100%—

I较nz.受J•

考核人年

月日

（三）部门部长

分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。

月度考核

a.考核维度：

b.涉及任务绩效、管理绩效。

c.不考核态度维度。

考核时间：

月度考核在月度结束后5日内完毕。

考核主体：

直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。

考核组织：

人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核组织、过程监督、记录

汇总等工作。

考核表格

附表2-2-1部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（月度）

考

核期

间：

年

月至部门岗位

年

月

姓

名

序实际得

指标权重目的

ABCD分

仔1%

务2%

绩3%

绩

效4%

效

705%

行6%

7%

8%

管C=1

A=20B=15D=5得分

理0

绩部门员工15%

1—

效管理状况

30部门管理15%

%费用预算

2—

和成本控

制

得分共计100%—

签字：

考核人

年月日

月度考核登记表

附表2-2-2部门部长考核登记表（月度）

考核期间：