项目成本-项目成本策划

项目成本策划

定义:

项目成本策划就是一个系统工程，要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合

素质。具体而言，成本策划就是指在设计得前端，成本管理人员站在企业经营战略得高度，根据项目

得定位及成本总控目标，整体分析、规划项目在设计、施工等各个环节得成本配置，提出成本策略。

成本策划主要解决得就是限额下得经营目标就是否可以实现、如何实现，以及经营目标不同下

得成本限额变化需求问题；解决成本限额下可变成本与不变成本得分配问题，调整不变与可变部分

得成本分配比例，提出成本控制策略与要点。成本装划通过前置目标成本得管理方式，解决得就是经

营得问题，做与不做得问题，以及准备如何做得问题0

主要步骤：

一、了解需求，弄清项目最终要达到得目标

成本策划之前，首先需要明确公司对项目得运营要求，以及最终希望达到一个怎样得目标。也即

弄清这个项目得边界条件：总投资额多少，达成怎样得效果与目标。

二、对同类产品成本案例进行调查分析

根据实地调查与分析，以及数据库同类项目资料得收集，对同级项目进行分析比较，并参考其成

本造价数据，按照重置成本法进行成本分析，明确项目总造价、单方造价以及成本投放重点等信息。

三、提出成本配置及成本管理建议

根据规划指标、设计规范、成本配置建议、运营需求等，梳理出本项目得基本功能，并结合投资

总额，提出必备功能性成本（固定成本）、可变成本、成本投放得侧重点等成本配置建议。

成本配置要结合客户得需求，了解与把握客户需求也就是成本控制得基础。在成本总目标基础

上，充分满足客户得需求作为基本出发点，即要清楚地知道客户得需求就是什么，进而把那些可有可

无得东西坚决去掉，对于那些琴户很关注得东西要坚决做到最好，明确可变与不变成本得比例。

四、提出成本管理策略建议

成本策略建议也即实现项目目标得手段，就是根据项目得定位及成本总控制目标、成区配置建

议，从整体上对设计、建材、施工、装修等提出成本策略。例如，根据公司对项目得需求取向（城市

片区地标性建筑）及成本总控目标，给到得成本策略建议主要有如下两大点：一就是满足项目第一功

能得同时满足“标志性建筑”之需，重视外立面得设计，可适当采用异形形状，这就是成本配置得重

点；二就是项目属于住宅类项目，非商业综合体，材料不一定就是最好，但工艺一定要满足质量要求，

通过精致、简约来体现住宅程实用性，所以装饰取向建议选择好得施工工艺及中价格材料。在公共

部位装修上，建议采用简单装修，地面采用自流平水泥地面，墙面及天棚面主要为乳胶漆；在选材上，

设备建议尽量采用国产，等等。

五、规划运行费用及相关职责、计划与风险防控措施

根据前面得成本配置建议以及成本策略，项目目标成本，并规划设计、实施、建材等得分项支出

计划。结合公司整体运营计划，形成方案优化、采购招标、预算结算等分项计划与目标。并充分考

虑项目实施过程中可能遇到程风险，形成风险防控预案与应对策略。

时间要求：

项目成本策划应在项目前期与目标成本编制同时进行，并与《项目目标成本测算表》同时形成。

项目成本策划书内容：

一、项目成本规划

1、项目概况及运营目标

项目概况包括项目案名、地理位置、地块周边情况、项目拟定分期、开发周期、预计售价等信

息。运营目标包括公司对该项目运营计划及主要运营目标得制定内容。

项目概况

1)总体规划指标

■容积率:，绿化率:

■总建筑面积:m2,计入容积率得总建筑面积m2

其中：可售面积:m?,不可售面积:m2

■住宅总套数:套

■总车位:个

2)期规划指标

■容积率:,绿化率:

■建筑面积:m2,计入容积率得建筑面积m?

其中：可售面积:m2,不可售面枳:m2

■住宅套数:套

■车位:个

■入伙日期:年月

经营目标

年份销售面积结算面积销售金额项目利润净利润结算收入

注:含住宅、商业、车库等所有可售资源。

销售目标

乂乂年乂季度乂乂年乂季度乂乂年乂季度乂乂年乂季度XX年X季度

面积金额面积金额面积面积面积金额面积金额

（万m2）（万元）（万元）（万元）（万元）（万元）（万元）（万元）（万元）（万元）

注:含住宅、商业、车库等所有可售资源。

开发计划

时间

序号工作内容

开始完成

1取得土地证

2市场定位

3规划设计

4实施方案

5施工图设计

6工程量清单招标

7基础施工

8销售展示区实施时间

9主体结构

10销售开盘时间

11竣工备案时间

12入伙时间

2、项目成本管理目标

项目成本管埋存基本目标就是“健康、合理、有序”，健康指成本管埋应符合制度要求，透明、

规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益得存在。合理即产品成本能提升顾客价值、带来经济收益，无重

大成本浪费，控制、减少无效成本得发生。有序则要求可研成,本测算、目标成本、动态成本与结算

成本相互印证并大体一致，公司对成本得发生具有较强得事前控制能力。对于具体项目而言，除上述

基本目标外，还应有一些与项目密切相关得具体目标。如目标成本与可研成本变动率控制水平、目

标成本变动率控制目标、无效成本控制指标等。

五金合与/坚朗/立兴/固诺

窗地比0、19

30%质感涂料;70用弹性涂料

外墙装饰

架空层外围：50%面砖;50%质感涂料

电梯厅装饰面积25m2\面砖,涂料及电梯自带门套\500元/m2

电梯轿箱装修出厂标配

室内精装修500元/m2

大堂内大堂60m2*1500元/m2

阳台露台栏杆镀锌钢栏杆,250

公共部位

公共廊道栏杆镀锌钢栏杆,250

精装修

生活阳台栏杆砖砌栏板，15()

栏杆

消防楼梯栏杆钢栏杆，120

消防楼梯扶手钢管扶手,50

低窗防护栏杆钢筋点焊,50

空调板装饰不予配置

百叶

遮阳百叶不予配置

其它格栅无

居家防盗每户：1个燃气报警、2个紧急按钮

弱电系统

对讲系统黑白可视/非可视对讲+门铃

环境单方成本350元/平米

软/硬景比例70%/30%

园林环境水景面积/环境面积3%

草坪面积/灌木面积40%/60%

乔木密度30

地下室层高3.6米/人防3.7米

地下室

地下室大堂不予设置

二、目标成本编制

1、原始地貌及市政配套情况

场地形状，场地地质地貌状况，场内高程与高差等。场地周边市政配套情况。

2、项目技术经济指标

项目主要技术经济指标应包括如下内容:

指标类型指标单位数值

总用地面积平方米

建筑用地面积平方米

用地平衡总建筑面积平方米

计容积率建筑面积平方米

其她不计容积率建筑面积平方米

小区道路平方米

消防道路平方米

人行道平方米

地面停车平方米

用地构成广场平方米

绿化平方米

水景平方米

室外体育设施平方米

室外泳池平方米

规划容积率——

覆盖率%

基本指标绿化率%

总户数个

车位数（其中地面停车）个

挖方量立方米

填方量立方米

土方平衡

挖填方差量立方米

边坡支护米

3、项目跨期成本分摊原则

对于多期开发项目，应明确跨期成本分摊得内容及分摊原则。

XXXX项目跨期成本分摊原则说明

总说明:

一期二期三期四期五期

占地面积68000m2100222m2102381m2124911m292332m2

一期情景多层高层

占地面积21300m221000m225700m2

一、土地获得价款

政府地价、合作款项、红线外市政设施费：为全期收益，按占地面积在各期分摊。本期各产

品也按占地面积进行分摊。

二、开发前期准备费

1、勘查设计费、三通一平费：按受益原则计入各期，如属各期受益得合同按建筑而积分摊。

三、配套设施费

1、会所及游泳池：不留成本，费用按建筑面积在各期进行分摊；

2、幼儿园：不留成本，按建筑面积进行分摊；

3、学校：不留成本，按建筑面积进行分摊；

4、塑胶跑道、网球、篮球场：不留成本，按建筑面积进行分摊；

5、人防地下室：不留成本，费用按建筑面积在各期进行分樨；

6、一期地下室车库：计入一期；

7、风景大道工程：为全期受益,按建筑面积在各期进行分摊；

8、中心公园：为全期受益，按建筑面积在2〜5期进行分抻。

三、设计方案优化

1、经济性控制要点

简述在各设计阶段，经济性管理上应注意得问题与采取得控制要点，

如：

1）场地内土方平衡：在做规划方案阶段，成本人员需要根据场地土方平衡图计算场地内土方平

衡就是否最佳，一定避免二方得开挖外运、购土回填情况发生。

2）临时围墙、围板、道路、办公室：尽量考虑将临时道路、围墙修在永久道路、围墙用同得位

置上，以此作为临时使用；临时围板需要根据设计图纸先测算造价，并考虑重复利用；临时办公

室需要对比租赁与建造得造价差异。

3）临时用水、临时用电：选择好恰当得位置及容量。

4）基础：设计院根据地质报告提供2种以上可选择得基他形式，成本部测算对比后，选用最经济

得基础形式。

5）结构：在初步设计阶段，成本部根据设计院提供得梁、板、墙柱板面尺寸计算般含量指标，根

据经验配筋率得出钢筋含量指标，与经验数据进行比较。

在施工图阶段需要在出蓝图之前测算基触、地下室、裙楼、转换层、标准层、屋面等特

征层得结构含量指标，与控制指标、目标成本指标、经验数据进行比较，并将优化建议提交工程

部，再由工程部与设计院进行优化工作。

正式施工图完成后，安排咨询公司编制工程量清单，并填写指标统计表格，完成最后对比汇

报，并形成经脸数据。

人防地下室造价较高，某些城市可以在自行建造或缴纳人防异地建设费中选择，本阶段应

对两种方案分别测算，选择较为经济得方案。

6）铝合金：成本部需要在施工蓝图出图前前完成窗地比含量计算。

在二次设计完成后，测算式同类型窗得单价，以保证控制得目标单价内。

7）栏杆：成本部需要在施工国完成后提供栏杆钢筋含量指标及单价测算。

8）外立面面砖、石材工程:成本部需要在立而分色施工图完成后提供面砖、石材得含量及造价。

9）精装修：成本部需要在装修标准确定后提供单方造价。

10）园林环境：

签署环境设计时，根据《目标成本控制指导书》确定得单位成本（元/景观m2）写入设计合同，

并规定奖惩办法，以此作为控制景观设计得依据；

根据景观区域得位矍可把环境分为重要景观区、组团景观区、宅间景观区等，让成本投入

能在重要得区域有所侧重；

控制硬景、软件、水景得面积比率，一般情况下软景面积：硬景面积=3:2；

破景注意控制石材、木地板、洗石米、建菱时得面枳比率；

控制石材类型，一般恃况下建议石材选用黄木纹、红（黄）绣石、青石板、福建灰、福建青，

尽量不使用砂岩类石材，尽可能采用便宜得国产石材，并泉用较小规格厚度，降低成本；

控制石材厚度，人行道地面控制20mm,行车道控制30mm，压顶尽量用诊+质感涂料将换石材,

踏步等部须用30或50厚，踏步伸出部分用20厚粘贴磨边处理，如果必须采用超厚材料不可，外

面一边采用超厚材料，里边材料按照20厚设计，通过砂浆找平达到水平;

植草砖选用水泥材料,厚度按照8厚设计，尽量少选用塑料植草砖；

木材得厚度要控制在常规厚度，不选用超厚得木材，尺寸也按照常规选择；

软景控制大乔木数量,尽量选用当地乔灌木，灌木控制种植密度及品种。

景观设计公司得景观结构设计做法往往较为保守，园建基层做法也就是优化得重点。

采用国产灯具，在保证设计效果得前提下，联合物业优化灯具数量；

景观成本优化需要从初步设计开始到施工图为止，不停测算成本，测算时一定需要没计部、

成本部人员一道完成工程量计算，及造价测算，并及时提供给设计部。

11）室外综合管线：

根据规划合理确定水泵房、配电房、煤气调压站、控制中心等配套设施得位置，以便使各

种管线得铺设最短；

在设计阶段对比管材造价差异，合理选用管材；

合理利用现场坡度，控制管道设计埋深；

室外给水系统综合考虑后期使用及成本后，争取低层（1〜3层）考虑市政供水,以上楼层再

采用变频加压供水；

12）室外（内）智能化：

13）水景设备系统：

14）景观水电：联合物业确定景观灯具数量及电线走向。

15）景观结构：园建结构必须按照工程部发放得《园建基层统一做法》施工，特殊情况，特殊处理。

16）堂夕卜部品：

17）电梯：电梯得载重量、速度等选型根据实际需要设露避免不必要得浪费；

18）室内水电

室内管线敷设，满足管线敷设长度最短；

给排水施工图详细标明各类套管得位置及规格，尽量选用PPR套管；

提前审核屋面排水立管、冷凝水立管数量规格得合理性；

室外给水立管尽量只在阳光直照部位使用钢鳖管，其余部位采用PPR管。

2、设计方案优化计划

结合项目开发计划及设计出图计划，讨论形成设计方案优化计划

逑项目空月份方案优化计划

联系人及联系方式

出图图纸深度（方案、提交成测算结果

优化项目名称公司设计咨询

时间扩初、施工）果要求提交时间

内部院公司

建筑

结构

景观

水电----------------------------------------------------------------------------------------

3、方案优化保障措施

可通过施工图内审、成本对标等方式对方案优化得过程及结爰进行控制与保障，如：

实施施工图联合审图：

1）审控要点：设计管理中心结合审图经脸、与各部门反馈得产品缺陷等信息，准备《审控要点表》,

此表定期更新。

2）审图流程：每年定期检查流程符合性（包括各记录及方案表），持续改进：每年一季度；过程中

如有调整，及时更新。

3）审图计划：设计管理中心与工程管理中心结合三级计戈编制具体得审图计划,,

4）图纸预审：设计院根据万科提供得审控要点表，预先进行内部审图。

5）资料准备表：各部门根据建筑施工图联合审图《资料准备表》完成准备工作。

6）会务方案：设计管理中心根据会务方案牵头组织封闭式联合审图，与工程管理中心/项目部确

认审图人员构成。

7）封闭审图:

7、1）各部门根据《各部门审控侧重点》、《审控要点表》参与联合封闭审图。

7、2）各单位必须现场提交《审图意见汇总表》书面版与电子版存档，设计负责人组织问题交图

讨论。

7、3）项目负责人现场评估各单位表现，并反馈给各单位负责人。

7、4）审控要点建议：审图过程中鼓励各单位提交《新增审控要点建议表》，由设计管理中心定

期更新《审控要点表》。

7、5）审图成果提交：项目负货人必须总结现场审图意见，发布《审图总结通报》、《审图意见汇

总表》、《新增/修改审控要点建议表》。

7、6）施工图会审：根据最终审图意见修改图纸后，由工程管理中心/项目部在施工国会审环节组

织图纸问题得复核，作为设计院设计质量得考核依据之一。

7、7）现场变更分析：成本管理部每月对变更原因及成本进行分析、通报，根据审图责任得划分，

分析并考核相关责任单位。项目结束后，项目负责人应分析签证变更原因，考核与改进审图效

果。

成本对标：

对各项目产品得主要技术经济性指标拟实施强制限额管理，对限额指标得满足状况将与项目开

工审批挂钩。

1）七项对标指标包括：标准层钢筋含量、标准层混凝土含量、窗地比、地下室层高、地下车位

平均面积、地下室钢筋含量、硬景面积比例。以上指标分不同区域与地区制定，具体以集团每

年发布存成本对标主要经济指标为准。

2）在项目开发过程中，对应设计方案与设计图纸形成过程中，必须对上述经济指标项进行详细

测算，保证相应指标控制在集团要求控制线内。对于超标项，需分析原因，尽量找到合理控制与

优化方法，上述指标统计完毕后须上报集团，与项目开工审批挂钩。

四、动态成本管理

1、动态管理各岗位职责

明确在动态成本管理过程中，各职能部门及职能岗位应履行得职责，如:

子功能模块明细功能模块主要责任部门辅助责任部门

估算成本估算录入、估算修订成本部

目标成本目标成本录入、修订、分摊成本部、财务部

预算管理预算录入、修订、拆分不作要求

合同管理合同录入、修订、拆分成本部财务部

目标成本资金计划、合同资金计

资金计划管理成本部、财务部

划、待发生成本资金计划等

变更与签证得录入、拆分成本部财务部

合同执行

结算录入、拆分成本部财务部

付款计划成本部财务部

付款管理付款录入财务部成本部

付款引入财务部成本部

非合同性成本非合同性成本引入、录入财务部成本部

待发生成本预测成本部、财务部财务部

动态成本

各产品类型得动态成本成本部财务部

基础资料设置成本部财务部

系统设置

用户管理成本部

2、成本准确性保障措施

动态成本得准确性与否就是成本管理效果得直接体现，其准确性与以下因素密切相关：

1）所有科目得合同性成本与非合同性成本得准确反映；

2）待发生成本预估就是否准确；

3）准确真实反馈项目成本情况，特别对于跨期分摊得成本；

4）建立顺畅、及时反馈得成本信息系统；

5）成本管理软件得应用水平等。

须形成并制定专项保障措落以保证动态成本得准确性，妒：

在成本过程控制中，成本部对动态成本进行全程监控，为及时、准确得反应动态成本变化，成本管

理通过以下主要几种方式进行：

1）设计变更指令单与现场指令单必须经过审批以后才能下发施工单位，审批过程中必须进行成

本估算并登记；

2）签证过程中尽量避免使用工日、台班进行签证结算，签证单坚持一单一算，月签月结月清；

3）对超出或即将超出目标成本得合同及时发出预警，并作为重点项目进行监控；

4）通过图纸会审将图纸上出现得问题消化在图纸阶段，减少工程返工，降低成本浪费。

五、招标合约管理

1、采购策划及计划

重点可对总包策划、监理策划、合同林系、采购计划进行描述，如

1）招标实行清单招标，合理低价中标，降低工程成本；

2）广泛了解与考察限价与指定品牌得设备材料得厂家，在保证工程质量得前提下，选择适当低

价得设备材料，充分利用集团与地区战略采购得品牌、质量与价格得优势；

3）根据目标成本得要求，将目标成本分解到不同得物业类型得成本项目，要求设计院对造价影

响明显得经济指标:桩基费用、钢筋含量、混凝土含量、开窗率等内容进行限额设计，从根本上

减少对成本得投入；

4）对甲分包工程如：门窗、栏杆、入户门、面砖、涂料等工程，进行广泛得供应商资源考察，在

设计品质、成本目标、市场认可、招标采购供应能协调统一；

5）成本管理以事前控制为主，事中控制为辅坚持事后反馈控制原则。成本控制要做到主动控制

为主，尽量变被动为主动加以控制，同时对无法主动控制得进行跟踪与事后控制。

6）加强与项目部、设计部、营销部得协调与沟通，建立部门之间得相互信任，让每个部门都能有

强烈得成本意识，就是对成本管理有力得支持。

7）加强对造价咨询公司与监理公司得管理，有效得利用她们专业知识与对市场得敏感反应。

项目采购计划表

序号采购内容标段采购方式拟入围供方采购时间计划

一、勘测/监理/咨询/造价类

1监理服务1期补充协议

2造价咨询1期竞争性谈判

3地质勘查1期直接委托

4工程测绘1期直接委托

三、总承包类

1总承包工程1期邀请招标

2公共部分大堂装修1期直接委托

3精装修工程无直接委托

三、甲方独立专业承包

1土石方工程1期直接委托

2园建工程1期邀请招标

3雨污水工程1期邀请招标

4样板间装修1期邀请招标

5栏杆百叶等金属构件1期邀请招标

6防火门1期宜接委托

7入户门1期直接委托

8车库门1期直接委托

六、施工过程管理

1、现场成本控制要点

梳理项目现场成本控制要点，以指导项目实施过程中得成本控制工作，如：

1）临时道路设计时应考率永久化，临时办公室与施工国机力求长期重复利用。

2）按照成本费用控制管理要点与目标，遵照成本管理得相关规范与制度开展业务活动。

3）严格按图施工，对施工现场，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对

其成本费用失控承担直接与主要责任。

4）场区土方挖填平衡及主体、园建土方将施工应结合考虑最为经济得施工方案。

5）主动报告业务活动情况,公布细节，提高透明度。

6）按照公司有关规定，对亍零星采购工程，应选择3家以上供应商参竞争报价，合同范围以外得

零星工程须另行委托，签定承包合同。

7）严格执行“现场工程指令管理程序”，签证类指令成本须控制在4元/平方米以下，息额不超

过34万元。

七、预结算管理

1、造价咨询公司管理

明确造价咨询公司职责及管理要求，如:

从项目规划方案开始到项目竣工结算结束整个项目开发过程实施全过程造价咨询管理。包括：

方案优化、招标管理、变更签证管理、甲供材管理、进度款支付、预结算审核、案例分析及数据库

建设等。此合作模式下，造价咨询公司得职责如下：

参与概念设计阶段产品组合、停车布置、小区路网、土方工程等经济性分析

负责根据甲方提供得月度设计出图计划，编制涉及建筑、结构、安装、景观与

方案测算优化室内五个专业不同阶段得方案优化工作计划

负责以各阶段性设计图纸为基准，以标准表格形式完成算量、指标统计、估价

及优化建议等工作

负责根据甲方提供得月度招标计划,编制招标工作计划

负责接收图纸,建立图纸台帐,完成图纸审核

负责将图纸审核结果以电子或书面形式提交成本管理部

参与审核招标文件及合同经济条款并反馈建议

招标管理

负责招标清单及报价要求编制，发标前与投标单位完成清单工程量核对

负责招标内容对应得市场参考价编制测算

参与招标答疑工作，有针对性得补充或澄清招标文件得经济条款

参与直接委托、议标采购方式下得价格约谈

负责设计变更、现场签证造价估算，参与见证、核实现场实测用量

负责建立项目变更签证台帐,每周反馈变更签证执行状况

负责对无效成本及责任扣款进行登记、测算与反馈

施工过程管理参与施工方案得经济性测算比较

参与工程索赔或施工技术专项措施费用方案测算

负贡中关材登记管理，审核中材料超欠供情况

负责每月9日及24日两次合同进度款审核

参与项目预结算计划编制及过程管理，负责过程反馈与计划跟进

负责竣工结算申报资料接收与检查，对资料完整性进行初审

预结算管理

负责编制施工图预算、竣工结算等造价成果性文件

负责结算数据指标分析统计，以标准表格形式完成结算数据分析整理

参与协助项目成本工程师编制科学、合理、准确得项目目标成本

负责成本案例撰写及咨询月度报告整理发布

参与成本指标统计、归纳、分析与录入数据库系统

成本研究及其它

参与专项造价课题得分析与研究

参与成本管理部组织得相关专业及流程培训

负责项目周例会涉及成本议题及项目现场成本专项会议纪要内容整理发布

2、预结算控制保障措施

制定明