项目管理培训实操课件03如何做好项目经理

资料解读：《如何做好项目经理》

详细资料请看本解读文章的最后内容。

在当今复杂多变的工作环境里，项目管理作为一门综合性学科，对项目经理的要求越来越高。

《如何做好项目经理》的培训实操课件为我们提供了一套系统的知识和技能，帮助我仅理解

项目管理的本质和提升作为项目经理的能力。

项目管理基础知识首先，项目被定义为实现规定目标的临时性组织活动，而项目管理则是

应用知识、技能、工具和技术来满足项目要求的过程。项目具有临时性、独特性、明确性和

渐进性的特点。项目经理的角色是对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系。

项目管理的内容项目管理包括计划、组织、指导、控制和协调等活动。这些活动需要预测

和规划未来的行动，建立结构，确保团队成员统一步伐，以及控制项目按照预定标准进行。

目标管理在项目管理中，目标管理是至关重要的，包括按时、按质量、按成本完成项目。

团队的定义和沟通团队被定义为系统安排的实体，通过项目等方法实现特定目的。团队文

化包括共同的愿景、价值观、行为规范等。有效的团队沟通对于项目成功至关重要，它不受

权限限制，更是一种态度，

团队组织结构团队组织结构是一种影响资源可用性和项目执行性的重要因素。文档介绍了

不同的组织结构，包括职能型、矩阵型、项目型和复合型组织结构。

项目干系人干系人是指那些能影响项目决策、活动、结果的个人、群体或组织。他们可能

有相互竞争的期望，并影响项目交付成果。

项目定义和成功标准项目定义涉及记录和沟通可靠的、可复用的项目实践，确保项目成功。

项目的成功则通过范围、时间、成本、质量、资源和风险等目标来考核。

项目生命周期项目的规模和复杂性各不相同，但它们都可以用通用的生命周期结构描述。

生命周期与风险、成本和变更之间的关系是一个重要考量。

项目过程组项目过程组是指为了完成项目所需的一系列相互联系的行动和活动。文档介绍

了不同的项目管理方法论，如AIM和PJM,并讨论了使用方法论的益处。

项目管理工具文档提供了多种项目管理工具，包括需求收集工具、思维导图、任务拆分工

具、进度排期工具和风险控制工具。

优秀项目经理应具备的素质优秀的项目经理应具备包括领导力、沟通能力、团队管理能力

在内的多种素质。项目经理需要了解如何高效沟通、组织高效会议、增强团队实力和斛决冲

突。

项目经理的职责作为项目的领导者，项目经理需要具备全面的职责，以确保项目目标的实

现。

结束语通过这套培训实操课件，我们可以更深入地了解项目管理的各个方面，从基础知识

到实践技能，再到项目经理的素质要求，为成为优秀的项目经理打下坚实的基础。

接下来请您阅读下面的详细资料吧。

第一部分

项目管理基础知识

1.什么是项目管理

2.项目团队

3.项目周命周期

项目的定义项目管理的定义

项目是为了实现一个规定的目标，而对项目管理是将知识、技能、工具和技术

投入到一个临时性组织中的人力和非人应用于项目活动，以满足项目的要求

力资源的结合

项目的特点项目经理责任制

临时性对项目实行质量、安全、进度、成本管

独特性理的责任保证体系和全面提高项目管理

明确性水平而设立的重要管理岗位

渐进性

第一部分

控制

协调计划指导项目管理的内容

预测和计划：预测未来并制

定行动计划

组织：建立二元的结构、材

料和人员

协调：统一步伐.团队一致

控制：使一切事项按原定标

准的指令实现

时间

(T)

目标管理

完成的时间要快

完成的质量要好

成本质里完成的成本要省

(C)(Q)

第一部分

团队的定义团队文化

团队是对实体的系统安排，以便通过开共同的原景、价值观、行为规范、信仰,

展项目等方法实现某种目的期望

政重、方法、程序

团队的内容

ME职权的安排

目标

第一部分

职能型矩阵型项目型

国月好拜的职权项目鲍理的职权团队组织结构

很少。没有个6中S大

团队组织结构是一种事业环

没少s役T?八。中一大

境因素

项“馈忠控制齐攻HHIW赞到右

职能经理职的'&U经用混合团队组织结构影响资源的可

用性和项目的执行性

项tjffir控制a项I，经理角色

职能总理♦职或分职

团队组织沟通

顼日经理用《

兼职

第一部分

职能经理耿能经理

职能型组织结构

职员职员•

职员职员

职员职员

第一部分

矩阵型组织结构

第一部分

项目型组织结构

第一部分

复合型组织结构

项目干系人

能影响项目决策、活动、结

果的个人、群体、组织

不同的干系人可能有相互竞

争的期望

干系人即响项目交付成果

干系人与项目的关系

第一部分

项目决

策框架

项目定义

通过定义，记录和沟通可靠

的、可复用的项目实践，确

保项目成功提供全面的，一

致的方法

第一部分

项目生命周期

.------------------------------•

项目的规模和复杂性各不相

同，但无论大小繁简，都可

以用通用的项目生命周期结

构描述

X生命周期与风险

成本在人力投入在启动时较低，在执

行期间达到最高，并在项目快要结束

时迅速回落

风险与不确定性在项目开始时最大，

在项目的整个生命周期中逐步解氐

nuikh♦•ail变更在项目整个周期中，随着项目推

进而产生的风险越大

第一部分

位

安

亘

玉特点：完全计划特点：重复的循特点：变更驱动

/驱动"动型多迭代项目生命周期类型

范围：项目开始州渐进地电范围：项目开始

陪

时有明确地图定旧加产品的功能时只有当次迭代

春

率

芭义的详细范围

适用于I不断变项目的规模和复杂性各不相

适用于：充分了品化的目标和范围适用于：快速变

吧同，但无论大小繁简，都可

挈拟交付的产品积化的环境.实现以用通用的项目生命周期结

无法确定的需求

和范围构描述

第二部分

建立实施策略

业务需求定义(RD)

业务需求描述(BR)

应用和技术结构(TA)

模块设计和建立(MD)

数据转换(CV)

建立文档(DO)

业务系统测试(TE)

性能测试(PT)

培训(TR)

系统切换(PM)

第二部分

项目管理方法（PJM）

-----------------------------•

第二部分

降低风险开发灵活

使用方法论的益处

权衡对范围、时间、费用、

经验质量资源和风险互相冲突的

要求，以提高质量的成果

提高效率降低成本

第二部分

需求收集I任务拆分排进度期执行阶段项目管理工具

第二部分

头脑风暴需求收集工具与方法

思维导图

第二部分

思维导图

工作流

项目计划

组织架构

xmind

第二部分

进度排期阶段工具与方法

■--------------------•

里程碑清单

♦1•

计划控制，沟通责任报告

第二部分

滚动式规划

近期：详细

中期：粗S细

远期：粗略

第二部分

执行阶段工具与方法

PDCA鱼骨

模式囱PDCA模式

鱼骨图

第二部分

PDCA模式

纠正l检查

第二部分

鱼骨图

十一内

第二部分

风险控制工具与方法

第二部分

德尔菲技术

专家规定程序调查表

第二部分

SWOT分析

自身优劣分析

S:strengh

W:weakness

O:opportunity

T:threat

第三部分

优秀项目经理应具备的素质

y优秀项目经理的品质

领导模型

如何做到高效沟通

5W1H

高效的会议

如何增强团队实力

做好团队管理

增强团队实力

二如何解决冲突

—处理冲突的策咯

工作能力工作态度

全面业务观项目经理的素质要求

时间管理

第三部分

领牙模式

领导模型

第三部分

解决和说明项目文件

协调项目以及人员之间的关系项目经理职责

建立畅通的沟通渠道

预见问题、处理矛盾、有效监督

组织好关键性会议

5W1H

>-------------------------

5W为什么、谁、什么时候、

什么、哪里

1H如何

第三部分

，L个公议

四种f扰步蟀

力为管理高效会议（12345原则）

仃效开场

团结与会滔滔不绝

人员阐述观点

交头接耳

集中注意展开讨论

沉默看

力形成决策

胞题存

鼓励发公总结跟进

第三部分

号

•项目活动：项「介绍

•团队进