马钢中高层管理人员责任体系优化方案

马钢优化中高层管理人员责任体系实行方案

（讨论稿•2023年7月5日）

本方案参照了与波士顿征询企业反复讨论沟通后形成的《马钢（集团）

控股有限企业中高层管理责任体系优化》项目汇报书编制。本实行方案中

日勺中高层管理人员是指两企业副处级及以上的领导干部。

本方案通过从制度上构建科学、刚性、可操作的中高层管理人员责任

体系，健全和完善鼓励约束机制，做到有章可循，有奖有罚，全面提高马

钢日勺执行力和管理水平。

首先，建立责任体系，将使企业管理愈加科学化、规范化、透明化,

更大程度地调动每一位中高层管理人员的积极性。

另一方面，建立责任体系，是马钢建立现代企业制度、提高企业执行

力日勺重要保障。可以运用“问责制”这支“铁手腕”，切实变化管理者日勺

工作作风，增强责任感，提高执行力，不仅要重视成果，还要重视过程;

不仅追求经济效益，还要追求社会效益，从而以健全的规章制度为马钢现

代企业制度的建立和发展保驾护航。

再次，建立责任体系，可以促使马钢建立并强化“硬管理”与“软管

理”。硬管理就是要建立健全企业规章制度，明晰权责，奖惩分明，杜绝

推诿扯皮现象；软管理就是积极营造推行责任制的气氛，将企业利益与职

工利益结合起来，共同实行马钢发展大计。

一、基本思绪及工作目的

（一）基本思绪

建立从责任设定到责任履行、责任监督、责任考核及责任追究日勺完整

责任制体系。

1、按照现代企业原则科学划分管理模块和领导分工，明确机关和二

级单位日勺角色定位，做到层次清晰，权责相称。

2、强化层级管理，上级考核下级，建立一级考核一级的考核机制。

即：企业高层副职由企业高层正职考核、评价，总助（包括副总工，下文

简称总助）由企业高层正职及有关副总考核、评价;单位正职由企业分管

领导及有关领导考核、评价;单位副职由单位正职考核、评价为主。

3、完善鼓励约束机制，正面鼓励做到“分层次，拉差距”：建立预

警机制，加强“问责制”。

4、简化考核形式，提高效率和可执行度，以效益和效率考核为主，

对符合企业长远发展战略、有助于企业做强日勺指标赋予更高权重，同步兼

顾企业管理和社会责任。

（二）工作目的

1、理顺权责。科学划分管理模块，调整和理顺管理职能，合理设置

岗位，科学划分职责，全面明确责任，建立规范的中高层管理人员岗金责

任阐明书。

2、完善个人考核。建立中高层管理人员考核指标体系，构建系统口勺、

完整的责任考核体系。

3、构建预警体系。构建即时监控日勺预警管理信息系统，完善预警管

理制度。

4、建立问责制度。构建问责体系，建立一整套完整可行日勺责任追究

制度和运行体系。

二、重要措施

（一）理顺权责

1、科学划分管理模块和领导分工。

（1）根据现代企业管理模式的发展方向，科学划分管理模块。

企业划分为生产技术模块、设备能源模块、采购营销模块、运行支持

模块、战略发展模块共五个模块。其中生产技术模块重要包括技术、质量,

生产、安全，内部物流等关键职能；设备能源模块重要包括设备能源、基

建、维修等关键职能：采购营销模块重要包括采购、销售、对外物流、市

场信息等关键职能；运行支持模块重要包括企业管理、人力资源、法律事

务、审计、后勤等关键职能；战略发展模块重要包括战略、投资、财务、

体制改革等关键职能。

企业产业分为银铁主业及辅业两大板块，其中辅业包括钢铁上游产

业、钢铁生产服务产业、钢铁下游产业、非钢有关行业四大板块。

（2）集团企业和股份企业在模块、板块分工上有所侧重。

集团企业重要致力于钢铁上、下游产业和非钢有关行业三大板块。

股份企业主管生产技术、设备能源和采购营销三大模块，以及钢铁生

产服务业板块。

运行支持及战略发展两大模块兼顾集团企业和股份企业。其中战略发

展模块以集团企业为主，兼顾股份企业。

（3）企业领导合理分工。

股份企业总经理主管股份企业日勺业务，重要是生产经营（生产技术、

(2)加强人力资源部的管理职能，明确与二级单位的分工。将企业

的员工保险等福利有关职能集中到人力资源部管理。

(3)明确市场部日勺定位。短期内仍然承担协调计划日勺职能，长期必

须加强市场部的关键职能：研究市场，客户发展趋势，制定有关的市场拓

展、客户发展、价格等政策，并监督有关部门日勺执行状况。

(4)党群组织承担更多的部分行政管理职能。根据国内钢铁企业党

群兼任行政职能日勺模式，可以采用纪委(监察部)与审计部合署，武装部

与保卫部合署。宣传部集中管理公共宣传职能，如将新闻中心，工会的宣

传、文教等职能归入到宣传部的管理职能中C

(5)强化资本运作职能和投资管理。在集团企业适时成立资本运行部,

负责企业的资本运作，全面负责吞并收购和其他投资项目的筛选、汇总、

调研、初步价值评估论证和洽谈工作。同步，对应增长其他辅助部门为项

目提供技术和业务支持的职能。

以上仅是对企业机关部分职能的合适调整，企业可以组织力量进行更

深入的研究，成熟一种，调整一种。

3、明确股份企业与二级单位的权责分工。

(1)对钢铁主业二级单位坚持和强化集中一贯制管理。

(2)坚持二级单位职能口勺单纯化。明确生产主体厂的成本中心地位,

二级单位重要任务是抓生产、带队伍、跟踪先进技术，组织本厂平常生产

经营活动，完毕生产经营任务及企业下达的产量、成本、质量等指标，建

立企业高层到机关职能部门到二级单位的常态管理流程。

(3)某些在产品、目的市场、销售渠道等具有特殊性、差异性较大

的二级单位，可以考虑采用事业部制管理，如成立车轮产品事业部。

（4）加强部门管理指导的有效性。深入提高机关中层干部管理水平,

加强培训、轮岗等干部培养机制，加强机关的门间（尤其是同一管理璞块

内）的沟通协调，做到对二级单位指导清晰、明确、有效，做好基础工作,

增强考核指标和考核基数设置的科学性和合理性。

4、规范中层管理人员的编制。

梳理业务流程、合理设置岗位。在科学优化流程日勺基础上，根据实际

工作需要，规范中层管理人员的编制，梳理岗位职责。

二级单位内部也应按照管理模块设置岗位、划分权责。

（1）二级单位中层管理人员岗位大体分为厂长（经理）、党委书记、

生产副厂长（经理）、技术副厂长（经理）、设备副厂长（经理）、运行

支持副厂长（经理）。运行支持副厂长（经理）与党委副书记应合署为一

种岗位。每个岗位只设置不多于1名中层管理人员，岗位责任阐明书和指

标针对岗位制定。

（2）按照管理幅度、风险的大小，生产规定、工艺复杂的程度等原

因分类别确定二级单位中层管理人员详细编制。

各二级单位日勺编制分为三类，第一类为六个岗位，即为厂长（经理）、

党委书记、生产副厂长（经理）、技术副厂长（经理）、设备副厂长（经

理）、运行支持副厂长（经理），如南山矿、四钢轧总厂等。

第二类为五个岗位，即厂长（经理）、党委书记（兼运行支持）、生

产副厂长（经理）、技术副厂长（经理）、设备副厂长（经理），如三铁

总厂、港务原料总厂等

第三类为四个岗位，即厂长（经理）、党委书记（兼运行支持）、生

产技术副厂长（经理）、设备副厂长（经理），如彩涂板厂、粉末冶金企

业等。

5、制定岗位阐明书，全面明晰岗位职责。

把企业日勺战略目日勺、部门的职责全面分解贯彻到每一名中高层管理岗

位，制定规范的中高层管理岗位责任阐明书，在责任阐明书内明确管理责

任及权限，全面明晰岗位责任。对岗位责任力争以量化的形式体现。

（1）梳理企业经营目的及部门重点职能。

梳理企业重要经营目的，把对应的责任贯彻到高层管理岗位，梳理部

门的重点职能和考核要点，作为中层管理岗位的重要负责职责，体目前岗

位责任阐明书内。

（2）明晰岗位责任。

在岗位阐明书内，明确该岗位对每一项职责所负责的程度，尤其是明

确划分正副职之间的责任。责任分为直接责任、管理责任、次要责任三类,

在对该项职责进行责任追究时分别对应为直接负责人员、直接负责的管理

人员、其他负有责任的管理人员Q

直接负责人员是指主管该项业务并详细组织实行;管理责任是指监管

该项业务具有该业务的审批权;次要责任是指对该业务具有监管权但不负

重要责任。

（二）制定中高层管理人员责任考核体系

创新绩效评价机制，强化企业中高层管理人员实绩考核。在“决策、

执行、监督''三个方面不停突出责任目的、强化执行责任、量化考核监督、

创新绩效评价机制，深入完善以实绩为关键日勺考核评价体系，建立科学的

中高层管理人员考核评价制度。尤其是对“一把手”的考核，鼓励督促各

单位党政一把手认真履行职责，更好日勺起到领军作用。只有运用多层次、

多角度、多渠道的评价措施，对中高层管理人员履行职责状况作出对的客

观的评价，才能为问责制的实行提供科学根据。

1、成立考核组织机构。

(1)成立由集团企业总经理、股份企业总经理、两企业党委书记构

成的决策委员会。

决策委员会日勺联能:制定、修改和同意企业中高层管理人员考核政策、

指标、权重、流程；最终核定考核委员会对中层干部的考核成果排序；修

改原则化分布的各区段人数比例。

(2)成立由企业党委副书记、副总经理、总经理助理、副总工构成

的考核委员会。

考核委员会的职能：对直接上级对被评估人的评估成果、以及不一样

角度形成的评估成果进行平衡，保证成果合理分布；对考核过程的公王性

进行监督，处理中层管理人员对绩效考核的有关意见与投诉；就绩效考核

成果对下一年的工作日勺影响进行讨论、形成意见，包括工作日勺重点内容、

中高层管理人员培训开发计划及其他。

考核委员会在每年绩效考核期初和期末开会,或者在有必要对绩效考

核体系进行修改时开会。

企业明确一名副总经理或党委副书记牵头考核委员会的工作。

2、建立指标体系。

(1)考核指标设置原则。

考核指标的设置遵照效益、效率优先的原则，考核指标应当根据企业

战略目日勺，结合当年度经营目的和重要工作任务进行分解贯彻。指标体系

简化形式，提高效率和可执行度。绩效评价重要考察分解指标和工作任务

的完毕状况，以业绩和评价做裁判。

中高层管理人员的年度目的指标在上年度的10、11月份进行分解贯

彻C

(2)高层领导考核指标体系日勺构建。

高层领导的考核和企业业绩挂钩，同步兼顾主管业务和模块的业绩指

标。考虑到可操作性，按照目前高层领导职责分工设定考核指标。此外,

所管业务的战略发展，领导能力和人员培养也作为考核指标之一。

集团企业总经理、党委书记，股份企业总经理按照国有企业负责人经

营业绩考核措施进行考核。

企业副总经理、总经理助理、副总工考核权重日勺40%与企业总经理时

指标挂钩，原则上集团企业副总经理与集团企业总经理业绩挂钩，股份企

业副总经理与股份企业总经理业绩挂钩。鼓励副总从企业总局日勺状况来通

盘考虑业务，同步重视企业整体日勺战略方向时把握。

60%结合其主管的模块和管理能力来进行考核，各类指标的详细权重

为：分管业务的长远战略占1096、分管业务的效益和效率占40%、领导能

力、人才培养占10%o

(3)中层管理人员指标体系的构建。

中层管理人员指标体系分为效益(效率)指标、基础管理指标和企业

责任指标三大类，通过价值导向树等工具梳理岗位考核指标及权重。

指标体系中，效益（效率）指标包括所有收入和成本指标，以及与效

益（效率）直接有关的其他指标（如产品开发、成本、技术管理等）；基

础管理指标包括与效益非直接有关的管理指标，包括反应速度、质量、差

错率和指导、监管到位程度等，同步包括部门内的员工管理和领导交办事

项。社会责任指标重要包括人才培养，安全生产，节能减排，满意度、事

故率和达标率等。

机关各部门根据业务性质不一样，三类指标日勺比例不一样；每个部门

有3-6个重要指标，这些重要指标占总体的比例在60%以上：每个部门都

考核“领导交办事项“（对上级领导直接布置，未在责任阐明书中明确但

与部门职责形管日勺工作承接，占5%-2096）、“员工管理”（加强内部员工管

理，调动积极性，占5%）、“中高层人才培养”（强化后备干部培养、队伍

建设，占5%）和“部门成本控制"（控制预算外开支，提高运作效率，占

5%）o

二级单位的重要负责人考核7大指标（月生产计划综合完毕率、重点

产品生产计划综合完毕率、质量控制、生产成本控制、劳动生产率、节能

环境保护实行、工亡、工伤事故）。

企业机关部门和二级单位副职的考核指标与所在单位正职挂钩，副职

与正职指标挂钩50%。

3、确立考核模式。

考核指标分为“量化指标”和“评价指标”两大类，其评估措施和评

估方式各不相似。党群有关部门重要考核其担任的部分行政工作职责。

（1）量化指标。考核基数（目的）日勺设定结协议行业有关指标水平、

该指标的历史水平和企业目前的发展状态等原因。分为超过争取指标、到

达争取指标、到达基本指标、勉强完毕基本指标、未到达基本指标五档。

评分措施采用2例计分法。实际实现值到达考核基数得权重分日勺

60%；实际值每超过（低于）目时值一定百分点，按照约定比例进行加（扣）

分，加满（扣完）为止。

考核周期为每月进行一次考核。

（2）评价指标c分为非常满意、很满意、基本满意、不满意、非常

不满意五档。

评分措施采用五点量尺打分法。综合评价为基本满意的得权重分的

60%；评价每上、下调一档加、扣权重分的20虬不作为得0分。

评分周期为每六个月进行一次评价，时间设在每年日勺7月和次年的1

月，评价用于上一年。高层副职、中层管理人员每年年末进行一次述职。

考核措施：按照岗位的从属关系和汇报关系，而非行政级别，进行考

核。

高层助理的综合评分指标由决策委员会知有关副总评价，其权重分派

为：有关副总占40%,决策委员会占60%。

高层副职口勺综合评分指标由决策委员会评价，集团企业副总被评十口勺

权重分派为：股份企业总经理占20悦集团企业总经理、党委书记占8096；

股份企业副总被评价的权重分派为：股份企业总经理占50%,集团企业总

经理、党委书记占50%。

部门、二级单位日勺正职由考核委员会评价，其权重分派为：分管副总

占40%,有关副总占60%,其中业务有关度高的副总占4096,其他副总占

20%。二级单位行政领导的直接汇报上级和考核评价按既有企业领导的分

工。例如一钢轧总厂厂长4096日勺考核权为分管副总。

部门、二级单位的副职重要由正职负责评价，在合理范围内，分管副

总批复。二级单位党委书记兼职日勺行政工作由行政正职考核。

4、规范中层管理人员考核流程。

(1)考核发起：企业各业务部门制定考核的详细指标和考核基数，

企管部汇总。

(2)考核算施：由各指标记录部门反馈业绩或量化指标得分，考核

委员会进行评价指标考核，企管部完毕各部门考核初步汇总和加权运算,

由考核委员会对正职考核成果进行微调，以保证公正一致。

(3)考核成果沟通：由决策委员会最终审核，企管部完毕最终考核

成果汇总和薪酬计算。考核委员会与中层管理人员沟通考核成果，中层管

理人员可以就考核成果进行绩效考核申诉，由决策委员会最终审核。

5、规范副总经理、总经理助理考核流程。

(1)考核发起：由企管部汇总中层管理人员考核成果，成果用昨高

层管理人员评分参照。

(2)考核算施：由决策委员会进行评价指标打分，同步由各专业管

理部门反馈业绩或量化指标得分，企管部完毕考核成果汇总，送决策委员

会审查。

(3)考核成果沟通：决策委员会与副总经理、总经理助理沟通考核

成果，企管部完毕汇总计算。

(三)建立鼓励机制

1、正面鼓励做到“分层次、拉差距，广覆盖”。

以奖金为重要鼓励手段，拉开各级奖金层次和差距。

(1)分层次。年薪基数仍然可以根据单位、岗位的性质有所区别。

中层管理人员的年薪基数，可以沿用既有的分类措施，对于三类单位

采用不一样日勺年薪基数，分别为1.0、1.1、1.2。

高层管理人员的基数，也和其主管的单位挂钩，有所区别。与生产经

营有关度高日勺分管副总经理、总经理助理系数可以考虑L2,辅助支持类

分管副总经理、总经理助理系数可以考虑1.0。

(2)拉差距，广覆盖，深入规范各层次的比重和系数。拉大考核差

距和覆盖面，中层管理人员最终的考核奖金系数可以提成A、B、C、D、E

五档，系数分别对应范围为1.3T.5；1.1.0；0.8-0.9；0.5-0.7,

其中A、B档占总评估人数日勺30%；C档占总评估人数日勺50%；D、E档与总

评估人数的20%o

2、对中层管理人员，将业绩作为职业发展的重要考核部分。

为体现突出者建立升迁的迅速通道。

(四)建立预警体系

责任追究口勺意义在于“防患于未然”与“惩前炼后”，惩罚只是手段,

防止才是目的，因此问责制的关键是要建立从源头防止，在过程能有效监

督控制日勺预警体系。

1、建立指标预警机制。

(1)预警指标体系的构建。建立企业、部门、单位三个层面日勺指标

预警体系，企业层面指标如销售收入、净利润、产量、成本、能耗等，部

门层面重点是与生产、销售、采购、质量和安全有关的量化指标，单位层

面指标如月生产计划综合完毕率、重点产品生产计划综合完毕率、质量控

制、生产成本控制等量化指标，建立预警体系和监测工具，并将其纳入部

门平常管理。

（2）预警指标的监控。分级分层次监控，企业领导监控所有的预警

指标，各部门对所负责日勺预警指标并牵头对二级单位日勺预警指标进行平常

监测，与目日勺值及预警值进行比较。在设定目的值的同步，对预警目的设

定对应的预警值：实际值落在预警区间，必须在部门日勺工作会议上进行讨

论，制定处理方案。

（3）告警处理c月度内告警的，该部匚的负责人（正副职）必须分

析处理,持续2个月或计3个月完不成企业生产经营计划和经济责任制考

核指标的，由企业总经理或副总经理代表企业与有关中层管理人员进行谈

话，有关中层管理人员制定处理措施。需要纳入问责的，由监察部监督问

责程序时正常启动。

2、建立重点工作任务完毕状况预警机制

（1）把企业级重点工作任务、各部门的重点工作维护到信息系统，

每项工作责任贯彻到部门和岗位。企业领导能在企业层面监控到所有重点

工作任务的完毕状况。

（2）建立重点工作任务汇报制度。强化中高层管理人员日勺执行力，

中高层管理人员根据所负责重点工作任务的进展状况，每季度在信息系统

内进行一次汇报，由上级进行过程监控。在规定期期没能完毕或没有到达

预期效果的，该工作任务保持红灯警示。

（3）告警处理。问题得不到处理、工作打不开局面，上级对预警负

责人员进行面谈，负责人员制定改善方案或措施公布到信息平台进行监

控。在下一季度任未能履行任务时，纳入到六个月度的绩效评价中考核,

持续一年对重点工作任务执行不力，工作不作为的，进行责任追究。

3、建立重大事件防止体系。

（1）建立平常生产经营的重大事件防止制度。对单位出现日勺纳入企业

考核的事故，上级对预警负责人员进行面谈，做到原因责任分析不清不放

过，有关责任者未受到惩罚和教育不放过，管理工作原则和措施不完善不

放过，所有问题的整改正程在信息平台公开公布。建立起自上而下的监督

体系，做到一级对一级负责，一级监督一级，形成纵向究竟、横向到边、

全面覆盖的事故监督体系，防止重大事件日勺发生。

（2）建立重大经营决策的专家论证制度，同步建立投资预警制度，

防止决策失误导致重大损失。在详细的操作方式上，要完善重大投资汇报

制度和重大投资后评价制度，所有项目都应经中介机构评估论证，重大项

目要请专家评议把关，并履行严格的核准手续。防止重大日勺经济、资产损

失。

4、建立舆论监督制度

建立员工监督反应各类问题的渠道，对查证核算的问题进行公布，处

理过程接受员工监督。

5、建立信息平台

建立信息化平台。依托信息化，多渠道，多形式的查证责任事实，通

过指标分析、数据对比等信息化考核措施，采集过错信息，分析责任原因,

实现责任状态的可控。

制定责任原则和实行细则，用原则化的手段来管理经营、生产、管理

员工，实现奖惩分明，真正建立起系统的、完整的监督预警体系。

信息系统界面能直观的反应企业经济责任制指标的完毕状况，能直观

反应各专题管理存在的问题及改善状态。企业经济责任制指标所有分解贯

彻到管理者岗位，每个指标都链接到对应的岗位，这样可以找到对应的管

理者责任。也能分析管理者的管理指标、工作任务指标完毕的状态。

（五）建立问责制体系

建立完整的问责制体系，重要包括：第一，问责体系，即问责主冰和

对象各自的权责划分以及主体和对象互相之间日勺权责关系；第二，问责客

体，是指“向谁问”，即企业中高层全体管理人员，不包括高级技术主管。

第三，问责主体，是指“由谁问”，企业重要领导由国资委、董事会问责,

企业高层副职及总助由决策委员会问责，企业中层管理人员由考核委员会

问责，决策委员会最终审批，问责时发起人为各专业部门，即同体同责,

经企业同意，监察部可以跨专业范围问责，同步监督其他专业部门的问责

发起执行状况，即异体问责。第四，问责内容，即问责范围或事由。第五,

问责程序，是指“怎样问”。笫六，问责后果，是指“怎样办”，包括责

任时承担、改善、救济等事项。

1、问责制的原则。

（1）权责相称C有权必有责，企业各级领导应对其管辖范围内的所

有行为负责，对不作为，乱作为（滥用权力）或者不妥作为（严重工作过

错）而导致的不良后果，追究责任。

（2）有责必究c杜绝避重就轻，对需要问责的事件必须严格按照问

责级别、程序、处理规则，追究有关管理人员日勺责任。

（3）公开透明c过程与成果并重，必须把对应规章制度，处理过程

公布于众，并鼓励民主监督，将成果在合适范围内通告。

2、问责范围及内容。

被问责事件分为四类，各类事件日勺内容分为：

（1）业绩体现持续不能到达企业规定。指持续一段时间无法到达企

业指标（一般为1年，重点单位、如主线生产单位可以缩短到6个月），

或者体现持续不佳（业绩排名落后）。按照业绩体现不达标的时间和严重

程度作为重要的评估根据，业绩越差，持续时间越长，所受的惩罚越严重。

（2）违反企业规定、制度及流程。指违反企业对应日勺规章制度，到

达一定程度。同企业对应的各项规章制度接轨，在规章制度中对惩罚的方

式和条件作出规定。

（3）平常生产经营事故、事件。指重大生产、质量、设备、火灾爆

炸等事故；重大资源流失；采购和销售价格与市场重大偏差；人身伤害,

导致人员伤亡，或带来一定经济损失；环境保护，没有执行企业的有关环

境保护规定导致口勺环境保护事故；因工作疏失导致群体性事件或对群体性

事件处置失当；单位内发生重大的偷盗、抢劫、纵火等治安刑事事件，或

一段时间内合计发生次数、经济损失超过一定范围。就事故或违规的严重

程度来确定惩罚方式。

（4）经济、资产损失。投资、经营决策导致重大失误，导致企业重

大损失。就经济损失的规模（二级单位用所管理的资产的规模的比例）来

确定严重程度，管理部门根据职责范围，负有连带责任。

3、责任追究形式。

按照事故的严重程度分级对应责任追究c严重程度从小到大分为六

级，分别对应警告、记过、留职察看、降职降薪（级别不变、待遇下降）、

降级（包括引咎辞职、罢职等形式）、解除劳动协议（包括劝退、开除等

形式）日勺追究惩罚方式。经济惩罚在各级都可合用，惩罚力度逐层上升。

4、明确问责制的发起人。

（1）业绩体现持续不能到达企业规定类事件，问责重要发起人为审

计部、企管部、董事会（针对企业高管）。

（2）违反企业规定、制度及流程类事件，问责重要发起人为各专业

管理部门。

（3）平常生产经营事故、事件类事件，问责重要发起人为各专业管

理部门及考核委员会。

（4）经济、资产损失类事件，问责重要发起人为审计部、财务部、

计财部、监察部、考核委员会、董事会（针对企业高管）

（5）由发起部门根据各自日勺职责和分工，制定有关日勺规定、制度和

流程。监察部在此基础上，汇总、协调、统一有关规则，形成企业整体的

问责制体系。

（6）发起人发起问责，并依规定提出回责方案，按有关程序上报。

如有关部门没有及时履行问责发起职责，其上级领导或者监察部也可以发

起问责。发起部门如未及时履行问责职责，其上级领导或者监察部可追究

该部门领导的责任。

（7）监察部负责对问责制的制度，流程的执行状况进行检查监督，

其他有关部门必须协助其工作。

5、建立问责制的程序。

（1）事故发现及初步提议。由问责发起人发现问题，进行调研，并

根据规定，鉴定问责对象及提出处理意见。

（2）问责讨论及决策。问责对象为中层管理人员，由企业分管副总

经理根据提议,结合有关意见进行决策。问责对象为企业总经理助理以上,

由企业重要领导根据提议，结合有关意见进行决策。问责对象为企业重要

领导，由企业董事会、国资委根据提议，结合有关意见进行决策。

（3）通告及立案。所有问责成果均由监察部立案，并就形成的意见

征求被处理人意见，假如被处理人有异议，一般状况有一次申述机会。最

终由监察部根据树立状况通告全企业，并立案。

三、实行计划

（一）成立推进组织

1、企业成立“中高层管理人员责任体系推进实行领导小组

组长：顾建国、苏鉴钢

副组长：赵建明

领导小组组员：企业有关副总经理。

2、领导小组下设“中高层管理人员责任体系推进实行项目组二项目

组组员单位为企管部、组干部、监察部及能环部、产业发展部、财务部、

市场部、计财部、生产部、设备部、质监中心、技术中心等有关部门。

项目组组长：赵建明

项目组副组长：刘先礼、葛凤鸣、张志水

项目组组员：能环部、产业发展部、财务部、市场部、计财部、生产

部、设备部、质监中心、技术中心等有关部门负责人。

（二）推进环节与重要内容

1、调研沟通（2023年7月）。

沟通内容为：与中高层管理人员沟通、强调责任体系日勺重要性，明确

中高层管理人员日勺责任考核体系及问责制度的基本原则。根据沟通内容,

分别采用单独沟通、项目组会议、会议传达等方式进行。

责任部门：领导小组正、副组长主导，企管部、组干部、监察部参与。

2、梳理部门职能（2023年7月一8月）。

对企业部门既有职能、职责进行梳理，提炼部门的关键职责及考核要

素。对部门职能优化方案进行可行性论证，成熟一种、调整一种。

责任部门：企管部牵头，组干部、