企业人员编制统筹规划方案

企业人员编制统筹规划方案我作为公司人力资源部负责组织发展的主管，牵头做这个编制统筹方案已经两个多月了，这段时间跑了全公司17个部门，跟近百位员工聊过天，既看到了一线部门缺人缺到天天加班赶进度的急，也看到了后台部门部分员工没事干坐冷板凳的闷，更明白老板想要控制人力成本又不寒老员工心的难，所以这份方案是结合我们公司实际情况，兼顾公司发展和员工利益做出来的，具体内容如下：1方案编制背景与总体目标1.1方案编制背景我们公司这几年业务扩展得快，从原来单一的线下批发，拓展到了线上零售、新品牌代工两个新板块，业务规模翻了一倍还多，但编制管理一直没跟上，出现了很明显的结构性失衡。我上个月整理数据的时候发现，全公司总编制三年来涨了45%，但整体人均产出反而降了22%，一边是华东销售大区、新品牌研发部这些核心业务部门，业绩翻了两倍编制只加了15%，很多员工连续大半年单休，招人还因为总编制满了批不下来；另一边是原来做线下展会的部门、部分后勤板块，项目停了快两年，编制还留着，七八个人每天没多少核心工作，混着也难受。加上去年以来原材料和运营成本涨得快，人力成本占比已经超过了警戒线，如果再不对编制做统筹调整，不仅核心业务发展被拖后腿，员工内部的不公平感也会越来越强，所以我们必须拿出一套系统的调整方案。1.2总体目标这份方案的核心目标不是单纯裁员降本，我们定了三个明确的方向：第一是优化结构，把闲置的编制腾出来给核心业务，解决“忙闲不均”的老问题，支撑公司新业务的拓展；第二是控制成本，把人力成本占比拉回合理区间，腾出更多预算给研发和一线员工涨工资；第三是兼顾员工利益，不管是转岗还是安置，都不给员工添麻烦，不寒老员工的心，最终实现公司发展和员工收益的双赢。2当前公司人员编制存在的核心问题梳理完所有部门的情况之后，我们总结出了三个最核心的问题，都是实实在在影响日常运转的：2.1编制分配结构性失衡现在的编制基本是早年定了之后，各部门各自伸手要，慢慢攒出来的，完全没跟着业务变化调整。核心业务线满负荷跑，人均工作量比职能部门高两倍，却一直缺编制；部分已经萎缩甚至取消的业务板块，还占着不少编制，我之前去品牌部调研，原来做线下推广的组一共五个人，现在线下推广停了，三个人每天的核心工作就是给领导浇花、整理会议室，自己也说天天坐得浑身难受，想干点别的又没机会。还有很多部门把编制当“资源”占着，哪怕不用也不肯放出来，导致新部门明明有产出有需求，就是拿不到编制。2.2缺乏动态调整机制这么多年我们一直是“一核定终身”，编制给到部门之后，就再也没重新核算过，不管业务变了多少，编制一直保留。之前有个部门做一个短期项目，申请了四个编制，项目结束之后，这四个编制就一直留在部门，一留就是三年，从来没人提过回收。也没有跟效益挂钩的调整机制，不管部门产出多少，编制只增不减，很多部门负责人为了拿资源，哪怕不需要人也要拼命要编制，恶性循环。2.3编制管理不透明，员工怨气大之前编制都是部门跟总部私下谈，全公司没有公开的编制标准和产出要求，很多员工不知道别的部门情况，只看到自己天天加班，有的人天天闲得慌，自然会觉得不公平。上个月我们做员工满意度调研，42%的一线员工对人员配置不满，很多人说“活都是我们干，钱养着一群闲人，换谁心里能平衡？”，这种情绪已经影响到了一线团队的稳定性，去年核心业务线的离职率比后台高了8个点，很大一部分原因就是这个。3人员编制统筹规划的具体内容针对这些问题，我们拿出了从总量管控到动态调整的整套方案，具体内容如下：3.1编制总量管控规则我们不搞一刀切的总编制卡死，也不允许无限制涨编制，定了两个核心原则：3.1.1总量跟效益联动全公司总编制的浮动，跟年度营业收入挂钩，设定最低人均产出红线，全公司整体人均产出不能低于75万，如果达不到红线，就不准新增总编制，只有人均产出达标了，才能按照每新增100万营收增加1个编制的标准，调整总编制，从根上控制编制无序增长。3.1.2编制向核心业务倾斜我们明确要求，所有后台职能部门的编制，原则上只减不增，只有当公司整体规模增长超过20%的时候，才能微调编制，所有腾出来的编制、符合要求新增的编制，全部优先给一线业务、研发这些直接创造价值的核心板块，把资源用在能帮公司赚钱、能帮公司发展的地方。说句直白的，我们养编制是要养能干活能出成绩的，不能养闲人，这对所有人都公平。3.2存量编制统筹调配办法针对现有的闲置编制，我们分三步处理，绝对不搞一刀切裁员：3.2.1全公司重新核编收编我们已经给每个岗位定了标准工作量，比如行政岗人均服务80名员工为满负荷，财务岗人均处理120家客户对账为满负荷，每个部门按照实际工作量重新核算编制，多出的编制全部收回到公司编制池里。核编的时候我们会逐岗核实，不会故意给部门压编制，确有特殊情况的可以提出来我们再调整。3.2.2搭建内部转岗流转通道收回来的编制腾出来的岗位，全部先在内部公开竞聘，优先安排原有富余编制的员工转岗，只要符合岗位要求，直接转岗，工龄连续算，原有工资待遇不降低，公司还免费给转岗员工做一周的岗前培训。我之前帮行政部一位跟着公司十几年的老大姐对接过新业务板块的行政主管岗，她原来在老部门没事干天天闷得慌，转过去之后干得特别起劲，上个月还拿了部门的月度优秀奖，这样的例子我们希望越多越好，既解决了编制问题，也给老员工找到了新的发展方向。3.2.3富余人员人性化安置对于确实暂时找不到合适转岗机会的员工，我们也不会推出不管，更不会随便裁员，我们定了多种安置方案：自愿申请待岗的，我们保留劳动关系，继续缴纳社保，发不低于当地最低工资标准1.2倍的基本生活费，员工找到新工作之后随时可以办离职；符合内退条件的老员工，我们给足优惠政策，待遇比国家规定的标准还要高一点，愿意提前退休的我们完全欢迎；确实无法适应岗位，想要解除劳动关系的，我们严格按照劳动法给足补偿，还会免费帮大家做求职推荐，绝对不会让员工委屈。3.3增量编制审批管理规则对于新增业务需要的编制，我们定了清晰的审批规则，避免乱要编制：3.3.1明确申请门槛任何部门申请新增编制，必须拿出对应的项目可行性报告，明确项目营收目标、人均产出目标，达不到我们最低人均产出要求的，一律不批，所有新增编制优先从编制池里调配，不随便新增总编制，之前新业务板块申请8个编制，我们就是从后台收回来的编制池里直接调的，没有增加总编制，既解决了新业务缺人的问题，又没涨人力成本，一举两得。3.3.2试编期制度所有新增编制都设一年试编期，试编期结束之后，我们重新核算部门的产出和工作量，如果达到承诺目标，编制就保留，达不到目标，编制直接收回编制池，从制度上避免了“一旦拿到编制就一直占着”的老问题。3.3.3分级审批公开流程申请编制的流程是部门申请→人力部初审调研→分管副总审核→总经理审批，人力部初审的时候必须到部门实地核实干工作量，不会只看纸面报告，上个月我就驳回了一个后勤部门申请两个新增编制的请求，他们部门自己还有两个闲置编制没安排，怎么可能再给新编制，这个关口我们把得很严。3.4年度动态调整监督机制编制统筹不是一劳永逸的，我们定了长期的调整机制：每个季度复盘一次各部门的人均产出和工作量，每年做一次全公司核编，编制多退少补；所有部门的编制数、人均产出全部在内部OA公开，接受全体员工监督，员工发现有部门占着编制不干活，可以随时举报，我们会在三个工作日内核实调整；另外我们把编制管控跟部门负责人的绩效挂钩，部门编制节约出来的人力成本，30%可以拿出来当部门的绩效奖金，编制超标的，部门负责人绩效扣分，绩效工资打折，这样部门自己就有动力控制编制了，去年销售大区主动节约了三个编制，最后拿了十万的节约奖金，大家都开心。4方案实施步骤与保障措施4.1实施步骤我们把整个实施过程分成四个阶段，节奏放得很慢，就是怕乱了大家的阵脚：第一阶段是宣贯动员，用半个月时间，开各个层级的座谈会，给全体员工讲清楚方案的内容，打消大家的顾虑，我每周都会抽两个下午给员工做答疑，有问题随时提；第二阶段是梳理核编，用一个月时间，各部门自报，我们人力逐部门核实，确定回收编制和缺编岗位清单；第三阶段是统筹调配，用一个半月时间，先内部竞聘转岗，再处理安置，最后把编制给到缺编部门；第四阶段是复盘优化，方案实施半年之后做第一次整体复盘，哪里不合适就调整哪里，之后每年优化一次。4.2保障措施第一是组织保障，我们成立了编制统筹工作小组，由公司总经理任组长，我任执行组长，各个部门负责人都是成员，遇到问题集体决策，避免部门之间扯皮；第二是员工利益保障，所有安置政策说到做到，该给的钱一分不少，该保留的待遇一点不打折扣，绝对不会让跟着公司多年的老员工吃亏；第三是沟通保障，我们专门设立了咨询邮箱和接待日，我每周二下午固定在会议室接待员工咨询，不管有什么问题都可以来找我，我一个个给大家解决，绝对不会让大家有委屈没地方说。方案总结总的来说，这份编制统筹规划方案，不是我们人力部坐在办公室拍脑袋想出来的，是跑遍了各个部门