现代管理方法项目七领导与激励课件

现代管理方法我们开启项目七“领导与激励”的学习。开篇先给大家分享一个经典案例，也就是毛泽东同志扬长避短的用人之道。早在革命战争时期，毛泽东同志就善于根据不同人才的特点分配任务，让擅长统筹的人搞后勤，让擅长攻坚的人冲前线，把每一个人的优势放到最合适的位置，最终凝聚起全党的力量赢得革命胜利。这个案例恰恰说明，领导与激励从来不是纸上谈兵的理论，而是直接决定组织成败的核心管理能力。本次课程的核心目标，围绕四个层级展开。第一层级要求掌握领导职能的基础理论与实操技术，搭建完整的知识框架。第二层级要求学会辨别并合理运用不同类型的领导权力，理解权力背后的影响逻辑。第三层级要求能够根据不同场景，选择适配的领导方式，避免生搬硬套。第四层级要求掌握核心的激励方法，能够根据团队与成员的特点，选择合适的激励方式激活组织动力。无论你未来成为企业管理者，还是带领团队完成项目，领导与激励的能力都是支撑你达成目标的核心技能，需要我们沉下心认真钻研。完成项目七“领导与激励”的理论学习，核心要落到三项硬性要求上，知识吸收、能力训练与思维落地，三者共同构成完整的学习闭环。知识层面，要求大家精准掌握领导职能的核心框架与基础理论，厘清领导权力的构成逻辑，能准确区分不同领导方式的适用场景，熟练梳理各类激励方法的作用机制。能力层面，要求大家跳出书本理论，学会灵活运用知识解决实际管理问题。掌握行使领导权力的正确方式，能根据具体场景选择适配的领导风格，能结合团队成员的不同需求匹配合理的激励方案。思维层面，要求大家建立从理论到实践的转化意识，养成用管理思维分析真实管理案例的习惯，为后续参与课堂实训、完成学习任务打下基础。本项目拆解为三个核心学习任务，依次展开完成，就能逐步达成我们预设的学习目标。想要理解领导这个概念，首先要拆解它的四个核心本质，这四个要素共同构成了领导概念的底层框架。领导行为并非孤立存在，它始终受到组织外部环境和内部运行条件的双重约束，不同环境下领导的行为模式也会做出适应性调整，脱离具体环境讨论领导没有实际意义。领导不能脱离组织单独存在，它是组织框架内产生的职能行为，没有组织载体就不存在领导行为。领导的核心目标并非领导者自身的个人诉求，而是通过影响组织中每一个成员的行为，推动整个团队共同朝着组织目标前进，这种影响力贯穿目标实现的全流程。领导要实现目标，必须依托权力发挥作用，这里的权力既包括组织赋予的职位权力，也包含领导者自身积累的个人权力，二者结合才能形成有效影响力。整合这四个本质，我们可以得出清晰的定义：领导就是领导者在特定环境下，同时运用职位权力和个人权力，通过引导、指挥、协调和控制组织成员的行为，最终推动组织完成既定目标的行为过程。领导权力核心划分为两大构成体系，两类权力的来源、作用逻辑和生命周期存在本质差异。第一类是职位权力，也称为制度权力，属于组织赋予的正式权力。权力边界完全绑定领导者所处的组织位置，权力随职位变动同步流转，一旦卸任对应权力随即消失。这类权力包含三个核心分支：其一为法定权力，是组织制度明确赋予领导的法定指挥权限；其二为奖赏权力，指领导掌握资源分配与奖励授予的权限；其三为强制权力，对应领导依据规则对下属实施约束惩处的权限。第二类是个人权力，属于领导者个人衍生的非正式权力。权力来源于领导者自身的特殊品质与突出才能，不依托组织职位存在，能够让下属主动认同、自愿追随，对下属的影响远较职位权力更持久。这类权力同样包含三个分支：其一为专家权力，来自领导者在特定领域的专业积累与权威；其二为感召力，来自领导者个人品德、格局与行为形成的人格吸引力；其三为参考权力，指领导者成为下属对标模仿对象形成的影响力。我们拆分完领导权力的两大构成，接下来要进一步分析，权力究竟通过何种路径作用于下属，最终实现领导目标。领导权力对被领导者的影响，可划分为两种核心形式，首先是外在形式的影响，它依赖权力本身的强制属性驱动下级调整态度与行为，主要依托三类因素发挥作用。第一类是传统观念的影响，中国社会长期的层级文化塑造了大众“服从上级”的集体潜意识，这种观念会让下属天然接受领导的指挥，无需额外推动就能产生服从行为。第二类是利益满足的影响，领导掌握奖赏资源，下属为获取薪资提升、岗位晋升等实际利益，会主动配合领导的要求。第三类是恐惧心理的影响，领导手握强制惩罚权力，下属担心违反指令会遭受处罚，因此被迫调整自身行为。相较于外在影响的强制性，内在形式的影响完全依托领导者自身特质发挥作用，它不带有强制属性，而是以潜移默化的方式改变被领导者。支撑内在影响的核心因素有两类，一类是理性崇拜的影响，领导者展现出的出众能力、高尚品格会让下属发自内心认可，主动愿意追随领导者的方向。另一类是感情的影响，领导者对下属的真诚关怀会培养出情感联结，下属会出于情感认同主动配合工作。对比两种影响形式不难发现，外在影响只能实现被动服从，内在影响才能激发主动追随，真正优秀的领导者，往往格外重视个人权力积累，依靠内在影响打造高凝聚力的团队。第7页从管理学视角界定领导功能，核心锚定管理体系的职能分工。领导作为管理四大核心职能之一，其核心价值围绕组织目标展开，贯穿目标落地的全流程。领导需要依托自身权力统筹组织资源，判断外部环境趋势，拍板关键发展方向，协调团队内部矛盾，最终推动所有组织成员对齐统一目标，产出符合预期的结果。脱离组织目标谈领导，领导就失去了存在的核心意义，这是管理学对领导功能的基础定位。切换到心理学研究视角，领导的核心功能凸显为激励。组织目标的落地，最终依靠每一位组织成员的主动行动，单纯依靠职位权力的强制约束，只能驱动成员完成最低标准的工作，无法激发成员的内在潜能。优秀的领导能够精准捕捉成员的需求，通过针对性的行为调动成员的工作热情，消解成员的负面情绪，让成员自发为组织目标投入精力，这就是领导激励功能的核心价值。两种视角共同构成了领导功能的完整框架，管理学锚定领导的战略价值，心理学补充领导的执行逻辑，二者缺一不可，共同支撑起领导职能的完整定义。第8页理论学习需要落地验证，前面我们拆解了领导的概念、权力构成与核心功能，现在我们通过管理游戏完成对自身领导风格的自我测评，把抽象知识转化为具象的自我认知。本次测评的核心逻辑，是通过两组对比陈述匹配个人行为偏好，帮助你快速定位自己的领导风格倾向。你只需要遵循两个规则完成选择：若a句的描述更符合你的日常行为习惯，就在a句旁打圈标记；若b句的描述完全不符合你的行为特征，也直接在对应位置标记即可。测评结果的准确性，完全依赖你对自身行为的真实还原，所以请你务必抛开“理想领导形象”的滤镜，完全按照真实状态选择。完成测评统计后，我们会邀请几位同学分享自己的测试结果，结合前面学到的领导理论，谈谈你对测试呈现出的领导风格的看法，帮你进一步深化对不同领导方式的理解，完成从理论认知到自我反思的闭环。第9页本次管理游戏的核心目标，不是给大家的领导能力贴标签，而是帮助大家跳出理论学习的舒适区，把前几节课学到的领导概念、权力构成、领导功能等抽象知识，转化为对自身行为倾向的具象认知。本次实训的评分围绕四项核心维度展开。第一项考察出勤情况，这是保证实训参与度的基础，领导岗位的核心职责包含信守承诺，遵守规则是职业素养的第一道门槛。第二项考察课堂讨论发言质量，要求大家主动分享测试后的感悟，输出对不同领导方式的真实思考，锻炼大家梳理认知、清晰表达的能力。第三项考察小组合作中的任务完成情况，领导本身就是依托团队发挥价值的职能，只有亲身参与团队协作，才能真正体会不同领导作风对团队结果的实际影响。这套评价体系跳出了传统纸笔考试的单一标准，更侧重大家的过程参与和认知成长，最终帮助大家完成从理论学习到自我认知的闭环，为后续学习领导理论打好实践基础。第10页领导理论的研究演进，从特质理论开启了第一扇探索之门。20世纪二三十年代，学界将研究焦点全部集中在领导者本身的个性特质上，核心目标是找出什么样特质的人能成为高效领导者。早期特质理论坚持先天决定论，认定领导者的特质是遗传带来的天生能力。这一论断很快被实践推翻。大量研究证实，领导者的特质和品质并非生来固定，完全可以在实践中逐步养成，也能通过系统的教育和培训塑造。同时，领导场景本身具有极强的情境依赖性，不同行业、不同发展阶段的组织，对领导者的核心特质要求完全不同，不存在放之四海皆准的统一特质清单。更进一步，特质理论存在无法弥补的逻辑缺陷。它只关注领导者本身的个人条件，完全忽略了领导行为是领导者与下属双向互动的过程，更剥离了领导行为发生的具体情境，因此无法完整解释有效的领导活动，最终被更全面的后续理论所取代。第11页领导理论研究的发展，清晰呈现出从特质溯源转向行为探究的学术转向，特质理论试图从先天禀赋中筛选领导者，最终陷入了对情境因素与互动关系的解释盲区，推动学界开辟全新研究方向。20世纪40年代末至60年代中叶，行为理论成为领导学研究的核心主线，这一理论跳出了“领导者是天生的”桎梏，转而聚焦领导者实际展现的行为风格，以及不同行为风格对下属产生的差异化影响，核心目标是识别并推广最佳领导行为，为后天培养领导者提供可落地的参照标准。连续统一体理论是行为理论阶段首个标志性研究成果，由学者坦南鲍姆与施密特共同提出。这一理论打破了此前非黑即白的领导风格分类，不再将领导方式简单划分为民主与独裁两个孤立极端，而是把领导风格看作一条连续变化的统一谱系，不同的领导行为都能在从独裁到民主的线段上找到对应位置，为后续领导行为的系统化研究奠定了核心框架。第12页行为科学领域对领导风格的研究，从未停留在定性描述层面。李柯特突破此前理论的框架，依托数百个实际组织机构的调研样本，在领导连续统一体理论的基础上进一步归纳，提炼出四类边界清晰的基本领导形态，构建出更具实操性的管理系统理论。四类领导形态的划分，清晰展现了集权程度从高到低的完整渐变路径。最极端的剥削式集权领导，决策权完全集中在最高层，管理者依靠威慑和惩罚推动工作，内部信任关系几乎完全缺失。紧随其后的仁慈式集权领导，决策权依然牢牢掌握在高层，但管理者开始保留对下层的有限授权，会用部分激励手段换取下属的服从。协商式的民主领导，已经大幅下放核心决策权，重大事项依然由高层敲定，基层可以自主处理具体问题，管理者会通过沟通协商调动下属的积极性。参与式的民主管理，是李柯特理论中最理想的领导形态，上下级充分信任，基层全面参与决策和管理，组织目标和员工个人需求实现深度绑定。这套分类体系的核心价值，在于揭示出领导风格的民主程度越高，组织的生产效率和员工满意度往往同步提升，为后续领导行为理论的发展奠定了扎实的实证基础。第13页领导特质理论止步于筛选领导者，无法回答优秀领导该做出什么行为，行为理论的兴起填补了这一研究空白，领导行为四分图是行为理论发展中里程碑式的研究成果。这项研究由美国俄亥俄州立大学的学者团队，在1945年正式推出，打破了早期领导研究只关注“谁适合当领导”的局限，转向研究“领导者该做什么”。研究团队把千差万别的领导行为，归纳为相互独立的两个核心维度。第一个维度是依赖组织，核心是规则与结构构建。领导者要清晰界定自身和团队的关系，搭建明确的组织框架，理顺信息沟通路径，确定标准化的工作流程，保障团队运行的秩序性。第二个维度是体贴精神，核心是关系与信任构建。领导者需要主动搭建和下属之间的情感联结，积累友谊、尊重与信任，打造宽松顺畅的团队心理氛围。这两个维度的提出，首次把抽象的领导行为拆解为可观测、可分类的模块，为后续各类领导行为模型奠定了研究基础。第14页管理方格理论诞生于1964年，由美国管理学者布莱克和莫顿共同提出，它是行为理论流派中最具代表性的领导风格分类工具，彻底打破了此前领导理论非黑即白的二元分类逻辑。该理论构建了一套清晰的二维分类框架，用纵坐标衡量领导者“对人的关心”程度，横坐标衡量领导者“对生产的关心”程度，两个坐标轴都被划分为九个等份，最终组合出八十一种不同的领导风格类型。这套分类体系跳出了“民主-独裁”“任务-关系”的极端划分，能更细致地匹配不同领导者的行为特征。相较于此前行为理论的粗糙分类，管理方格理论的优势极为突出，它既保留了二元维度的分析框架，又通过梯度细分提升了分类精度，可以覆盖绝大多数真实职场中的领导场景，因此拥有极强的环境适应性，也能为领导者定位自身风格提供更精准的参照，至今仍是领导风格培训中最常用的分析工具。第15页管理方格理论从“对生产的关心”和“对人的关心”两个维度，将领导风格划分出五种典型类型，每种类型对应完全不同的管理效果。（1，1）型的贫乏型管理，领导者对生产和员工都投入极少精力，仅维持基础运转，这类领导者本质上已经放弃管理职责，团队自然难以创造出色成果。（9，1）型的任务型管理，把生产效率放在绝对核心位置，刻意压缩人的需求对工作的影响，短期能提升产量，长期会引发员工抵触，消磨团队凝聚力。（1，9）型的俱乐部型管理，过度追求内部关系和谐，放松对生产目标的要求，团队氛围舒适但很难完成组织的绩效目标。（5，5）型的中游型管理，兼顾生产与员工需求，追求二者平衡，能维持基本合格的绩效和满意度，却很难突破上限创造卓越成果。（9，9）型的战斗集体型管理，将组织目标和员工需求放在同等重要位置，领导者通过激发员工的主动性，让员工个人目标和组织目标深度绑定，最终实现员工成长和绩效突破的双赢，因此布莱克和莫顿将其判定为最优的领导风格，排序依次领先其余四类领导方式。第16页学界对领导理论的研究，从特质、行为阶段逐步演进到权变阶段。特质理论试图寻找领导者共有的天生特质，行为理论归纳出普适的优秀领导行为，但二者都忽略了情境的影响，权变领导理论恰恰填补了这一研究空白，核心研究方向就是不同情境下对应的最优领导模式。权变领导理论的核心逻辑可以拆解为四个核心要点。第一，个体加入组织的动机与需求存在天然差异，领导方式的选择必须匹配个体差异，不能采用一刀切的管理模式。第二，组织架构设计和管理方法的选择，必须匹配业务属性与团队成员的需求特征，不能照搬成熟企业的固定模板。第三，从工作分配到薪酬体系，再到管理管控强度等具体设计，都需要根据业务属性、管理目标和员工的能力素质灵活调整，不存在放之四海皆准的标准设置。第四，领导目标的达成不是管理的终点，需要持续激发管理团队的进取心，带领组织向更高目标迈进。影响领导有效性的权变因素可以归为两大类，一类是员工个体特质，包括员工的受教育水平、认知理解能力等个体属性；另一类是外部环境因素，核心包含具体工作的性质、组织所处的行业环境等内容。两类因素共同作用，决定了领导者应当选择何种领导行为。第17页此前的特质理论、行为理论都默认存在一种绝对最优的领导方式，这套思路无法解释现实中同一领导模式在不同组织取得截然相反结果的现象，费德勒模型打破了这种固有认知，它首次明确提出“不存在通用的最优领导形态”这一核心结论。领导模式的有效性，完全取决于它能否适配领导者所处的具体环境，这一论断构建起权变领导理论的核心框架，推动领导学研究从寻找“完美领导者”转向研究“环境与领导的匹配关系”，实现了研究逻辑的本质跃迁。费德勒进一步拆解出影响领导有效性的三个核心环境维度，三者共同决定领导场景的有利程度。领导者和下级的关系，指下属对领导者的信任、接纳与追随程度，是影响领导效果最关键的变量，关系越融洽，领导环境的有利程度越高。职位权力，指领导者自身岗位自带的法定权力，包括奖惩、任免的权限，权力越清晰集中，环境对领导越有利。任务结构，指团队工作任务的明确程度、标准化程度，任务越清晰可量化，领导决策的执行阻力越小，环境有利程度越高。第18页美国学者卡曼提出的领导生命周期理论，打破了此前特质理论、行为理论追求“通用最优领导风格”的固化思维，把领导有效性的核心指向了被领导者的成熟度，这是领导理论发展中极具价值的认知转向。该理论的核心逻辑清晰体现，领导方式的选择必须匹配下属的成熟水平。当下属成熟度低于平均水平时，员工对工作缺乏认知和胜任能力，需要领导者采用低关系、高工作的模式，明确下达指令，推动工作开展。当下属成熟度处于平均水平时，员工具备一定工作基础，但仍需要引导或支持，领导者要对应采用高工作高关系，或是高关系低工作的模式，平衡工作推进与员工成长。当下属成熟度高于平均水平时，员工能够自主胜任工作，主动承担责任，领导者就需要转向低关系、低工作的模式，充分下放权限，减少不必要的干预。理论以工作行为和关系行为为坐标轴构建分析框架，为领导者根据下属状态调整领导方式提供了可落地的分析工具，让权变领导思想从抽象观点变成了可操作的决策依据。第19页领导生命周期理论的核心逻辑，在于领导风格的有效性必须匹配被领导者的成熟度，对应不同成熟度层级，理论提炼出四种典型领导风格，每种风格对应明确适用场景。命令型领导呈现高工作、低关系特征，领导者直接向下属明确工作任务、操作方法和时间节点，这类风格适用于被领导者成熟度较低的场景，新人刚进入岗位时，清晰指令能帮助其快速建立工作认知，减少试错成本。说服型领导属于高工作、高关系组合，领导者在提供工作指导的同时，同步给予情感支持与行为鼓励，这类风格适配初步具备工作能力，但仍缺乏工作信心的被领导者，指导满足技能需求，支持满足心理需求，帮助被领导者快速进入工作状态。参与型领导采取低工作、高关系模式，领导者放下决策主导权，和下属共同参与决策过程，主动提供沟通便利与资源支持，这类风格适配成熟度较高的被领导者，这类群体具备完成工作的能力，更渴望参与决策实现自我价值。授权型领导采用低工作、低关系配置，领导者仅把控核心方向，不对具体工作做过多干预，极少提供指导与帮助，这类风格适配成熟度最高的被领导者，这类群体能独立完成工作，充分授权能最大化激发其主观能动性，释放组织整体效能。第20页明确团队的核心定义，是开展团队建设的逻辑起点。团队并非零散人员的简单聚集，它本质是为特定目标绑定的利益共同体。构成团队需要满足三个核心条件，首先核心成员规模至少在两人以上，其次成员之间存在相互作用、相互依赖的协作关系，最后所有成员需要遵循统一规则，共同指向既定目标。脱离目标的人员聚集只能称为群体，无法发挥协同放大的价值。团队建设的核心指向非常清晰，它不是塑造表面和谐的松散氛围，而是通过结构调整、人员激励等一系列系统性优化行为，放大团队整体产出，实现绩效最大化。对比传统的层级式管理，团队这种组织形态，更能适配不确定性日益增长的市场环境，它依托成员的能力互补，能更快响应外部变化，也更能激发个体的自主创造力。理解这层本质，我们才能进一步拆解团队建设的落地路径。第21页清晰的构成框架是团队稳定运行的核心基础，学界将团队核心要素归纳为“5P”模型，五个维度层层递进，共同支撑起高效团队的完整架构。第一个要素是目标，目标是团队存在的核心意义，更是指引所有成员行动方向的灯塔。没有共同目标的聚集只能称为松散的群体，无法形成方向一致的协作合力，更难以产出稳定的工作成果。第二个要素是人，人是所有目标的最终执行者，也是团队所有能量的来源。人员选择直接决定团队的整体能力天花板，不同能力、特质成员的组合，深刻影响团队协作的最终效率。第三个要素是定位，定位明确团队在整体组织中的角色，也清晰团队的遴选规则，清晰的定位帮助团队找准自身的功能边界，避免职责重叠或任务真空的问题。第四个要素是权限，领导人的权力大小并非固定不变，它和团队的发展阶段深度绑定。团队处于初创探索期时，通常需要领导者集中权力快速决策；进入成熟稳定期后，可逐步下放权力激发团队自主性。第五个要素是计划，计划是目标落地的具体路径，把抽象的宏观目标拆解为可执行的分步任务，让每个成员清晰自身的工作节点，推动目标一步步转化为实际成果。第22页厘清团队类型的划分逻辑，是我们针对性开展团队建设的核心前提。当前划分团队的核心维度有两个，分别是团队存在的核心目的，以及团队拥有自主决策权的大小，基于这两个维度可以将团队划分为四种不同类型。不同维度组合诞生不同属性的团队，其运行逻辑与管理方式存在本质差异。以目的为核心导向，区别了团队输出成果的类型，决定了团队的人员配置结构与协作模式。以自主权大小为标尺，划分了团队与上级组织的权责边界，直接影响领导风格的选择与决策流程的设计。后续我们会逐一拆解四种团队类型的特征与适用场景，帮助大家识别自己所在团队的属性，掌握适配的管理方法，最终实现团队效能的提升。第23页明确团队类型只是搭建团队的基础，掌握团队发展的完整周期规律，才能匹配对应管理策略，推动团队从松散个体走向高效协作。所有团队都会遵循固定的演化路径，每个阶段呈现出截然不同的团队特征和管理矛盾。组建初期，团队成员刚刚聚集，彼此缺乏信任，对目标认知模糊，成员行为多以自我试探为主，冲突尚未显性化，但团队凝聚力几乎为零。度过组建期后进入激荡阶段，团队目标逐步清晰，但成员因理念、角色分工的差异冲突频发，部分成员会对团队约束产生抵触，这一阶段是团队淘汰不稳定成员、磨合协作方式的关键期。冲突逐步化解后进入规范阶段，团队形成共识的协作规则，核心领导架构确立，成员彼此建立信任，团队凝聚力开始形成，整体协作效率稳步提升。最终团队进入执行阶段，结构完全成熟，所有资源聚焦目标落地，团队能够灵活应对外部变化，自主完成任务推进，此时领导者只需要做好方向把控即可。管理者需要精准判断团队所处的发展阶段，针对不同阶段的核心矛盾调整管理方式，才能少走弯路，推动团队快速成熟。第24页绩效优先是搭建有效团队的核心准则，一切团队建设的动作都要围绕绩效目标展开，脱离实际产出的团队架构设计只是无意义的形式主义，无法为组织创造真实价值。强化对团队合作的正向激励，是撬动团队整体效能的关键杠杆。个体奖励容易催生内部恶性竞争，只有将激励与团队整体成果绑定，才能引导成员主动放下个人得失，朝向共同目标发力。清晰明确的分工合作、统一公认的行为规范、适配能力的角色划分，是团队有序运转的三大基础。成员清楚自身的职责边界，认同团队运行规则，匹配岗位能力要求，才能减少内耗，提升协作效率。凝聚力是团队的精神内核，高效规范是团队的运行骨架，二者共同构成优秀团队的核心支撑。缺乏凝聚力的团队如同散沙，面对风险容易分崩离析；缺失高效规范的团队容易陷入混乱，无法持续输出稳定成果，二者缺一不可。第25页领导的核心职能之一是用人，高超的用人艺术是打造高效组织的核心支撑，总结领导用人艺术的核心框架，可提炼为八项核心原则。第一项核心原则，要求领导者具备敏锐的识人能力，能够从人群中精准识别具备潜力与适配能力的人才，这是用人的前提基础。第二项要求领导者秉持辩证的人才观，清楚世上不存在完美完人，核心在于发挥个体的长处，同时包容合理范围内的不足。第三项强调信任是用人的第一准则，领导者给予人才足够的尊重与授权，才能充分激发人才的主观能动性。第四项要求追求人岗匹配的最优解，让人才的能力落在合适的位置，最大化发挥人才的使用价值。第五项要求领导者突破格局局限，敢于接纳能力超越自身的人才，这是组织持续成长的动力来源。第六项要求保持组织的人才流动性，避免人才固化带来的组织活力衰退。第七项要求建立动态的人才认知，不局限于人才当前的表现，关注人才长期成长的可能性。第八项要求平衡个体优势与群体效能，既要认可单一个体的素质价值，也要通过群体能力互补放大组织整体竞争力。第26页我们把刚刚学过的团队建设理论落地，开展一场实景管理游戏，检验大家对知识的掌握程度，也帮大家切身体会有效团队的运作逻辑。本次游戏明确了基础规则，班级所有人按5至6人的规模拆分小组，每个小组领取一个新作业本，用于记录团队协作过程中的相关内容。游戏设置了多重具体任务，第一层任务是完成团队基础建设，需要大家共同商议确定团队名称，选定所有成员都会唱的队歌，这个过程就是团队统一认知、凝聚共识的初步实践。第二层任务是完成指定物品收集，清单包含从团队合照到学院标识物品，从日常的棉球、吸管，到金庸作品、电子产品说明书，再到口香糖、U盘、长绳等九类不同物品，考验团队的资源调度能力和分工协作效率。所有团队需要在30分钟内完成任务，返回教室接受核验。任务全部结束后，每个团队汇总成员的个人感受，完成本次实训的自我评价总结，为后续的集中讨论打好基础。这个游戏从团队搭建到任务执行，完整复刻了实际工作中团队解决复杂问题的全流程，能让大家切身感受到不同分工、不同决策对团队最终结果的影响。第27页刚刚结束的团队任务，本质是一场微型组织协作的模拟实验。大家为了共同目标分工配合，过程中已经直观感受到不同团队的运行差异，现在我们围绕两个核心问题展开集中讨论。第一个问题指向对高效协作本质的思考。大家可以结合刚刚完成任务的体验，拆解有效团队和低效团队的核心差异。是目标共识层面的分歧，还是分工分配的错位，或是沟通机制的缺失，都可以结合实际体验分享判断。第二个问题指向个人的认知沉淀。本次游戏把书本上抽象的团队建设理论落地为真实行动，每个人在团队中承担了不同角色，都能从自身经历提炼专属的感悟。大家可以跳出书本框架，分享最贴合自身体验的收获。本次实训的最终成绩由三项指标综合评定。出勤情况奠定基础得分，课堂讨论发言反映思考深度，小组任务完成情况体现协作成果，三项得分汇总得出最终评价，督促大家真正从实训中收获成长。第28页管理学领域对激励的定义长期存在多元解读，不同学派基于不同研究视角，提出了差异化的概念界定。本界定融合各学派核心观点，提炼出激励的通用管理学内涵。激励的发起方是组织管理者，核心动作是通过针对性的措施与手段，触发被管理者的内在动力。它不是一次性的短暂刺激，而是能够让员工持续保持兴奋与投入状态的动态过程。这种持续的内在动力，会直接作用于员工的工作行为，推动行为效率持续提升，引导个体行为方向始终对齐组织的整体目标，最终帮助组织以更高效率完成战略任务。本质上，激励是连接个体需求与组织目标的核心管理工具，也是激活组织内生动力的基础抓手。第29页激励构成五个要素形成完整闭环，缺一不可，共同决定激励最终效果。激励主体是发起激励行为的角色，由组织内部各层级管理者承担。不同层级管理者对应不同的激励范围，基层管理者聚焦一线员工的个体激励，高层管理者统筹整个组织的系统性激励，角色定位清晰保障激励体系有序运转。激励客体是激励行为的作用对象，限定为和组织目标绑定的个体或群体，并非覆盖所有无关人员，精准锚定对象才能保证激励资源不被浪费。目标明确管理者期望客体达成的行为成果，为整个激励过程指明方向，避免激励行为偏离组织发展需求。激励手段是撬动客体行为的工具，分为物质激励和精神激励两大类，合理搭配两类手段才能适配不同客体的需求。激励环境是影响激励效果的外部条件，组织文化、内部氛围、行业特性都会改变激励的最终作用，设计激励方案必须适配所处环境，才能最大化发挥激励效用。第30页激励的核心本质，是对个体内在动机的激发过程，这一逻辑揭示了管理行为不是外力的强制推拉，而是内在动力的唤醒与引导，抓住这一点才算真正理解激励的底层逻辑。人的行为由动机直接驱动，动机又源于未被满足的需要。当个体产生某种需要却无法实现时，内心会产生不安与紧张感，这种情绪会转化为主动行动的内在驱动力，心理学将这种驱动力定义为动机。这一链条清晰展现：需要产生动机，动机指引行为，行为最终指向目标，管理的激励工作正是从这一链条切入开展。动机不是单一因素作用的结果，它是三种核心要素共同形成的合力。需要构成动机产生的基础，是内在原生动力；外部刺激完成动机的强化，放大行动的意愿；目标则为动机指明方向，让动力汇聚成可落地的行动路径，三者缺一不可，共同构建起动机形成的完整逻辑。项目七领导与激励引例毛泽东扬长避短的用人之道学习目标通过本章学习，学生应掌握领导职能的基本理论和技术，学会运用领导权力，清楚如何选择领导方式，懂得激励中需要掌握的激励方法和方式的选择。

学习要求

任务知识目标技能目标素养目标任务一

树立领导理念1.理解领导的权力来源和影响形式2.了解领导职能的功能3.掌握领导的概念1.具体场景中分辨不同的领导权力2.具体场景中运用领导权力3.分析具体场景中的影响领导权力的形式1.培养思辨能力2.提升归纳总结能力3.热爱中国传统优秀管理智慧任务二

实施领导1.理解几种领导理论的内涵2.了解领导方式的特点3.掌握建设高效团队的步骤1.分辨不同的领导方式2.分析几种领导理论的适用条件3.具体场景中分析团队的发展阶段4.运用建设高效团队的方法1.培养探究思维2.提升规则意识3.增强逻辑性4.提升领导艺术任务三

运用激励1.理解四种激励理论的内容2.了解常用的激励方法3.掌握对激励理论在管理中的运用1.分析常用的激励方法2.具体场景中运用激励理论

1.形成激励意识2.提升科学管理意识3.增强激励能力4.提升民族自信心

任务一认识领导一、领导的概念

领导的四个本质：1．领导行为会受到外部环境和内部条件的影响。2．领导是在一定的组织中存在的。3．领导的目的是影响组织成员以实现组织的目标，它作用于整个实现目标的过程。4．领导职能是在领导者运用职位权力和个人权力来施加影响力，以实现组织目标的。

领导是领导者在一定的环境下，运用职位权力和个人权力，通过对组织成员成功地引导、指挥、协调和控制以完成既定组织目标的行为过程。任务一认识领导二、领导的权力构成及影响形式（一）领导的权力构成1.职位（authority）权力（或制度权力）是正式权力，指由于领导者在组织结构中所处的位置，上级或组织赋予的权利，这种权利和领导者的职位相对应，退位后相应的权利便会消失。（1）法定权力。（2）奖赏权力。（3）强制权力。2）个人权力是非正式权力，指由于领导者的个人特殊品质和才能而产生的影响力，它可以使下属心甘情愿的、自觉的跟随领导者，这种权利对下属的影响比职位权力更具有持久性。（1）专家权力。（2）感召力。（3）参考权力。任务一认识领导二、领导的权力构成及影响形式（二）领导权力的影响形式1.外在形式的影响。是领导者通过权力来推动和影响下级的态度和行为。影响外在形式的因素有：（1）传统观念的影响。（2）利益满足的影响。（3）恐惧心理的影响。2.内在形式的影响。是建立在领导者的良好素质和行为之上，吸引感化被领导者，它不带有任何强制性，而是以潜移默化、渐进的方式发挥影响作用。影响内在形式的因素有：（1）理性崇拜的影响。（2）感情的影响。任务一认识领导三、领导的功能1．管理学认为，领导是管理的一个重要方面，领导的目的就是要实现组织的目标并做出决策。2．心理学观点认为，领导具有激励功能。【技能实训】

管理游戏——测试你的领导作风游戏规则：请阅读下列各个句子，对于（a）句最能形容你时，请打[o]；对于（b）句若对你来说，最不正确时，请打[o]。请你务必按照实际情况作答，以便求得更正确的得分。游戏总结：

请几个同学谈谈他们的测试结果和测试过后对其中一些领导或管理方式的想法。【技能实训】管理游戏——测试你的领导作风

【评分标准】

根据学生，出勤、课堂讨论发言及小组合作完成任务的情况进行评定。效果评价指标分值得分按时出勤，学习态度端正4

踊跃发言，积极参与课堂讨论3

完成小组实训任务，分工明确、协作互助，完成效果好3

任务二学会领导一、特质理论20世纪二三十年代，早期有关领导理论的研究主要关注于领导者的特质。特质理论主要是通过研究领导者的各种个性特质来预测具有怎样特质的人才能成为有效的领导者。早期提出这种理论的学者认为，领导者所具有的特质是天生的，是由遗传决定的。显然，这种认识是不全面的。实际上，领导者的特性和品质是可以在实践中逐渐形成的，可以通过教育和培训而造就。当然，不同的环境，对合格领导者提出的标准是不同的。研究者而后纷纷认定，仅仅依靠特质并不能充分结实有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素。任务二学会领导二、行为理论

从20世纪40年代末至60年代中叶，有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上。行为理论主要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为。（一）连续统一体理论

基于民主与独裁两个极端领导方式，坦南鲍母（R.Tannenbaum）与施密特（W.H.Schmidt）提出了领导连续统一体理论。任务二学会领导一、行为理论（二）管理系统理论

行为科学家李柯特（R.Likert）以数百个组织机构为对象，通过借鉴领导方式连续统一体理论，发现了4类基本的领导形态。1）剥削式的集权领导。2）仁慈式的集权领导。3）协商式的民主领导。4）参与式的民主管理。任务二学会领导一、行为理论（三）领导行为的四分图领导行为的四分图是1945年美国俄亥俄州立大学的学者们提出的。他们将领导行为的内容归纳为两个方面，即依赖组织与体贴精神两类。所谓依赖组织是指领导者规定他与领导群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。所谓体贴精神是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。任务二学会领导一、行为理论（四）管理方格理论

管理方格理论是1964年由美国管理学者布莱克（RobertR.Blake）和莫顿（JaneS.Moaton）研究提出的。他们用纵坐标表示“对人的关心”，横坐标表示“对生产的关心”。并将两个坐标轴划分为9个等份，于是便形成了“81”种领导方式的“9·9图”

。因此，管理方格图适应性很强，准确性也很高。任务二学会领导一、行为理论（四）管理方格理论（1，1）型为贫乏性管理：领导者既不关心生产，也不关心人。表现为只作最低限度的努力来完成任务和维持士气。（9，1）型为任务型管理：领导者非常关心生产，但不关心人。其特征是把工作安排的使人的因素干扰为最小来谋求工作效率。（1，9）为俱乐部型管理：重点在于人们建立友好关系，但很少考虑如何协同努力去达到企业目标，生产管理松弛。（9，9）型为战斗集体型管理：领导者不但注重生产，而且也非常关心人，把组织目标的实现与满足职工需要放在同等重要的地位。（5，5）型为中游型管理：兼顾工作和士气两个方面来使适当的组织绩效成为可能，使职工感到基本满意。

在这五种类型的管理形态中，布莱克和莫顿认为（9，9）是最有效的管理，其次是（9，1）型，再次是（5，5）型、（1，9）型，最次是（1，1）。任务二学会领导三、权变领导理论

权变领导理论集中研究特定环境中最有效的领导方式和领导行为。权变领导理论的要点是：1）人们参加组织的动机和需求是不同的，采取什么理论应该因人而异。2）组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。3）管理机构和管理层次，即工作分配、工资分配、控制程度等，要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定，不能强求一致。4）当一个管理目标达到后，可继续激发管理人员勇于实现新的更高目标。权变因素有两个方面：一是职工个人的特点，教育程度、领悟能力等。二是环境因素，如工作性质等因素。任务二学会领导三、权变领导理论（一）费德勒模型

通过大量研究，费德勒（F.E.Fiedler）提出了一种领导的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否适应所处的环境。环境影响因素主要有3个方面：1）领导者和下级的关系。2）职位权力。3）任务结构。任务二学会领导三、权变领导理论（二）领导的生命周期理论

美国学者卡曼（A.K.Korman）提出了领导的生命周期理论。该理论指出了有效的领导形态和被领导者的成熟度有关，当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系，低工作；当被领导者成熟度一般时应采用高关系、高工作或低工作；当被领导者成熟度低于平均水平时应采用低关系、高工作。以工作行为和关系行为作为坐标轴建立坐标系。任务二学会领导三、权变领导理论（二）领导的生命周期理论

领导生命周期理论提出的4种典型的领导风格是：1）命令型（高工作---低关系）：领导者告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干。2）说服型（高工作---高关系）：领导者同时提供指导型与支持型的行为。3）参与型（低工作---高关系）：领导者与下属共同决策，并提供便利条件与沟通。4）授权型（低工作---低关系）：领导者提供极少的指导或帮助。任务二学会领导四、团队建设（一）团队的含义与构成要素1.团队的含义

所谓团队是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。任务二学会领导四、团队建设（一）团队的含义与构成要素2.团队构成要素

团队有几个重要的构成要素，总结为5P：（1）目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。（2）人(People)目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。（3）定位(Place)团队的定位包含两层意思：团队的定位，由谁选择和决定团队的成员。（4）权限(Power)团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关。（5）计划(Plan)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。任务二学会领导四、团队建设（二）团队的类型及发展过程1.团队类型。根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成四种类型：团队类型成员特点团队特点解决问题型同一部门，一般5—12人定期开会提出解决问题的建议，但无决策权自我管理型同一部门，一般10—15人拥有获得所需资源和决策的权利，对工作结构承担全部责任多功能型同一等级，跨部门和技能，人数灵活成员相互交流，合作解决面临的问题，完成比较复杂的项目虚拟团队不同等级，跨部门和技能，人数灵活充分使用网络、电话或视讯工具进行沟通、协调，突破时间和空间的限制任务二学会领导四、团队建设（二）团队的类型及发展过程2.团队发展过程任务二学会领导四、团队建设（三）建立有效团队1.绩效为主。2.激励团队合作。3.成员合作。4.规范。5.角色。6.凝聚力。7.建立凝聚力和高效规范。任务二学会领导五、领导用人艺术1．善于发现人才2．用人之长，容人之短3．尊重人才，充分信任4．讲求人才使用效益5．勇于启用比自己更出色的人才6．不断进行人才更新7．树立发展的人才观念8．重视个人素质，也要重视群体互补效应【技能实训】

管理游戏——建立有效的工作团队游戏规则班级成员以5—6人为单位分成若干个团队；每个团队需要准备一个新的作业本；游戏要求为自己的团队起一个名字；确定一首队歌，确保每个团队成员都会唱；每个团队设法收集完成以下各条目中的内容：一张团队的照片、一件带有学院名字或标志的物品、一个棉球、一根饮料吸管、一本金庸的作品、一份介绍电子产品的说明书、一打口香糖、一个U盘、一条长于30CM的绳子；30分钟后，所有团队回到教室里，教师和班级成员检查所有团队是否完成任务；完成本次实训的简要总结，总结由每个团队的自我评价汇总而成；【技能实训】管理游戏———建立有效的工作团队

集中讨论：（１）有效的团队和缺少效率的团队区别何在？（２）你从这次团队合作中学到了什么【评分标准】

根据学生，出勤、课堂讨论发言及小组合作完成任务的情况进行评定。效果评价指标分值得分按时出勤，学习态度端正4

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完成小组实训任务，分工明确、协作互助，完成效果好3

任务三运用激励一、激励机制（一）激励的含义从管理学的角度出发，国内外的专家和学者从不同的角度对激励的定义进行了阐述。综合起来，我们对激励做出如下界定，激励就是管理者采用某种有效的措施或手段调动人的积极性的过程，它使人产生一种兴奋的状态并保持下去，在这种状态的支配下，员工的行为效率得以不断提高，其行为趋向并最终高效地完成组织的目标。任务三运用激励一、激励机制（二）激励的构成要素1）激励主体，指施加激励的组织或个人，在管理中，激励是由组织管理者（可以是组织中各个层次的）做出。2）激励客体，指激励的对象，而对象则是与所设定目标相关的个体或群体。3）目标，指主体期望激励客体的行为所实现的成果。4）激励手段，指能导致激励客体的物质或精神的因素。5）激励环境，指激励所处的环境因素，它会影响激励的效果。任务三运用激励一、激励机制（三）

激励过程1．激励与动机

激励的实质是动机的激发过程。人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。当人们产生某种需要而未能满足时，就会引起人的欲望，它促使人处在一种不安和紧张状态之中，从而成为做某件事的内在驱动力。心理学上把这种驱动力叫做动机。动机是由需要驱动、刺激强化和目标诱导三种因素相互作用的一种合力。任务三运用激励一、激励机制（三）激励过程2．激励的过程

激励的过程看成是为了满足被激励对象的某些需要的一系列连锁反应，激励其实是对人的行为施加影响的一种过程。任务三运用激励二、激励理论激励思想的发展1．以“恐吓与惩罚”为主的激励思想，盛行于20世纪以前至20世纪初，以泰勒制为代表。这种思想坚持“经济人”的人性假设，以恐吓和惩罚作为激励的主要措施，而以奖赏作为较为次要的措施。2．以“奖赏”为主的激励思想，流行于20世纪20年代至40年代，以霍桑实验为代表。这种思想坚持“社会人”的人性假设，更为重视对亡雇员的关心，提供各种福利和良好的工作条件，以使雇员心情愉快，对工厂“感恩戴德”，从而起到激励的作用。3．以“工作中的奖赏”为主的激励思想，二战后开始流行于美国，强调工作本身的激励作用。这种思想实际上是坚持了“自我实现的人”的人性假设，认为有利于员工交往的工作组织形式和工作内容的丰富化就是实现了对员工的激励。4．以“激励特征”为主的激励思想，始于20世纪70年代，中心内容是建立具有期望的激励特性的组织。这种思想以“复杂人”的人性假设为基础和前提。任务三运用激励二、激励理论（一）需要层次理论1.理论内容

需要层次理论(Hierarchyofneedstheory)是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛（Abrahamh.Maslow，1908－1970）所首创的一种理论。他在1943年发表的《人类动机的理论》（ATheoryofHumanMotivationPsychologicalReview）一书中提出了需要层次理论。任务三运用激励二、激励理论（二）双因素理论1）理论内容

双因素理论，又称为激励—保健理论（Motivation-hygienetheory），是由美国心理学家赫茨伯格（FrederickHerzberg）于20世纪50年代所提出。赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。（1）保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，所以保健因素又称为“维持因素”。（2）激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。他认为，激励因素主要包括这些内容：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感等。任务三运用激励二、激励理论（二）双因素理论2）理论在管理中的应用（1）注重对员工的内在激励

第一，改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，从而使员工能从工作中感到责任和成长。第二，对高层管理者而言，应下放权力，实施目标管理，扩大基层管理者和员工的自主权及工作范围，并敢于给予基层管理者富有挑战性的工作任务，使他们的聪明才智得到充分发挥。第三．对员工的成就及时给予肯定、表扬，使他们感到自己受到重视和信任。（2）正确处理保健因素与激励因素的关系首先，不应忽视保健因素，但又不能过分地注重改善保健因素。其次，要善于把保健因素转化为激励因素。任务三运用激励内容型激励理论三种需要理论1）理论内容

三种需要理论（Threeneedstheory）（也称为成就需要理论）是由美国哈佛大学教授戴维·麦克莱兰（DavidMcClelland）等人在20世纪40－50年代通过对人的需求和动机的研究而提出来的。麦克莱兰认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：（1）成就需要（Needforachievement）:达到标准、追求卓越、争取成功的需要。（2）权力需要（Needforpower）：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。（3）归属需要（Needforaffiliation）：建立友好亲密的人际关系的愿望。任务三运用激励内容型激励理论三种需要理论2）理论在管理中的应用（1）高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中毒冒险的工作环境。（2）在大型企业或其它组织中，高成就需要者并一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。（3）归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。（4）可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。任务三运用激励内容型激励理论生存、关系、发展理论（ERG）

美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton.Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。

奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。任务三运用激励内容型激励理论

以上几种内容型激励理论虽各有自己独特的观点，但它们相互之间又有联系，其关系任务三运用激励二、激励理论（三）期望理论1）理论内容

期望理论（Expectancytheoryofmotivation）是美国心理学家弗鲁姆（VictorVroom）在1964年出版的《工作与激发》一书中首先提出来的。（1）期望公式。激励水平（M）=目标效价（V）×期望值（E）M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。任务三运用激励二、激励理论（三）期望理论（2）期望模式任务三运用激励二、激励理论（三）期望理论2）理论在管理中的应用（1）企业应重视安全生产目标的结果和奖酬对职工的激励作用，既充分考虑设置目标的合理性，增强大多数职工对实现目标的信心，又设立适当的奖金定额，使安全目标对职工有真正的吸引力。（2）要重视目标效价与个人需要的联系，将满足低层次需要（如发奖金、提高福利待遇等）与满足高层次需要（如加强工作的挑战性、给予某些称号等）结合运用；同时，要通过宣传教育引导职工认识安全生产与其切身利益的一致性，提高职工对安全生产目标及其奖酬效价的认识水平。（3）企业应通过各种方式为职工提高个人能力创造条件，以增加职工对目标的期望值。任务三运用激励二、激励理论（四）公平理论1）理论内容

公平理论（Equitytheory）是美国心理学家亚当斯(J．S．Adams)于60年代首先提出的，也称为社会比较理论。亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两个方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响：

式中：I为个人所投入（付出）的代价，如资历、工龄、教育水平、技能等；O为个人所获取的报酬，如奖金、晋升、荣誉、地位等。①若，人们就会有公平感；②若，人们就会感到不公平，产生委屈感；③若，人们也会感到不公平，产生内疚感。任务三运用激励二、激励理论（四）公平理论1）理论内容

当一个人发现自己受到不公平（利己或损己）待遇时，他往往采取以下几种方式消除心理的不公平感：（1）力求改变自己的报酬。（2）要求改变他人的报酬。当报酬总额衡定时，要求改变自己的报酬实际上就是要求改变他人的报酬。（3）设法改变自己的投入。（4）要求改变他人的投入。

处于不公平待遇状态下的人，不仅能通过改变自己的投入和报酬，而且能通过改变他人的投入和报酬消除不公平。（5）自我消除不公平感。具体的办法是改变比较对象或知觉方式。任务三运用激励二、激励理论（四）公平理论2）理论在管理中的运用（1）管理者要引导员工形成正确的公平感（2）员工的公平感将影响整个组织的积极性（3）领导者的管理行为必须遵循公正原则（4）报酬的分配要有利于建立科学的激励机制任务三运用激励过程型激励理论强化理论1）理论内容

强化理论（Reinforcementtheory）又是由美国哈佛大学教授、心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出来的。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。强化包括正强化、负强化、惩罚和自然消退四种类型：（1）正强化，又称积极强化。（2）负强化，又称消极强化。负强化有两种：逃脱制约出现在令人厌恶的刺激刚出现，且行为终结它。回避制约出现在一个为了避免出现厌恶刺激的行为时。（3）惩罚。（4）自然消退，又称衰减。任务三运用激励过程型激励理论强化理论2）理论在管理中的运用（1）应以正强化方式为主。（2）二是采用惩罚要慎重。（3）注意强化的时效性。（4）因人制宜，采用不同的强化方式。（5）设立明确而又适当的目标。任务三运用激励过程型激励理论目标设置理论1）理论内容

目标设置理论是由美国著名行为科学家洛克(EdwinA．Locke)于1967年首先提出的。它是组织行为学中理论与实践相结合的一个典型范例。

该理论认为，设置目标是管理领域中最有效的激励方法之一，是完成工作的最直接动力，也是提高激励水平的重要过程。目标会导致努力，努力创造工作绩效，绩效又增强自尊心和自信心，从而通过目标的达成来满足个人的需要。任务三运用激励过程型激励理论目标设置理论2）理论在管理中的运用（1）目标是一种外在的可以得到精确观察和测量的标准，管理者可以直接调整和控制，具有可应用性。（2）管理者应帮助下属设立具体的、有相当难度的目标，使下属认同并内化为自己的目标，变成员工行动的方向和动力。（3）管理者应尽可能地使下属获得较高的目标认同，对目标的实现采取各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。（4）促进目标管理。任务三运用激励综合激励模型波特-劳勒综合激励模型波特—劳勒综合激励理论是由美国心理学家莱曼•波特(LymanW.Porter)和爱德华•劳勒（EdwardE.Lawler）在1968年的《管理态度和成绩》一书中首先提出来的。它是在期望理论的基础上引伸出的一个更为实际更为完善的激励模式。任务三运用激励综合激励模型罗伯特·豪斯激励综合模式罗伯特·豪斯(RobertHouse)把前述若干种激励理论综合起来，使人们从事工作的内在性激励与外在性激励结合起来，提出了有名的综合激励模式。其代表性的公式是：

在公式中：公式中下标的意思分别是：为内在的，为外在的，为任务本身的，为完成，表示激励水平；表示活动本身提供的内酬效价；表示活动能否完成任务的期望值；表示完成任务的效价；表示一系列双变量的总和，表示该项外酬的效价，表示该项外酬的效价。要提高对职工的激励效果,就必须同时重视对职工内在性激励和外在性激励的提高。任务三运用激励综合激励模型罗宾斯的综合激励理论美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，斯蒂芬·P·罗宾斯（StephenP.Robbins）在《管理学》（第七版）中整合了各种关于激励的理论后，提出了一个综合激励模型。任务三运用激励三、激励原则1．坚持物质激励与精神激励相结合的原则。2．坚持目标合理的原则。3．坚持奖惩结合的原则。4．坚持因人而异的原则。5．坚持公开公平公正的原则。6．坚持适度激励的原则。任务三运用激励四、激励方法（一）工作设计1．工作设计概述工作设计是指为了有效地达到组织目标以及合理有效地处理人与工作的关系，对能满足个人需要的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。工作设计的内容包括以下事项：1）确定工作的常规性、多样性、复杂性、难度及整体性；2）确定工作责任、工作权限、工作方法及信息沟通方式；3）确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会；4）确定工作任务完成所达到的具体标准(如产品产量、质量、效益等)；5）确定工作承担者对工作的感受与反应(如工作满意度、出勤率、离职率等)；6）确定工作反馈等。任务三运用激励四、激励方法（一）工作设计2．工作设计的发展1）工作专业化。2）工作轮换。3）工作扩大化。4）工作丰富化。（1）提高员工的责任心和决策的自主权，进而提高其工作成就感；（2）充分授权，赋予员工一定的工作自主权，降低对其的控制程度，使其获得更多支配个人行为的权力；（3）对员工工作绩效定期进行反馈。5）工作特征模型6）工作再设计任务三运用激励四、激励方法（二）

员工参与1．员工参与概述

员工参与是组织为了发挥员工所有的潜能，鼓励员工为了组织成功而付出更多努力、作出更多贡献的过程。2．员工参与的主要形式1）参与式管理2）质量圈

3）员工持股计划4）员工代表参与任务三运用激励四、激励方法（三）

多样化的工作安排1．弹性工作制弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上下班时间的制度。2．工作分享广义的工作分享是指为了减少非自愿失业，通过对经济系统内部，如一个组织的工作总量和工作时间进行重新分配，以增加就业机会而采取的措施。狭义的工作分享是指通过对工作岗位的劳动时问(工作日或工作周)进行不同形式的分割和组合，从而创造出更多就业机会，如两个人分享一个工作岗位。3．远程办公远程办公是指通过现代互联网技术，实现非本地办公，如在家办公、异地办公、移动办公等。任务三运用激励四、激励方法（四）

薪酬激励1．基本薪酬基本薪酬又叫基本工资，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。2．可变薪酬1）计件工资。计件工资是指按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。计件工资可分为个人计件工资和集体计件工资两种。2）利润分享计划。利润分享计划是指员工根据自己的工作绩效水平而获得的一定比例的组织利润的组织整体激励计划。3）收益分享计划。收益分享计划是指组织与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益。任务三运用激励四、激励方法（四）

薪酬激励3．福利福利是指员工作为组织成员所享有的，组织为员工提供的间接报酬。一般包括健康保险、带薪假期或退休金等形式。【技能实训】案例分析

——达纳公司：一个非凡的记录集中讨论：

（1）在上述案例中，麦斐逊采取的激励方法有哪些？（2）试用学过的激励理论分析麦斐逊的激励措施及其作用。【评分标准】

根据学生，出勤、课堂讨论发言及小组合作完成任务的情况进行评定。效果评价指标分值得分按时出勤，学习态度端正4

踊跃发言，积极参与课堂讨论3

完成小组实训任务，分工明确、协作互助，完成效果好3

【项目实训】

团队协作

由5—6人组成一个小组，运用本项目所学的知识和技能，制定一份针对他人或自己的激励方案。主要内容如下：1.确定需要改变的问题或行为；2.分析所选的激励对象，做出画像（如身份、性格特点、兴趣爱好、基本需求等）；3.列出所运用的激励理论4.确定主要的激励方式与手段（要求明确、具体）请完成后提交完整方案内容。【项目实训】

团队协作

【评分标准】

根据学生，出勤、课堂讨论发言及小组合作完成任务的情况进行评定。效果评价指标分值得分按时出勤，学习态度端正4

踊跃发言，积极参与课堂讨论3

完成小组实训任务，分工明确、协作互助，完成效果好3

附加模块

人性假设一、四种人性假设理论（一）X理论X理论是麦克雷戈1960年出版的《企业的人性方面》一书中提出的，假设人都是“经济人”。其内容要点有：1）大多数人天生是懒惰的，他们都尽量地逃避工作。2）多数人是没有雄心大志的，不愿意负任何责任，而心甘情愿地受别人指挥。3）多数人的个人目标与管理目标是相互矛盾的，必须采取强制的、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目标而工作。4）多数人干工作是为了满足自己的生理的和安全的需要，因此，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作。5）人大致可分为两类，大多数人具有上述特性，属被管理者；少数人能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动而成为管理者。附加模块

人性假设一、四种人性假设理论（二）Y理论

麦克雷戈总结和概括了马斯洛等人的“自我实现人”的的人性假设理论，提出了一种与X理论相对立的理论——Y理论。这种理论认为：1）一般人都是勤奋的，如果环境条件有利的话，人们工作起来就像游戏和休息一样自然。2）控制和处罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行工作任务中能够自我指导和自我控制。3）在正常情况下，一般人不仅乐于接受任务，而且会主动地寻求责任。4）人群中存在着广泛的高度的想象力、智谋和解决组织问题的创造性。5）在现代工业的条件下，一般人的潜力只利用了一部分，人们中间蕴藏着极大的潜力。附加模块

人性假设一、四种人性假设理论（三）超Y理论

约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）在1970年通过反复研究，提出了新的管理理论——超Y理论，基本内容主要有以下几点：1）人的需要是多种多样的，随着人的自身发展和社会生活条件的变化而发生变化，并且需要的层次也不断改组，因人而异。

2）人在同一时期内有各种需要和动机，它们发生相互作用，并结合成一个统一的整体，形成复杂的动机模式。3）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。4）人可以依据自己的动机、能力和工作性质，来适应各种不同的管理方式。附加模块

人性假设一、四种人性假设理论（四）Z理论Z理论是美国加利福尼亚大学教授、日裔美籍管理科学学者威廉•大内提出来的。1）终身雇佣制。2）采取上情下达的经营管理方式，采用协议参与式的决策过程。3）实行比较缓慢的评价和提升制度。4）实行个人分工负责制。5）采用中等程度的专业化途径培训职工，既注意培养他们的专业技术能力，又注意使他们得到多方面的职业训练。6）实行含蓄的控制机制，注意发挥职工的积极性和协调合作精神。7）全面地关心职工，建立上下级之间融洽的人际关系。8）对职工的考察应是长期而全面的，不仅要考察职工的生产技术能力，而且要考察他们的社会活动能力等。附加模块

人性假设二、四种人性假设

关于人性的假设归纳起来主要有四种，是由美国心理学家、行为科学家沙因在1965年出版的《组织心理学》一书中，对人性进行归类并提出的。（一）经济人假设

经济人假设起源于享乐主义的哲学观点和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论，认为人的行为在于追求本身的最大利益，工作的动机是为获得劳动报酬。代表人物有“科学管理之父”