现代管理方法项目一管理与管理者课件

现代管理方法明确课程教学目标，是整门课程设计的核心起点，所有知识体系搭建和教学活动安排，都围绕这两个核心方向展开。第一个目标聚焦综合能力与职业素养的培养。当代就业市场对基层管理岗位的要求，早已脱离单一技能重复劳动的阶段，企业需要的不是只会执行指令的操作者，而是能够统筹一线事务、应对突发问题、带领小团队完成目标的合格管理者。综合管理技能与素质的养成，是帮大家搭建适配岗位要求的核心竞争力，走出校门就能快速适配岗位需求，缩短职场适应周期。第二个目标聚焦具体知识与技能的落地。素养养成不能脱离具体内容空谈，课程会把“基层运营管理人”的能力需求拆解为可学习、可训练的具体模块，帮大家系统掌握完成基层管理工作必备的方法论与操作工具，把抽象的管理认知转化为可落地的工作能力，最终实现能力培养与知识掌握的双向统一。本课程锚定基层管理岗位的能力要求搭建学习框架，核心目标是帮助学习者构建适配基层管理场景的综合管理素养，掌握匹配岗位需求的系统管理方法，理解支撑管理行为的先进管理思想。不同于纯宏观的管理理论学习，本课程所有目标围绕基层管理的真实工作场景设计，所有能力培养都指向管理实践的落地效果。基层管理工作的完整链路，覆盖从目标设定到资源调配，再到团队协同，最终到结果校准的全流程，对应的能力培养也形成完整闭环。计划与决策能力是管理工作的起点，决定了基层团队的工作方向与资源分配逻辑，是避免盲目执行的核心前提。组织与人事能力是落地目标的基础，帮助学习者学会整合人力物力资源，搭建匹配任务的执行架构，实现人岗适配的高效协作。领导与沟通能力是激活团队的关键，基层管理直面一线执行人员，高效沟通与团队激励直接决定任务执行的质量。控制与信息处理能力是校正方向的保障，帮助管理者及时捕捉执行偏差，通过信息分析调整策略，确保最终目标的达成。四大能力相互支撑，共同构成基层管理者完整的能力体系。整个课程内容体系围绕两大核心方向搭建，分别是理论认知与工具方法，兼顾管理思维构建和落地能力培养，满足基层管理者的双重成长需求。课程整体划分为上下两大板块。上篇为管理准备模块，聚焦管理基础知识的搭建，帮大家夯实管理认知地基，建立对管理活动的基本框架认知，为后续技能学习做好铺垫。下篇聚焦管理工具方法，遵循经典管理职能逻辑展开内容设计，依次覆盖决策与创新、计划、组织、领导、控制五大核心管理模块。这套内容设计契合基层管理的实际工作场景，决策帮大家找准方向，计划明确行动路径，组织整合内部资源，领导凝聚团队力量，控制校正执行偏差，五大模块环环相扣，完整覆盖基层管理的全流程工作，帮助大家形成体系化的管理能力，能够直接对接岗位实践需求。完整的现代管理体系划分为综合管理与职能管理两大层级，本课程讲授的现代管理方法，居于整个体系的基础位置，对各领域专业管理发挥核心支撑作用。从层级关系来看，职能管理覆盖企业运营的各个专业模块，包括营销管理、生产管理、物资技术设备管理、财务管理等细分方向，每个模块的管理实践，都需要通用管理方法作为底层支撑。现代管理方法提炼的是所有管理场景共通的逻辑与工具，脱离这套底层方法，各职能领域的专业管理就会变成无本之木，难以形成系统高效的执行逻辑。从指导关系来看，现代管理方法一方面对顶层综合管理实践提供方法论指导，另一方面为各细分职能管理提供知识基础，它把零散的管理经验提炼成可复制、可学习的结构化工具，帮助初学者建立清晰的管理思维框架，为后续深入学习专业方向管理、参与实际管理实践铺好道路。明确课程推进的核心框架后，我们需要厘清整门课程的教学与考核逻辑，这直接决定大家的学习路径与成长方向。这门课程的核心导向，是培养大家解决实际基层管理问题的能力，而非靠背知识点应付考试，因此我们把学习的主动权完全交还给大家，要求大家转换思维，从被动接收知识的学习者，变成主动探索管理规律的学习主人，真正实现主动学习、活学活用，在探索中掌握实用的管理能力。整体安排分为两大核心板块，第一板块明确适配能力培养目标的教学方法，第二板块说明匹配能力导向的考核规则。教学方法围绕调动大家的主动参与性设计，彻底打破传统以教师讲授为核心的模式，转向以学生实践探索为中心的课堂结构。考核体系同样围绕能力培养搭建完整框架，后续我们会分模块展开详细说明。第7页这门面向基层管理能力培养的课程，打破传统管理学课堂的固有逻辑，重构教学模式的核心设计。传统管理学教学多围绕理论体系逐层展开，以教师单向输出知识点为核心，学生始终处于被动接收的位置，很难真正掌握可落地的基层管理技能。这和我们培养能上手的基层管理者的教学目标完全背离，因此我们必须做出调整。本次教学改革锚定两大核心方向推进，第一核心是把调动学生的主动学习意愿放在所有设计的首位，所有教学环节都围绕激活学生的学习积极性展开，让学生从“要我学”转向“我要学”。第二核心是完成课堂主体的切换，彻底打破以教师为中心的传统授课框架，将课堂的主导权交还给学生。教师不再是知识点的“搬运工”，而是学生能力成长的引导者和辅助者，所有教学活动都服务于学生管理技能的提升，确保最终能达成我们预设的培养目标。第8页传统管理学课程考核大多以期末一张试卷定成绩，这种模式侧重考察知识点记忆，忽略管理能力的培养，根本匹配不了这门课培养基层管理者综合能力的目标。我们重构了整套考核体系，核心转向以能力为导向，打造开放且贯穿学习全程的考核系统。这套考核体系遵循三项核心原则。第一项原则锚定考察重心，跳出死记硬背概念的误区，重点检验大家对管理知识的理解程度，以及运用知识解决实际管理问题的能力。第二项原则打破标准化答案的禁锢，管理实践本身没有唯一正确的解法，不同情境下会衍生出不同的最优策略，因此我们接受多元思路，鼓励大家开放性地给出符合场景逻辑的答案。第三项原则将考核分散到整个学习过程，避免考前突击就能拿高分的投机行为，倒逼大家在整个学习周期持续投入，稳步积累管理能力。这套体系的具体考核分配，我们会在下一页给大家拆解展示。第9页本门课程的成绩考核采用平时期末各占50%的平分体系，核心导向是弱化一次性考试的权重，强化学习全过程的能力培养，契合课程以能力为核心的全程化考核目标。平时考核的50分，拆解为五个考核模块。课堂发言考核学生主动思考、表达观点的能力，鼓励大家主动参与课堂讨论，碰撞思维火花。出缺勤考核学生的学习态度，端正的态度是学好管理学的基础。知识速测帮助大家定期巩固核心概念，避免考前临时突击的无效学习。课后作业推动大家课下梳理知识点，深化对理论的理解。案例分析训练学生用管理理论解决实际问题的核心能力，这也是管理学学习的最终落脚点。期末考试的50分，同样覆盖不同能力维度的考察。选择判断题夯实核心概念的掌握基础，避免概念混淆。问答分析题检验学生对核心理论框架的理解程度。情景模拟题和操作计算题考察学生灵活运用知识解决问题的实操能力。案例分析题进一步考察学生综合运用知识，系统性分析复杂管理问题的能力。这套考核体系贯穿学习全程，最终目的是帮助大家真正提升管理能力，而不是只记住应试知识点。第10页管理学是一门需要广泛涉猎、持续积累的学科，课堂教学的课时有限，教材内容也无法覆盖所有理论演进与前沿实践，这份参考资料清单能够帮大家搭建完整的知识体系，满足不同方向的深度学习需求。这份清单兼顾本土经典与海外权威，覆盖基础理论与历史演进。马费成的《信息管理学基础》适配本课程在管理学体系中的基础定位，帮助大家搭建信息管理领域的底层认知框架。周三多的两部教材是国内高校管理学教学的主流经典，体系完整、逻辑清晰，贴合国内管理实践场景，适合打牢基础知识。单凤儒的《管理学基础》侧重应用导向，对初学者友好，能够帮助大家快速入门掌握核心工具。丹尼尔·雷恩的《管理学思想史》梳理百年管理理论的发展脉络，帮大家理解每一个管理观点诞生的时代背景，跳出只记结论的误区，学会从历史维度思考管理逻辑。斯蒂芬·罗宾斯的《管理学》是全球通行的经典教材，内容更新及时，融入了全球最新的管理实践案例，方便大家接轨国际前沿的管理认知。建议大家根据自身学习目标选择读物，应试巩固选国内经典教材，深挖理论溯源选思想史，开阔国际视野选罗宾斯版本，深入拓展总能获得不一样的收获。第11页完成课程教学与考核规则的说明后，我们正式进入本门课程的核心学习阶段，开篇即为基础篇，聚焦管理理论认知与核心工具方法的拆解讲解。学好管理学，必须筑牢理论根基，脱离基础理论的实践探讨，只会沦为零散经验的拼凑，无法形成可迁移、可复制的管理思维体系。管理实践的复杂问题，最终都要回归基础逻辑寻找破局方向，扎实掌握基础理论，才能搭建起完整的管理知识框架，形成分析问题的底层能力。本部分除了梳理经典与现代管理理论的发展脉络，帮助大家厘清管理学科的演进逻辑，还会拆解管理工作中常用的核心工具方法。这些工具是理论落地的抓手，能够直接帮助大家把抽象的管理思维转化为可操作的工作方法，为后续学习更复杂的管理应用模块铺平道路，也为大家未来参与管理实践打下坚实基础。第12页正式开启课程基础篇的内容学习前，我们先通过一个经典商业案例，建立对管理学应用的直观认知，这个案例就是大家耳熟能详的海尔集团，以及带领海尔从濒临破产走向全球顶级家电品牌的领军者张瑞敏。很多人都听过海尔砸冰箱的故事，却未必系统梳理过海尔整个成长路径背后的管理逻辑。大多数中国明星企业都逃不过“各领风骚数十年”的周期规律，但海尔却能在四十余年的发展中持续踩准时代节点，从地方小厂成长为跨国企业，核心驱动力绝非运气或时代风口，而是张瑞敏一以贯之的创新管理体系。我们拆解海尔的腾飞历程，不仅能看到战略迭代、组织变革的实操样本，更能读懂管理理念如何落地为企业成长的实际动力。接下来我们就逐步梳理海尔的发展脉络，拆解张瑞敏的管理思想，从中提炼出管理学学习的核心启示。第13页多数企业发展的原点都远不如想象中光鲜，海尔的成长就是最典型的样本。1985年的海尔，仅仅是一家拥有600余名员工、深陷亏损泥潭的小型家电厂，这样的起点放在任何时代都看不到明确的增长希望。短短几十年时间，海尔完成了脱胎换骨的蜕变，成长为中国家电行业的第一品牌，产品覆盖全球160多个国家和地区，在全球市场都拥有顶级的品牌知名度和行业影响力。产品端的扩张同样印证了海尔的增长速度，1991年之前海尔仅生产冰箱单一品类，到如今已经拓展出58个产品系列、超过9200个细分品种，搭建起覆盖全家电场景的完整产品矩阵。这份堪称奇迹的增长，核心驱动力并非行业红利或者资本加持，而是源于海尔领军人张瑞敏持续推进的管理创新。管理是企业发展的核心骨架，正是科学且超前的管理体系，支撑海尔一步步突破发展瓶颈，完成从小厂到世界级品牌的跨越，这也是我们今天借海尔案例拆解管理价值的核心原因。第14页海尔的发展历程印证了战略迭代对企业成长的核心驱动作用，海尔并非一蹴而就成为全球家电巨头，而是分三步完成了从区域工厂到全球品牌的跃迁，三个发展阶段层层递进，对应三次战略创新升级，最终构筑起品牌的核心竞争力。第一步是名牌战略阶段，这一阶段海尔砍掉不合格产品，砸掉问题冰箱，彻底扭转了国内市场“产品差不多就行”的错误认知，在消费者心智中种下了“海尔=好品质”的种子，为后续扩张打下了品牌基础。第二步是多元化战略阶段，海尔依托已经建立的名牌口碑，从单一冰箱品类，拓展到全家电品类，快速完成了市场布局和规模扩张，构筑起国内家电市场的全品类覆盖优势。第三步是国际化战略阶段，海尔不满足于国内第一的位置，主动走出国门，将产品和品牌推向全球市场，完成了从国内品牌到国际品牌的跨越。战略迭代的成果清晰可量化，2002年海尔品牌价值就达到489亿元，成功登顶中国家电第一品牌，这正是分阶段战略创新带来的核心成果。第15页这些第三方权威机构给出的评价，印证海尔的成功绝非自说自话，而是得到了全球行业与商业领域的共同认可。我们先看行业数据，美国《家电》杂志的统计结果打破了很多人对中国制造的固有认知，海尔的增长速度超越欧美日本老牌家电企业，登顶全球第一，这份成绩背后，是中国企业从追赶者到领跑者的身份跃迁。这份认可进一步延伸到企业家层面，1999年《金融时报》评选全球最受尊敬的企业家，张瑞敏排在第26位，这是当时中国企业家获得的最高国际声誉，证明中国本土的管理实践已经开始获得全球商业界的关注。张瑞敏登上哈佛大学商学院讲台，更是标志性事件，这意味着海尔的管理经验不再是只适用于中国本土的个案，已经成为可以供全球商学院研究、推广的经典管理案例。海尔的蜕变，本质就是科学管理塑造企业竞争力的鲜活证明。第16页这些理念并非零散的管理观点，而是支撑海尔从亏损小厂成长为全球知名品牌的底层逻辑，每一条都对应海尔发展不同阶段的核心决策，折射出张瑞敏对中国本土企业管理的深度思考。从质量认知层面看，“有缺陷的产品就是废品”打破了当时国内制造业“三等品也能卖”的潜规则，砸冰箱事件就是这一理念最直接的落地，从根源上重塑了海尔全员的质量意识。“下道工序就是用户”重构了内部生产协作逻辑，把外部用户的质量要求拆解到每一个流程节点，让质量管控脱离了单纯依赖最终检验的传统模式。人才机制层面，“赛马不相马”推翻了过去靠领导相马的传统人才选拔逻辑，给所有员工提供公平竞争的成长平台，让真正有能力的人能脱颖而出，为海尔的扩张储备了充足的管理人才。战略与资本层面，“专吃休克鱼”契合国内产业结构调整的浪潮，用海尔成熟的管理体系盘活闲置的硬件资产，低成本实现了多元化扩张。“现金流比利润更重要”更是戳中了很多企业的经营误区，健康的现金流远比纸面利润更能支撑企业穿越周期。“先有市场，再建工厂”反向重构了生产和销售的关系，规避了盲目扩产的风险，这一理念至今仍被很多企业奉行。全球化布局阶段，“出口创牌不仅仅是创汇”跳出了早期外贸企业只赚加工费的路径，坚持打造自主品牌，而“国际化就是本土化”真正解决了跨国企业的本地化融合难题，让海尔能快速扎根不同国家的市场。这些理念跨越了发展阶段，依然对当下的企业管理有极强的指导意义。第17页我们梳理完海尔三十余年的发展脉络，从濒临破产的地方小厂，成长为全球增速第一的家电巨头，核心推动因素清晰摆在我们面前。大家不妨结合前面的案例信息，停下来思考一个问题：支撑海尔完成这场蜕变的核心关键是什么？有人会把海尔的成功归因于时代红利，认为改革开放初期的家电蓝海市场，给了海尔崛起的土壤。也有人会强调品牌的作用，认为海尔早早打出名牌战略，抢占了消费者的心智。还有人会提到领导人的个人作用，将成果归结于张瑞敏超前的战略眼光。这些观点都有其合理性，但都没有触达问题的核心。我们不妨跳出表面要素，从企业经营的底层逻辑重新拆解这个问题。海尔的起步条件远优于同期多数国企吗？海尔拥有远超同行的技术资源吗？答案都是否定的。那真正把海尔推上山巅的核心要素究竟是什么？不妨给出你自己的判断，我们接着往下推导结论。第18页海尔从濒临倒闭的小厂成长为全球知名家电巨头的发展历程，印证一个核心结论：企业发展的核心竞争力，归根结底指向科学的管理体系与精准的战略判断。很多人把企业成败归因于行业风口、资源禀赋或是运气加成，但数据推翻了这类侥幸认知。美国权威信用分析机构邓恩和布兹特里斯的调研结果显示，九成破产企业的核心死因是管理不善。这个比例放到国内国企场景中同样成立，我国超过八成国有企业亏损，根源都指向管理体系的缺失或混乱。这两组数据并非孤立的统计结果，它揭露出商业世界的普遍规律：企业不管起点高低、规模大小，只要在管理层面出现疏漏，哪怕抓住短期机遇获得增长，最终也难以逃脱被市场淘汰的命运。反观海尔的发展，正是持续的管理创新支撑起每一步战略落地，才打造出穿越周期的成长动力，这也直接呼应了我们接下来要讨论的管理核心价值。第19页管理并非凭空诞生的学科，它起源于人类的共同劳动。当多人协同完成一项任务时，天然需要协调分工、统一目标、整合资源，管理就从这类需求中应运而生，是社会化生产的必然产物。管理构成当代经济发展中极为关键的生产要素，技术升级需要管理落地，资本投入需要管理调配，劳动力价值需要管理激活，其本身就是能创造新增价值的核心经济资源。反观海尔的成长案例，以及国内外调研披露的数据，九成破产企业、八成国内亏损国企都源于管理不善，恰恰印证，管理是所有组织和事业跨越成长瓶颈、抵达成功彼岸的核心支撑。对于管理专业的大学生而言，管理能力不是书本上的知识点，而是安身立命的核心职业生存技能，需要在学习与实践中反复打磨。综合以上四点论断，可以得出清晰结论，管理能够重构生产效率、放大要素价值，管理本身就是生产力。第20页我们通过海尔从濒临倒闭的小厂成长为全球知名家电巨头的案例，完成了课程导入环节，正式开启管理课程的第一模块内容——项目一：管理与管理者。开篇我们设计了一个实战情景任务，要求大家以项目经理身份完成项目启动方案的选择，帮助大家跳出纯理论记忆的误区，从实践视角切入理解管理知识。明确本章节的学习目标，构建清晰的学习预期，能帮助大家更高效地完成知识吸收。管理是管理学专业的基础核心课程，第一章节的知识将构建整个学科的认知框架，大家首先要掌握管理的基本概念，这是理解所有后续管理理论的前提。其次要熟悉管理的四项核心职能，了解不同层级管理者的分类逻辑，掌握合格管理者必须具备的核心素质与三种关键技能。更关键的一点是，管理能力绝非仅靠课堂听课就能获得，大家要把知识学习延伸到日常生活中，主动抓住各类机会有意识锻炼自身管理能力，才能把书本知识转化为真正的职场生存竞争力。第21页我们刚刚通过海尔成长的案例，共同拆解了企业成败的核心逻辑，确认了管理对组织发展的核心价值。接下来我们正式开启本章内容的学习，这一页明确了本章整体的学习任务与要求，帮大家锚定学习方向。管理学是一门知行合一的学科，所有理论学习最终都要落地为解决实际问题的能力。我们设置这些学习要求，本质是帮大家搭建从概念理解到实践应用的完整路径。大家要先锚定基础目标，把管理的核心定义、核心职能这些基础概念吃准摸透，再顺着知识框架延伸，理清管理者的分层逻辑，最终掌握管理者开展工作必备的素质与技能。更重要的是，大家要把能力培养融入日常的学习与生活，有意识地抓住每一次团队协作、项目组织的机会锻炼自己，把书本知识转化为自身的核心竞争力，为未来的职业发展打下坚实基础。第22页我们来切入第一个实战模拟，你现在就是这个六个月施工项目的负责人，团队已经搞定了项目概况沟通，全员都愿意接下这个挑战，你拿到的是四位核心成员的背景资料，我们来拆解一下每个人的特质。第一位王洪雷，三十出头工龄六年，学历达标对自己要求高，过往工作成果亮眼，唯一的争议是行事风格偏鲁莽，这是典型的能力型潜力人才，缺点是做事欠考虑。第二位刘德馨，三十五岁拿到中级职称，交付能力稳定，人脉协调能力突出，还带有人事工作经验，本身在原部门认可度就很高，属于团队里的稳压器+黏合剂角色。第三位张启泰，团队里资历最深的老员工，二十五年工龄，抗压力和环境适应力拉满，虽然行政能力偏弱，但靠实打实的业绩拿到晋升，属于能啃硬骨头的执行尖兵。第四位李瑞，二十七年工龄两年，年轻聪明积极性拉满，把项目当成成长跳板，能力已经得到行业认可，是一张可塑性极强的白纸。这四个人能力互补、年龄覆盖了老中青，特质各有优劣，接下来我们需要思考，作为项目经理，你会选择什么方式开启这个项目。第23页你拿到了项目的全部基础信息，四位成员的基础背景你已经了解，现在项目正式开工，你需要选出第一个动作，七个选项覆盖了管理者不同的决策逻辑，每一个选项都对应一种典型的管理思维。选项A依托过往业绩做预判，本质是经验管理的思路，试图用静态信息框定成员的工作表现，忽略了新团队、新场景下的变量。选项B选择深度访谈摸清成员特点，已经体现出管理的针对性，但仅聚焦个人特质，未触及项目的核心共识。选项C直接明确项目目标、考核标准和工作指南，核心是先立规则再推进，解决了新团队最容易出现的方向模糊问题。选项D聚焦团队融合，侧重建立非正式关系，但缺少核心目标的锚定。选项E侧重调动成员动机，放大个人收益，但未明确工作边界与要求。选项F倡导全员参与融入方案，尊重个体智慧，但容易拖慢开工节奏。选项G信奉放任自由，依托成员主动性，本质是缺位管理。现在请你结合我们即将学到的管理核心逻辑，选出你认可的最优方案，并写下你做决策的核心依据。第24页你已经看完四位团队成员的背景介绍，也拿到项目的核心信息，七个方案摆在你面前，你需要选出你认为最优的那一个。这个选择没有对错之分，它本质是你管理理念的直接投射，你做出选择的背后，藏着你对管理核心的理解。不同的选择，对应完全不同的管理逻辑。选A对应先评估再分工的责任导向思路，依托过往业绩预判能力分配任务，本质是基于信息差的集权决策逻辑。选B代表你偏向通过多方交叉验证完善人员认知，侧重依赖原有评价体系识别人才。选C对应先明确规则目标再开展工作，是目标管理思路的典型体现。选D侧重先建立团队情感连接，依靠人际关系润滑推进工作。选E侧重通过激发个人利益驱动团队行动，是内在激励思路的实践。选F代表你倾向开放包容的民主决策，吸收团队智慧完善整体方案。选G代表你相信成员的自驱能力，采取放任自由的管理模式。现在，请你停下思考，把你的选择和支撑你选择的原因清晰记录下来，我们后续会结合管理的核心理论，拆解不同选择背后的管理逻辑，帮你梳理对管理的认知。第25页管理，本质上是借助他人的力量共同完成目标的活动，核心是追求投入产出比的优化与目标达成的统一。这一定义拆解开来，三个核心要素构成了管理的底层框架。第一个要素是“过程”。管理并非管理者的一次性决策或者单点动作，而是一系列持续开展的基本活动组合。这些基本活动包含了计划、组织、领导、控制四大板块，后续我们会逐一展开讲解，它们共同构成了管理行为的完整循环。第二个要素是“效率”，它聚焦于资源配置层面，回答的是“怎么做”的问题。效率要求我们在有限的资源投入下，尽可能产出更多成果，本质是选择正确的做事方法，减少不必要的资源浪费，实现投入到产出的最优转化。第三个要素是“效果”，它聚焦于目标方向层面，回答的是“做什么”的问题。效果要求我们选择符合组织发展方向的正确目标去推进，确保我们所有的投入最终都能指向组织期望达成的成果，避免做无用功。效率侧重方法优化，效果侧重方向正确，二者缺一不可。只有同时兼顾效率与效果，通过一系列有序的管理活动，借助团队力量完成目标，才是完整意义上的管理。第26页理解管理的本质，首先要读懂马克思提出的管理二重性原理，这一原理是我们剖析管理性质的核心框架。马克思在《资本论》中明确指出，只要生产不是孤立生产者的单独劳动，只要具备社会协作的特征，就必然会产生指挥劳动和监督劳动，而这两种劳动天然带有二重属性。第一种属性是与社会协作相伴而生的指挥劳动，它对应管理的自然属性。就像乐队需要一个指挥统一所有人的演奏节奏，多人协作的生产过程也需要统一的意志协调所有参与者的行动，这是任何生产方式都必不可少的生产劳动，与社会制度本身没有关联，只由生产力和社会化大生产决定。第二种属性是与生产关系相伴而生的监督劳动，它对应管理的社会属性。只要生产方式建立在劳动者和生产资料所有者的对立之上，监督劳动就必然存在，且对立越尖锐，监督的职能越强。企业管理同时具备这两种属性，根源在于企业的生产过程本身就是生产力和生产关系的统一体，缺一不可。第27页管理兼具科学性与艺术性，这是管理性质中极具认知穿透力的核心论断。管理的科学性建立在人类百年管理实践的基础之上。无数管理者在实操中总结规律，提炼出系统的理论、原则和方法，这套完整的知识体系可以被学习、复制和传承，它揭示了管理活动的底层逻辑，指引管理者遵循客观规律开展工作，脱离这套科学框架，管理就会沦为盲目的经验试错。但管理绝非照搬理论的机械活动。管理的核心对象是人，复杂的人性、动态的市场、突发的危机，都注定没有放之四海而皆准的标准答案。掌握了管理理论的人，如果只会死套模板，不懂结合实际灵活调整，发挥自身主动性和创造性，注定无法解决真实场景中的复杂问题。恰恰是这种灵活应变、因人成事的创造力，赋予管理艺术属性。真正优秀的管理者，一定是既掌握管理科学的底层规律，又能在实践中打磨出属于自己的管理艺术，二者缺一不可。第28页管理职能的第一项就是计划，计划构建起整个管理活动的逻辑起点，其核心价值是为组织目标落地搭建清晰可执行的行动路径，本质是面向未来的系统性决策过程。计划涵盖完整的实施链条，从目标的锚定筛选，到实现路径的对比抉择，再到计划原则确立、文本编制，最终落地执行，每个环节环环相扣，共同构成完整的计划管理体系。计划是管理职能中最基础的核心，脱离科学合理的计划，组织职能搭建缺乏清晰的权责方向，领导工作没有统一的目标锚点，控制环节缺少预设的偏差校准标准，所有后续管理活动都会失去开展的前提。计划本身具备极强的科学性，它建立在对过往数据的梳理、当下环境的研判以及未来趋势的预测之上，绝非管理者的主观拍板，每一步都需要依托客观规律制定方案，是高度理性的管理活动。第29页制定清晰合理的计划后，管理工作并不会自动落地，必须搭建清晰的组织架构才能让计划从纸面落到实处。组织职能的核心，就是搭建一套适配目标的分工协作体系，让每一项任务都匹配对应的权责，让每一位参与者都清晰知晓自身的位置与协作规则。组织职能的完整运作包含多个核心环节：首先围绕既定目标拆分归类各项业务活动，其次根据业务属性分配对应职权，明确不同岗位的权力与责任，同时梳理上下层级、平行部门之间的协作关系，形成稳定运转的职务结构。市场环境和企业目标始终处于动态变化中，组织架构不能一劳永逸，需要根据实际进展持续调整优化，保证结构始终适配目标需求。组织职能是管理活动的结构基础，它为后续人员配置、领导协调、监督控制等所有管理环节提供运行框架，没有清晰的组织架构，再完美的计划也只会是空中楼阁，所有后续管理工作都无法有序推进。第30页管理的四大核心职能中，领导是让组织从“结构搭建”转向“价值落地”的关键纽带。计划明确前进方向，组织搭建运行框架，而领导职能激活整个人才网络，把静态的组织设计转化为动态的组织运行。领导职能的核心，是领导者依托组织赋予的法定权力，履行组织、指挥、协调与监督四项核心职责，推动团队完成预设目标。权力是领导职能的基础，但权力不等于有效的领导。有效的领导，要求管理者跳出“唯权力论”的误区，依托自身的综合素质与能力，匹配具体场景调整领导方式，精准捕捉团队成员的差异化需求，顺应个体行为特征调整激励策略，最终实现激发并维持团队工作动力，让每个成员的能力都得到充分释放。这恰恰印证了管理兼具科学性与艺术性的核心特质，领导职能就是管理艺术性最集中的体现。第31页理解控制职能，首先要跳出“控制就是监督下属”的认知误区，控制的核心指向不是约束个体行为，而是保障组织目标落地。控制的开展建立在明确的前提之上，这个前提就是预先制定的目标与标准。控制活动的完整流程包含三个核心环节，首先围绕标准开展监督与检查，接着对比实际运行结果与既定标准，识别执行过程中出现的偏差，最后根据偏差的性质与程度，选择不同的修正方式。偏差幅度较小时，只需要纠正执行动作，推动工作回归原定计划；偏差触及环境的根本性变化，就需要调整计划本身，确保最终实现预期目标。需要明确，控制不是一次性的收尾工作，而是贯穿管理全程的持续性活动，它贯穿计划落地的全周期，通过反复循环的调整校正，把组织的实际运行始终锚定在预期目标的方向上，最终保障实际成果与目标要求保持一致。第32页计划、组织、领导、控制四大职能，共同构成管理的维持体系。其核心目标，是保障组织按照预设的方向和规则运行，确保日常经营活动稳定有序，帮助组织实现既定的发展目标。但管理本质服务于动态环境中的社会经济系统，市场需求在迭代、技术规则在更新、竞争格局在重构，只靠维持现有秩序，无法适应外部环境的变化，甚至会让组织陷入僵化，最终被市场淘汰。因此，创新成为管理不可或缺的基本职能。创新不局限于技术端的产品升级，它是贯穿管理全环节的核心逻辑，既是指导变革的思想，也是落地变革的实践。创新覆盖五个核心维度，分别为目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构创新、环境创新。维持保障组织的基本盘稳定，创新推动组织突破增长瓶颈，二者共同构成管理的本质内容。有效的管理，核心就是实现维持与创新的适度组合，在稳健中求发展，在变革中不脱轨。第33页明确企业的概念，是我们系统认识企业经营管理逻辑的核心起点。企业的基础定义清晰框定主体属性，从事商品生产、商品流通或是服务类经济活动，开展独立核算，以营利为核心经营目标，完成法定注册登记流程，其最终的组织定性，就是依法成立的经济组织。这一定义需要我们重点理解记忆，它是区分企业与其他社会组织的核心依据。我们拆解企业的核心特征，第一个特征就是经济性。经济性是企业区别于其他非经济组织最本质的属性。政府机关承担公共管理职能，事业单位提供公共服务，社会团体侧重公益或联谊属性，这些组织不以营利为核心目标。企业完全不同，它通过向市场提供产品或服务获得收入，以赚取利润作为核心经营导向，这一属性决定企业所有经营决策，都必须围绕投入产出效率展开。对经济性的强调，决定企业必须满足市场需求适配自身经营，才能在交换环节实现利润目标，这也锚定了企业作为市场经营主体的基本定位。第34页理解企业的本质，不能只停留在追求利润的经济性层面，企业同时具备深刻的社会性，是嵌入社会体系运转的有机单元。从生产端看，现代经济早已进入社会化大生产阶段，任何企业都无法完成全产业链的独立运转，企业作为社会经济系统的子单元，需要和上下游供应商、渠道商、服务商建立广泛连接，原材料供应、生产加工、成品流通每一个环节，都离不开其他社会主体的协作。从非经济维度看，企业的发展依托社会提供的基础设施、公共服务与稳定秩序，必须遵从社会的治理规则，同时也要承担对应的社会责任，回馈社会发展。社会性之外，独立自主性是企业参与市场活动的核心前提。企业拥有独立决策的权限，才能对市场变化做出快速响应。对于法人企业而言，独立自主性拥有明确的法律界定，财产独立划定了企业的利益边界，核算独立支撑企业精准把控经营成果，经营自主赋予企业自主决策空间，独立财产让企业可以独立享有民事权利、承担民事责任，这为企业开展所有经营活动奠定了合法基础。第35页企业区别于一般社会组织的核心特质，还体现为能动性与竞争性两个维度。能动性将企业定义为主动进化的有机系统，而非被动接受指令的机械结构。企业具备四方面核心能动属性：第一是对外部环境的主动适应能力，第二是根据发展需求完成自我改造的调整能力，第三是遵循规则与发展目标的自我约束能力，第四是依托积累实现扩张的自我发展能力。从系统论视角来看，企业属于典型的耗散结构，必须持续和外界交换物质、能量与信息，才能不断调整内部结构，在动态变化的市场环境中保持生存活力，逐步实现自身的发展壮大。竞争性是市场经济赋予企业的天然属性，企业作为市场经营的核心主体，本身就是竞争的参与者。市场经济的基本运行规则就是竞争，企业想要获取生存空间、实现发展目标，必须在竞争中占据优势。企业的竞争力最终落脚于产品与服务，需要接受用户的评判与市场的筛选，只有得到社会的认可，才能获得生存发展的土壤。市场竞争遵循优胜劣汰的法则，企业唯有持续打造自身的竞争优势，才能在市场经济的浪潮中行稳致远。课程教学目标培养基层管理岗位的综合管理技能与素质。

使同学们掌握“基层运营管理人”应具备的管理知识与技能。你们的学习目标综合管理技能基层管理岗位管理方法先进管理思想计划与决策能力组织与人事能力领导与沟通能力控制与信息处理能力课程内容体系理论认知与工具方法上篇：管理准备下篇：管理工具方法管理基础知识决策与创新计划组织领导控制

课程在管理学体系中的地位

现代管理体系现代管理方法营销管理生产管理物资技术设备管理财务管理其他职能管理管理实践综合管理职能管理指导

指导提供基础教学与考核方法

下一页做学习主人，主动地、生动活泼地学（一）教学方法（二）考核方法㈠教学方法

以调动学生的积极性为核心；由以教师为中心转为以学生为中心。

㈡考核方法考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程化考核系统。1、理解概念、注重能力2、多元性与开放性答案3、实行全程化考核。考核结构如图㈡考核方法成绩考核平时考核（50分）期末考试（50分）课堂发言出缺勤知识速测课后作业案例分析选择判断题问答分析题情景模拟题操作（计算）案例分析题本门学科的主要参考资料1.马费成等.信息管理学基础【M】.3版.武汉:武汉大学出版社,2018.2.周三多，陈传明等.管理学-原理与方法[M].7版.上海:复旦大学出版社,2018.3.周三多.管理学【M】.5版.北京:高等教育出版社,2018.4.丹尼尔·雷恩,阿瑟·贝德安.管理学思想史【M】.北京:中国人民大学出版社,2022.5.斯蒂芬·罗宾斯,玛丽·库尔特.罗宾斯《管理学（第15版）》【M】.北京:中国人民大学出版社,2023.6.单凤儒.管理学基础【M】.7版.北京:高等教育出版社,2021.

基础篇

理论认知与工具方法案例导入海尔的腾飞（张瑞敏）13海尔的腾飞

1、崛起与发展：

1985年海尔只是一家600多名员工、亏损累累的小家电厂，到今天，海尔已成为我国家电第一品牌，产品行销160多个国家和地区，在国际上也享有较高知名度的企业。1991年前，海尔只有一个品种----冰箱，到现在已发展为58个系列，9200多个品种。而这一切主要归功于其CEO张瑞敏的管理创新。

下一页走进管理142、“名牌战略”

海尔发展战略创新的三个阶段：

1）名牌战略阶段

2）多元化战略阶段

3）国际化战略阶段

2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国家电第一品牌。

海尔的腾飞走进管理15

3、海尔的成功

美国《家电》杂志统计：全球范围内的家电企业的增长速度，海尔是第一位的，超过了美国、日本等国家的老牌家电企业；

1999年12月7日，著名的财经大报《金融时报》公布全球30位最受尊敬的企业家排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26名，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉；

张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。海尔的腾飞走进管理16

张瑞敏的管理理念有缺陷的产品就是废品。

下道工序就是用户以无形盘有形，专吃“休克鱼”

赛马不相马企业就像斜坡上的球企业要长第三只眼先有市场，再建工厂出口创牌而不仅仅是创汇

国际化就是本土化

现金流比利润更重要走进管理话题你认为海尔公司成败的

关键是什么？上述一个由小到大，到强，说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。

教师评论结论：管理的重要性与必然性㈠管理是共同劳动的产物㈡管理是极为重要经济资源㈢管理是一切组织与事业成功的关键要素㈣管理是管理专业大学生最基本的职业生存能力

总结：管理也是生产力项目一管理与管理者引例启动项目学习目标

通过本章学习，学生应掌握管理的基本概念，熟悉管理的职能，了解管理者的类别，掌握管理者的素质及技能要求，并在平时学习和生活中有意识地锻炼自己。任务知识目标技能目标素养目标任务一：认识管理和企业1.理解管理的性质和企业的特点2.了解管理的职能和企业的分类3.掌握管理和企业的概念1.分辨不同管理职能2.分析不同的企业特点3.分析不同的企业类型1.培养探究思维2.提升归纳总结能力3.热爱中国传统优秀管理智慧任务二：走进基层管理者1.了解管理者的角色、素质和技能2.掌握管理者类别划分3.理解基层管理者应具备的意识、能力和需完成三项工作1.分辨不同的管理者角色2.分析管理者的不同类别3.培养基层管理者的意识4.运用基层管理者的三项能力1.培养思辨能力2.提升规则意识3.增强逻辑性4.提升民族自豪感任务三：培育管理责任与道德1.掌握管理责任和管理道德的概念2.了解管理责任和道德的重要性3．理解培育管理责任和道德的各项内容1.分析企业层面培育管理责任和道德的内容2.培育自身的管理者管理责任3.培养自身的管理者管理道德1.形成管理责任意识2.提升管理道德意识3.提升民族自信心

学习要求

引例:启动项目

作为项目经理，现在您需要组建一个团队，进行为期约六个月的项目的施工与管理工作。目前您的团队成员们已经了解了项目概况。所有的人都非常高兴地接受了这项重要挑战。您的团队成员包括：王洪雷

一位三十多岁的年轻人，有抱负、有才华，参加工作六年。洪雷有学士学位，对自己严格要求，出色地完成了所承担的工作。虽然有些人认为他行事鲁莽，但工作记录良好。刘德馨

现年三十五岁，有中级职称。能准时高效地完成各项任务，人际关系良好，善于调动大家的积极性。她在主管部门里具有较高的认可度，部门整体工作效率很高。德馨还做过人事工作。张启泰

现年四十七岁，在团队中年龄最长，具有二十五年工龄。他以在压力下也能将工作做好而著称，他能快速适应新环境，迎接新挑战。虽然启泰缺乏行政能力，但鉴于他良好的工作业绩，已经得到了升职。李瑞

现年27岁，在计划部工作两年。李瑞非常聪明，工作积极，被认为极具工作潜力。他把参与此项目视为重要挑战与训练。作为具有良好训练的年轻人，其工作能力得到了大家的认可。

昨天，您研究了项目的详细资料、项目目标与预算，并准备了初步的实施方案。今天是项目的开工日，从下列选项中选择一个您认为最好的实施方案：A了解每位团队成员的个人资料（如业绩记录），预先估计每个人可能的业绩表现 。B分别找每位团队成员或他们的主管谈话，了解其优缺点。C召开会议描述项目的总体目标、业绩考核标准以及工作指南。D安排一次非正式聚会，让大家在聚会活动中相互了解，更快地适应团队其他成员。E召集动员会，阐明项目的挑战、机遇以及个人利益。F召集会议，使每位成员陈述项目运作计划，并将其融入您的战略中。G什么也不做。所有的团队成员都有很高的积极性，在出现问题之前，不干预成员工作。引例:启动项目最好的实施方案是？

在选择答案之前，请记录您做出此项决定的原因。引例:启动项目任务一认识管理和企业一、

管理的概念

所谓管理，是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作做好的过程。在该定义中，我们要注意把握这几个词：过程、效率和效果。效率和效果所要回答的是“做什么”和“怎么做”的问题。过程，是指管理者所执行的基本活动，具有计划、组织、领导、控制等基本职能。所谓效率是指通过正确地做事，将投入转换为产出。所谓效果，是指做正确的事。二、管理的性质和职能（一）管理的性质1．自然属性与社会属性

马克思在《资本论》中提出的资本主义企业管理二重性原理：“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。不过它具有二重性。一方面，凡是有许多个人进行协作的劳动，过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上，表现在各种与局部劳动无关而与工场全部活动有关的职能上，就像一个乐队要有一个指挥一样。这是一种生产劳动，是每一种结合的生产方式中必须进行的劳动。另一方面，――完全撇开商业部门不说，――凡是建立在作为直接生产者的劳动者和生产资料所有者之间的对立上的生产方式中，都必然会产生这种监督劳动。这种对立越严重，这种监督劳动所起的作用也就越大。”企业管理之所以具有二重性，从根本上说，是由于生产过程是生产力和生产关系的统一体。任务一认识管理和企业二、管理的性质和职能（一）管理的性质2．科学性与艺术性

管理工作有其客观规律性，人们通过长期实践，积累经验，探索到这些规律性，按照其要求建立了一定的理论、原则、形式、方法和制度，形成了管理这门科学。就管理工作具有客观规律性、必须按照客观规律的要求办事而言，管理是一门科学，而且已形成科学。但是，人们又从实践中发现，管理工作很复杂，影响他的因素很多，管理学并不能为管理者提供解决一切管理问题的标准答案。管理学只是探索管理的一般规律，提出一般性的理论、原则、方法等，而这些理论原则方法的应用，则要求管理者必须从实际出发，具体情况具体分析，充分发挥自己的创造性。从这个意义来说，管理是一种艺术。如果管理者把书本当教条，靠背诵原理来管理，肯定是要失败的。任务一认识管理和企业二、管理的性质和职能（二）管理的职能1．计划

计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。任务一认识管理和企业任务一认识管理和企业二、管理的性质和职能（二）管理的职能2．组织

为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。任务一认识管理和企业二、管理的性质和职能（二）管理的职能3．领导领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。实施有效的领导，要求管理者在特定的领导情景下，利用自身优秀的素质，采用适当的方法，针对组织成员的需要及其行为特征，采取一系列的措施去提高并维持组织成员的工作积极性，使之将能力充分地发挥出来。任务一认识管理和企业二、管理的性质和职能（二）管理的职能4．控制控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。任务一认识管理和企业二、管理的性质和职能（二）管理的职能5．创新

组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——创新职能。所谓创新，就是使组织的作业和管理工作都不断有所革新、有所变化。创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。创新主要包括目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构创新、环境创新等内容。任务一认识管理和企业三、企业的概念和特征（一）企业的概念所谓企业，是指从事商品生产、商品流通或服务性经济活动，实行独立核算，以营利为目的，依法成立的经济组织（重点概念）。

（二）企业的一般特征1.经济性

企业是经济组织，它在社会中所从事的是经济活动，以谋求利润为目的。企业是市场中的经营主体，它以自己生产的产品或提供的劳务，通过交换来满足社会需要，并从中获得利润。企业的经济性是它区别于从事非经济活动的政府机关、政治组织、事业单位、群众组织和学术团体等非经济组织的最本质的特征。任务一认识管理和企业三、企业的概念和特征（二）企业的一般特征2.社会性企业是一个社会组织，它具有社会性。从商品生产角度，企业从事的生产经营活动是社会化大生产的组成部分，是社会经济系统中的一个子系统，它与其它子系统发生着广泛的经济联系；从与社会其他各部门、各单位的非经济关系，它既依赖于社会的进步和国家的富强，也依赖于党和政府对社会的管理，它从属于政治和社会体系，还要承担社会责任。3.独立自主性。企业是独立自主从事生产经营活动的经济组织，在国外法律、政策允许的范围内，企业的生产经营活动不受其他主体的干预。法人企业的独立自主性在法律上表现为财产独立、核算独立、经营自主，以自己独立的财产享有民事权利和承担民事责任。任务一认识管理和企业三、企业的概念和特征（二）企业的一般特征4.能动性企业是一个能动的有机体。企业的能动性表现在对外部环境的适应能力、自我改造能力、自我约束能力和自我发展能力。从系统论的角度讲，企业是一个耗散结构系统，它通过不断地与外界进行能量、物质和信息的交换，调整自己的内部结构，以适应市场环境的变化，并发展和壮大自己。5.竞争性企业是市场中的经营主体，同时也是竞争主体。竞争是市场经济的基本规律。企业要生存，要发展，就必须参与市场竞争，并在竞争中取胜。企业的竞争性表现在它所生产的产品和提供的服务要有竞争力，要在市场上接受用户的评判和挑选，要得到社会的承认。市场竞争的结果是优胜劣汰。企业通过自己有竞争力的产品或服务在市场经济中求生存，求发展。任务一认识管理和企业四、企业的分类（一）按企业资产的所有制性质分类1.国有企业

也称全民所有制企业。它的全部生产资料和劳动成果归全体劳动者所有，或归代表全体劳动者利益的国家所有。在计划经济体制下，我国的国有企业全部由国家直接经营。由国家直接经营的国有企业称国营企业。2.集体所有制企业

简称集体企业。在集体企业里，企业的全部生产资料和劳动成果归一定范围内的劳动者共同所有。任务一认识管理和企业四、企业的分类（一）按企业资产的所有制性质分类3.私营企业

这是指企业的全部资产属私人所有的企业。我国《营企业暂行条例》规定：“私营企业是指企业资产属于私人所有，雇工8人以上的营利性经济组织。”4.混合所有制企业

这是指具有两种或两种以上所有制经济成分的企业，如中外合资经营企业、中外合作经营企业、国内具有多种经济成分的股份制企业等。任务一认识管理和企业四、企业的分类（二）根据企业制度的形态构成分类１．个人独资企业

个人独资企业是指依照《中华人民共和国个人独资企业法》在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。其优点是组建时不需履行繁杂的法律登记手续，建立和歇业程序简单方便，无须公开任何其不愿公开的项目，保密性强，决策迅速及时，经营方式灵活，有利于竞争。其缺点是自然、人为因素对企业影响较大，规模小，筹资有限，出资者个人负无限责任，即出现资产不足以抵偿债务时，出资者个人必须以自己的其他财产去清偿债务，这不利于保护出资者的利益，风险太大；另外，资本的筹集与转让比较困难。一般只适用于投资较少的领域，如服务业、零售商店、个体美发厅、个体诊所、个体餐饮业等小型企业。任务一认识管理和企业四、企业的分类（二）根据企业制度的形态构成分类２．合伙企业

合伙企业是指由两个或两个以上的自然人联合经营的企业，合伙人按契约规定的比例相应地分享收益，承担责任，合伙人既是出资者，同时也是经营管理者。合伙企业的特点是：企业的经营有了制约，但因要承担无限连带责任，故经营规模仍不大。合伙企业作为特殊的自然人企业，一般适用于资本规模较小、管理不复杂、经营者对经营影响较大、个人信誉因素相当重要的企业，如会计师事务所、律师事务所、广告事务所、零售商业、餐饮业等。任务一认识管理和企业四、企业的分类（二）根据企业制度的形态构成分类３．公司

公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。我国新《公司法》规定的公司形式仅有有限责任公司和股份有限公司两种形式。有限责任公司的股东（我国公司法规定为１～５０个以下）以其认缴的出资额为依据对公司承担责任，股权的转让受严格限制；股份有限公司的股东（我国公司法规定为一人以上二百人以下）以其认购的股份为依据对公司承担责任。其中有限责任公司包括有限责任公司、一人有限责任公司和国有独资公司【技能实训】管理游戏———寻找共同的图案

游戏评价：（１）仔细观察，每个小组的做法是否都有所不同。（２）结合案例信息，分析各小组表现差异的原因。【评分标准】

根据学生，出勤、课堂讨论发言及小组合作完成任务的情况进行评定。效果评价指标分值得分按时出勤，学习态度端正4

踊跃发言，积极参与课堂讨论3

完成小组实训任务，分工明确、协作互助，完成效果好3

任务二走进基层管理者一、管理者的类别和角色（一）管理者的纵向分类市场营销生产研发财务物流最高管理者中层管理者基层管理者人事任务二走进基层管理者一、管理者的类别和角色（二）管理者的横向分类横向分类是指按照管理者负责领域的性质来划分，可分为职能型管理者、综合型管理者和项目管理者。其特点是他们之间是平行的，不存在领导和被领导的关系。1.职能型管理者是按特定的、专业化领域（一般称为职能领域）划分，主要管理该专业领域经过训练而有专长的人员的管理者。如图所列的市场营销、生产、研发、财务、人事，就是工业企业一般都具有的职能领域，按这些领域分设部门，其负责人就是职能型管理者。任务二走进基层管理者一、管理者的类别和角色（二）管理者的横向分类2.综合型管理者是指对含有多种职能领域的整个组织或其下属的某个单位负责的管理者。一家小公司通常只有一个综合型管理者，即公司的首脑。如公司下设若干工厂，工厂具有若干职能领域，则厂长也应称为综合型管理者。3.项目管理者是在航天航空及其他高科技企业中常见的。这些企业往往为特定产品的开发和生产设置项目组，集中有关职能领域的人员协作攻关，项目组的领导人就称为项目管理者。项目管理者实际上也是综合型管理者，只不过其负责的项目组织相对较上述分部、工厂乃至整个组织要小。任务二走进基层管理者（三）

管理者的角色美国管理学者德鲁克于1955年提出了“管理者的角色”的概念，但在这个问题上最著名的研究是由加拿大管理学者明茨伯格于20世纪60年代末期进行的。明茨伯格为了弄清管理者真正的工作情况，他用每人一周的时间跟踪五位最高管理者，并把他们的活动如实记录下来。其结果是，他发现管理者的工作节奏很快，处理的问题很多，在每个问题上花费的时间很短，而且主要依靠口头上的沟通（如使用电话或开短会）和有关人士的网络，而极少用正式的书面文件。这些都与对管理者的传统看法完全不同，长期以来，人们常认为管理者都是深思熟虑的思考者，总是在一个安静的环境中经过认真细致地处理来自多方面的信息，然后做出决策。任务二走进基层管理者二、管理者的素质与技能（一）管理者应具备的素质1.品德素质2.知识素质3.心理素质4.能力素质5.身体素质任务二走进基层管理者二、管理者的素质与技能（二）管理者的技能

这些技能可分为两大类，一个是管理者所必须拥有的一般技能，二是与管理成功密切相关的特殊技能。1.一般技能

有效的管理者必须具备4种高水平的技能：理念技能、人际关系技能、技术性技能和政治技能。2.特殊技能研究表明，管理者有一半以上的绩效贡献应该归于一下6种行为能力。对组织环境及资源的控制能力、组织和协调工作能力、信息处理能力、提供成长和发展机会的能力、激励员工和解决冲突的能力、战略性问题解决的能力。任务二走进基层管理者二、管理者的素质与技能（三）提高企业管理者素质和技能的途径管理者的素质和技能是内在主观因素和外部客观条件因素综合作用的结果。１．加强自我修养加强自我修养是对自身素质和技能的自我培养、锻炼和提高的过程。其中主要途径和方法就是勤于学习，通过向书本学习和参加培训。学习专业理论知识、管理科学知识、学习与管理科学相关的其他科学知识。要针对自身实际，制定切实可行的学习计划，坚持做好读书笔记，坚持泛读与精读结合，坚持向他人学习，不断更新知识，丰富内涵，改造主观世界。任务二走进基层管理者二、管理者的素质与技能（三）提高企业管理者素质和技能的途径2.勇于实践

管理者的许多素质和技能能力是在长期的社会实践和管理实践中培养锻炼出来的。管理者提高自身素质和技能，离不开实践。管理者在实践中要善于学习他人的经验，总结自己的经验，善于理论联系实际，运用实践检验理论。最重要的是要根据自己的特点，大胆改革创新，在实践中学习，在实践中创新，在实践中发展。3.勤于自我检查

管理者提高自身素质和技能主要靠自身起作用。管理者应当勤于自我检查。自我检查的主要方法包括：（1）自我评价法。（2）反躬自问法。（3）自我校正法。（4）比较提高法。任务二走进基层管理者二、基层管理者

基层管理者是企业各项工作落实到基层作业人员的桥梁，处于上下级，各协作单位和基层员工的交汇点，要协调好多种关系，化解各种矛盾，促进各方面关系的和谐（一）树立两种意识1.主人翁意识主人翁意识在企业则表现在有归属感、有集体荣誉感，关心集体，关心企业的发展；不过分追求个人的利益，积极主动地为企业的发展、生产管理出谋划策，干好工作。作为公司的基层管理者，具有“企兴我荣，企衰我耻”的意识。要有全局观，要站在公司的角度看问题和工作，而不是仅仅关注本部门甚至个人利益。任务二走进基层管理者二、基层管理者

（一）树立两种意识2.责任意识身为公司的基层管理者，应该具备责任意识，围绕自己所在岗位上的工作，把如何完成工作、怎样经营发展公司作为每天需要思考的问题。领导团结员工，敢于负责，科学严谨地工作，在出色地完成工作的同时，不断寻找和解决工作中问题，不断创新，不断提高产品、工作质量，挖掘潜力。任务二走进基层管理者二、基层管理者

（二）具有四种能力基层管理者不能原地踏步，工作和学习一样重要，“逆水行舟，不进则退”。要调整自己的心态，“吾日三省吾身。”，通过反省自己，才能看清自己的长处和短处，发现问题，改正问题，不断地“敲打”自己，提高自己的业务和管理能力等。基层管理者应至少有以下最基本的能力：懂技术、会管理、自控和约束能力、归纳和总结能力。任务二走进基层管理者二、基层管理者

（三）做好三项工作基层管理者应正确运用权力，要拥有健康的心态和开阔的胸怀，和上司和睦相处，在上级领导下，带好队伍，建设好团队，培养人才，树立良好人形象，把自己培养成一个懂技术、会管理的复合型人才。1.建设好团队，培养人才（1）构筑良好的信赖关系。（2）乐观地面对困难。（3）培养下属。任务二走进基层管理者二、基层管理者

（三）做好三项工作2.树立良好个人形象

（1）

言行一致重承诺。基层管理者要言行一致，不要轻易对下属许诺，要说到做到，这对下属有莫大的激励。（2）勇于承担责任。自己的错误不要推卸责任，下属的错误是本人的部分，应勇于承担。不要有过分的虚荣心和表现欲，不要和下属比长较短，帮助下属完善，扶助其成长，一旦下属工作有了成绩，基层管理者有义务为下属请功和表彰，不要窃取下属的成果。任务二走进基层管理者二、基层管理者

（三）做好三项工作3.和上司和睦相处（1）做好下情上达。经常向上司报告你的工作进展情况。对上司有问必答，而且清楚、客观、准确。（2）当好助手和下级。作为下属，要协助上司工作，维护上司尊严，多倾听上司的看法和意见，了解上司的处境，在上司困难和危难之时伸出援助之手。上司布置任务，对自己的业务主动提出改善计划，圆满完成任务。诚恳接受上司批评，有则改之，无则加勉。任务二走进基层管理者二、基层管理者

（三）做好三项工作4.对错误不盲从对于上司的一些不合适的决策，甚至很明显的错误决断，应及时向上司提出并寻求合理的建议，不可一味地盲从。若上司的一些不合适的决策已公开，可以回避众人私下找时机提出，在维护上司尊严的同时，尽量让上司修正决策，进行妥善处理。【技能实训】管理游戏——看不见与说不清

游戏程序三名学员扮演工人一起被蒙住双眼，带到一个陌生的地方；有两名学员扮演经理；一名学员扮演总裁。

游戏规则 工人可以讲话，但什么也看不见； 经理可以看，可以行动，但不能讲话； 总裁能看，能讲话，也能指挥行动，但却被许多无关紧要的琐事缠住，无法脱身（他要在规定时间内做许多与目标不相关的事）； 所有的角色需要共同努力，才能完成游戏的最终目标---把工人转移到安全的地方上去。【技能实训】管理游戏———看不见与说不清

游戏评价：1．游戏结束以后，让学生讨论分析游戏的意义；2．这个游戏让要让学生深刻的认识到，以后在工作中遇到问题，一定要以“角色转换”的心态来对待。【评分标准】

根据学生，出勤、课堂讨论发言及小组合作完成任务的情况进行评定。效果评价指标分值得分按时出勤，学习态度端正4

踊跃发言，积极参与课堂讨论3

完成小组实训任务，分工明确、协作互助，完成效果好3

任务三培育管理责任与道德一、管理责任与道德（一）管理责任管理责任是管理者在组织运营过程中需要承担的一系列职责和义务。1.目标达成与业绩责任（1）战略制定与目标规划。（2）决策执行与绩效评估。2.人员管理责任（1）招聘与培训。（2）团队建设与激励。任务三培育管理责任与道德一、管理责任与道德（一）管理责任管理责任是管理者在组织运营过程中需要承担的一系列职责和义务。3.资源配置责任（1）资源分配与利用。（2）可持续性与节约。4.风险管理与社会责任（1）

风险管理。（2）社会责任。任务三培育管理责任与道德一、管理责任与道德（二）管理道德管理道德是指管理者在管理实践中应当遵循的道德原则与道德规范，是管理者的行为准则与规范的总和，在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系。1.管理者的个人道德管理者是组织的领导者，其个人道德水平直接影响到组织的道德氛围和员工的道德行为。管理者应具备高尚的道德品质，如诚信、公正、责任等，以身作则，为员工树立榜样。任务三培育管理责任与道德一、管理责任与道德（二）管理道德2.组织内部的道德管理管理道德要求组织内部建立公正、透明的管理制度，保障员工的权益，维护良好的工作环境。同时，组织应倡导积极向上的企业文化，强化员工的道德意识，促进员工之间的合作与信任。3.与外部利益相关者的道德关系管理者在处理与外部利益相关者（如客户、供应商、政府、社区等）的关系时，应遵循诚实守信、公平交易的原则，维护组织的声誉和形象。同时，管理者还应积极承担社会责任，关注环境保护、公益慈善等社会议题，为社会的可持续发展作贡献。任务三培育管理责任与道德二、管理责任与道德的重要性（一）对企业的重要性1.提升企业形象和信誉遵循管理责任与道德的企业能够赢得社会各界的信任和尊重，树立良好的企业形象和信誉。这种形象和信誉是企业宝贵的无形资产，有助于企业在激烈市场竞争中脱颖而出。2.增强内部凝聚力管理责任与道德强调公平公正、尊重员工等原则，有助于营造和谐稳定的工作环境，增强员工的归属感和忠诚度。一个团结一致、积极向上的团队是企业成功的关键。任务三培育管理责任与道德二、管理责任与道德的重要性（一）对企业的重要性3.促进可持续发展管理责任与道德要求企业在追求经济效益的同时，关注社会、环境等方面的责任。这种全面考虑的发展模式有助于企业实现长期稳定的可持续发展。4.提高风险管理能力遵循管理责任与道德的企业在决策过程中更加注重合规性和道德风险的管控，从而减少因违规操作而带来的法律风险和声誉风险。5.创造竞争优势在当今竞争激烈的商业环境中，企业责任与道德水平也是其竞争力的重要组成部分。良好的管理责任与道德能够吸引更多优秀人才和合作伙伴，为企业创造独特的竞争优势。任务三培育管理责任与道德二、管理责任与道德的重要性（二）对管理者的重要性1.塑造个人品格管理责任与道德是管理者个人品格的重要体现。一个具备高尚责任与道德品质的管理者能够赢得员工的尊敬和信任，从而更有效地开展工作。2.提高决策质量管理责任与道德为管理者提供了决策过程中的责任指引和道德原则规范。遵循这些原则有助于管理者做出更加公正、合理和负责任的决策任务三培育管理责任与道德二、管理责任与道德的重要性（二）对管理者的重要性3.增强领导力具备良好管理责任与道德的管理者往往能够以身作