麦肯锡京东中国消费品企业供应链管理

中国消费品企业

供应链管理2020年4月京东讨论稿麦肯锡跟踪上百家中国消费品企业数十年,认为5大趋势下供应链改造已成为必答题:某省市场增速放缓至6%,未来中国消费品企业面临“零和博弈”,将打响“效率战”,增长重点从“控制运

营成本”转向“更快产品更新、更高服务水平”

全渠道下库存压力加剧,仅为5年前的1/5,未来库存将成为企业“生死线”

线上布局是必然选项,但亟需止损转盈,供应链改造可捕捉线上4~5%利润率

逾80%中国消费品企业供应链管理水平落后于全球领先,供应链是某省市增长的掘金地

忽略供应链的企业难以迈过增长的关键门槛,而具备成功供应链的企业往往能够跨经济现超越平均

的业绩增长领先企业率先迈入智慧、互联、敏捷的供应链管理,对中国消费品企业有3大启示:•供应链改造并非一时兴起,而是行则将至,长期布局•在关键节点引入数字化创新技术,能够实现供应链效率跨越式提升•供应链是企业的核心竞争力,不仅保障业务交付,更能够作为独立的价值贡献企业供应链改造需要结合自身业务情境,围绕9大环节进行把脉,对症下药采用针对性的解决方案实现“冲

刺”,并关注转型的可持续性供应链改造的4大成功关键:从小做起但构建整体愿景;利用数字化放大成效但始终关注业务案例;并行用

例但快速迭代;构建智能化体系但以“人”为本McKinsey&pany

2小结目录胜负手：供应链是企业“新常态”下持续增长的掘金地他山之石：领先企业率先迈入智慧、互联、敏捷的供应链管理破局之道：把脉供应链，对症下药行则将至：供应链改造之旅麦肯锡是供应链改造之旅的最佳合作伙伴附件：麦肯锡供应链服务案例附件：供应链健康度评分标准及关联分析McKinsey&pany31市场增速放缓至6%,

未来中国消费品企业

面临“零和博弈”,

将打响“效率战”。增长重点从“控制运

营成本”转向“更快

产品更新、更高服务

水平”5忽略供应链管理的企

业难以迈过增长的关

键门槛,而具备成功供应链的

企业往往能够跨经济

现超越平均的

业绩增长2新常态下库存压力加剧,仅为5年前的1/5,未来库存将成为企业“生死线”4逾80%中国消费品企

业供应链水平仍落后

于全球领先。供应链

将某省市增长的掘

金地3线上布局是必然选项,

但亟需止损转盈,供应链改造可捕捉线上

4~5%利润率麦肯锡跟踪中国消费品企业数十年,观察到未来五大趋势McKinsey&pany

4趋某省市场增速放缓,未来中国消费品企业面临“零和博弈”,将打响“效

率战”1市场增速放缓至6%,

未来中国消费品企业

面临“零和博弈”,

将打响“效率战”。增长重点从“控制运

营成本”转向“更快

产品更新、更高服务

水平”5忽略供应链管理的企

业难以迈过增长的关

键门槛,而具备成功供应链的

企业往往能够跨经济

现超越平均的

业绩增长2新常态下库存压力加剧,仅为5年前的1/5,未来库存将成为企业“生死线”4逾80%中国消费品企

业供应链水平仍落后

于全球领先。供应链

将某省市增长的掘

金地3线上布局是必然选项,

但亟需止损转盈,供应链改造可捕捉线上

4~5%利润率McKinsey&pany5行业增长进入个位数阶段2012-21年中国消费品行业零售额年增速百分比人口红利见顶2012-21中国人口及人均可支配收入增速百分比-人口增长率（左轴）-人均可支配收入增长率（右轴）-

服装鞋履

-

包装食品-

餐饮

-

饮料1511

1098

76540

-2012

130.70.60.50.40.30.20.10

-2012

13

1415

1610987654未来人口与收入增速不断下降017

18

19

20E

21E

中国某省市场增长

已进入个位数阶段，

人口红利见顶

未来消费品企业将面

某省市场的“零和

博弈”

新形势如同“逆水行

舟，不进则退”，企

业必须增长，然而持

续获取商业增量的压

力空前巨大中国某省市场进入“新常态”，企业未来面临“零和博

弈”，不增长则后退未来消费品行

业整体增速稳

定在6%1.人均可支配收入增长2.麦肯锡中国消费者调查(N=5,355)–选择“即使我有，也不会贸然消费；我必须为未来的不确定性做好准备”受访者占比14

15

16

17

18

19

20E

21E资料来源:

国家统计局；CEIC；Euromonitor；2020麦肯锡中国消费者调查报告McKinsey&pany

6321

零售人均贡献-零售人均贡献增速35301402512020156010405

010

12

14

162018美国法国意大利

德国西班牙

中国葡萄牙巴西印度5346363431278270

过去二十年中国消费品企业效率不断提升，然而近年进入瓶颈期，

难以实现突破，甚至

出现负增长

对比全球领先水平，

中某著名企业业效率水平仍

有较大差距

某省市场新常态下中

国消费品企业将打响

“效率战”1.人均营收贡献定义为:行业年营收额除以行业从业人数;

零售包含电商平台企业2.人均产值贡献定义为:产业附加值除以产业从业人数3.零售业附加值数据来自经合组织，中国从业人员数量来自CEIC，其他国家从业人员数据来自国际劳工组织4.2004年数据缺失，以2003和2005平均人均贡献代替中国消费品企业增长关键在于突破效率瓶颈期2000-2018年中国零售业人均营收贡献1及增速

单位:万人民币

/人

(左轴),百分比

(右轴)2018年全球零售业人均产值2贡献3单位:千美元

/人McKinsey&pany7资料来源:CEIC；经合组织；国际劳工组织2X200002

0441801601008006080

-20产品个性化要求快交付认为消费者需要产品的可信任性和独创性是一大趋势的时尚产业高管占比65%消费者满意度水平110%

1小时内送达252931614163012169消费品企业从“控成本”转向“更好、更快”全球消费品企业认为未来5年TOP2的经营重点%认同占比，n=639 过去3年未来5年I减少运营成本更高服务水平将新产品/服务更某省市场614121362134消费高频次全球

中国服装平均使用次数2003

2017200次

210次125次

65次迎合新消费需求，消费品企业将“更快新品、更高服务”作为增长重点更高质量产品/服务“绿色”经营控制经营风险降低库存水平控制运营资本费用1.麦肯锡生鲜产品调研报告显示，1小时内送达消费者满意水平为5.6，24小时内送达为5.0，其中6分为非常满意，1分为非常不满意资料来源：StateofFashion2019；Euromonitor；Ellen

Macarthur基金会；艾媒报告；麦肯锡分析“快消费、我消费”现象愈演愈烈McKinsey&pany8隔天到1市场增速放缓至6%,

未来中国消费品企业

面临“零和博弈”,

将打响“效率战”。增长重点从“控制运

营成本”转向“更快

产品更新、更高服务

水平”5忽略供应链管理的企

业难以迈过增长的关

键门槛,而具备成功供应链的

企业往往能够跨经济

现超越平均的

业绩增长2新常态下库存压力加剧,仅为5年前的1/5,未来库存将成为企业“生死线”4逾80%中国消费品企

业供应链水平仍落后

于全球领先。供应链

将某省市增长的掘

金地3线上布局是必然选项,

但亟需止损转盈,供应链改造可捕捉线上

4~5%利润率趋势二:新常态下库存压力加剧,将成为企业“生死线”McKinsey&pany9全国消费品各子行业线下门店总量千家随某省市场消费快速提升，企业布局由主要某省市场逐渐拓展到省市6005004003002000

-2010

12-大某省市及便利店-化学用品及药店-服装鞋履店

-

体育用品店2019全国居民人均城镇7.97.5乡村9.69.9消费支出增长率可支配收入增长率中国消费品企业正在加速全渠道深化，以支持企业持续增长

广

：线下网络日渐庞大

密

某省市场加速覆盖厂电商交易自有数字渠道

（官网/APP/

小程序）社交导流多

：渠道更加多元

品牌

线下渠道/门店资料来源：WIND数据库；国家统计局；麦肯锡分析McKinsey&pany

10流量

赋能流量

赋能社交

导流

提升体验

提升体验

私域流量18

202014

16 某服装企业，库存数一度高达近300天，产品折价销售，致使品牌受损，门店疯狂扩

润某省市值“腰斩再腰斩”某企业食品业务，线上线下供应链完全独立，库存过半保比例占

总量超4成，高于行业平均100%，产品大量低价出售，年净亏1.3亿 某餐饮企业，为春节提前备货食材1个亿，受疫情影响，大量现金流困于库存，过期和报废损失逾4000万

未来消费者要求“订单多、批次小、

交付快”，采用“一刀切”管理，不具备精准预测，敏捷调整能力的企业，将加剧库存积压问题

前有大促，后有疫情，未来消费品行

业仍将高度波动，供应链反应滞某省市场，与产业生态圈缺乏有效互动，

不仅无法支撑增长，甚至会惨遭淘汰

全渠道下，企业“线上线下两盘棋”，

实体门店与线上门店形成“信息和物理孤岛”，物流布点、货品管理与组

织割裂，导致大量库存积压2014-2018年服装企业平均营收增速VS.库存(N

=20)单位：百分比，库存-

平均收入增幅（左轴）-库存（右轴）新常态下库存压力不断加剧，成为企业“生死线”2.92.8

2.7

2.6

2.5

2.4

2.3

2.22.1

2018121086422014全渠道布局下，库存压力急剧攀高，甚至成为企业生死线新常态下库存问题仍将进一步恶化McKinsey&pany111516171市场增速放缓至6%,

未来中国消费品企业

面临“零和博弈”,

将打响“效率战”。增长重点从“控制运

营成本”转向“更快

产品更新、更高服务

水平”5忽略供应链管理的企

业难以迈过增长的关

键门槛,而具备成功供应链的

企业往往能够跨经济

现超越平均的

业绩增长2新常态下库存压力加剧,仅为5年前的1/5,未来库存将成为企业“生死线”4逾80%中国消费品企

业供应链水平仍落后

于全球领先。供应链

将某省市增长的掘

金地3线上布局是必然选项,

但亟需止损转盈,供应链改造可捕捉线上

4~5%利润率趋势三:线上布局是必然选项,但亟需止损转盈McKinsey&pany12线下利

无门店固定成本商品组配送成本分拣成本润率

成本1

去杠杆化

合改善21.例如店铺租金和店内人工成本2.

由于线上产品组合多样性，毛利润也因此得到提升3.退货成本通常由替代品造成，某种商品缺货时，零售商发出替代品，而客户有时会退换这种替代品4.未考虑挤占线下销售渠道的可能5.根据JDA2017年中国零售业调研显示，55位中国消费品企业CEO中，有65%认为过去12月线上运营成本占营收比有一定程度上升，18%认为显著上升过去12个月线上运营成本

占营收比一定程度甚至显

著上升对未来线上运营盈利没有信心线上布局是必然选项，但亟需提高盈利性，供应链改造可提升线上4-5%利润某领先vs一般消费品企业线下线上成本项及利润率分析占销售额百分比~83%~60%

如提升线上业务的供应链管理水平，可实现与线下业务相同的利润率0.5-1.5%线上利

润率42017年中国消费品企业CEO5表示4-6%线上运

营成本1-2%退货成本3McKinsey&pany13某一般企业供应链成本某领先企业15-20%资料来源:JDA；麦肯锡分析<1%12-17%15-22%15-20%5%2-3%2-3%5-7%5-7%5-6%1-2%1-2%趋势四:逾80%中国消费品企业供应链水平仍落后于全球领先,供应链将成为逆市增长的掘金地1市场增速放缓至6%,

未来中国消费品企业

面临“零和博弈”,

将打响“效率战”。增长重点从“控制运

营成本”转向“更快

产品更新、更高服务

水平”5忽略供应链管理的企

业难以迈过增长的关

键门槛,而具备成功供应链的

企业往往能够跨经济

现超越平均的

业绩增长2新常态下库存压力加剧,仅为5年前的1/5,未来库存将成为企业“生死线”4逾80%中国消费品企

业供应链水平仍落后

于全球领先。供应链

将某省市增长的掘

金地3线上布局是必然选项,

但亟需止损转盈,供应链改造可捕捉线上

4~5%利润率McKinsey&pany14交付时间每减少1%,可带来额外的:

营收增长:1000万元

净利润:100万元滞销库存每降低1%1

,可带来额外的:

现金流:150万元

净利润:15万元采购成本每减少1%,可带来额外的:逾80%中国消费品企业供应链管理落后于全球领先水平，供应链是企业实现逆市增长的掘金地以年营收100亿，COGS60亿，净利10亿的企业为例，供应链改造可捕捉~7615万净利漏损履约率每提升1%,可带来额外的:

营收增长:1亿元

净利润:1000万元物流成本每降低1%,可带来额外的:

净利润:350万元仓储成本每降低1%,可带来额外的:

净利润:150万元发展创新创新支持库存组织敏捷性供应链1.假设总库存为3个月，滞销库存比例为10%；滞销库存每降低10%McKinsey&pany15收益捕捉履约率物流成本管理…

成本可持续性

成本控制交付时间543210仓储成本采购.国外标杆企业

国内消费品行业平均

净利润:6000万元趋势五:忽略供应链管理的企业难以迈过增长的关键门槛,而具备成功供应链

的企业往往能够跨经济现超越平均的业绩增长1市场增速放缓至6%,

未来中国消费品企业

面临“零和博弈”,

将打响“效率战”。增长重点从“控制运

营成本”转向“更快

产品更新、更高服务

水平”5忽略供应链管理的企

业难以迈过增长的关

键门槛,而具备成功供应链的

企业往往能够跨经济

现超越平均的

业绩增长2新常态下库存压力加剧,仅为5年前的1/5,未来库存将成为企业“生死线”4逾80%中国消费品企

业供应链水平仍落后

于全球领先。供应链

将某省市增长的掘

金地3线上布局是必然选项,

但亟需止损转盈,供应链改造可捕捉线上

4~5%利润率McKinsey&pany16发展创新

收益捕捉交付时间创新支持

库存组织敏捷性供应链管理能力可持续性

成本控制快速扩:注重盈利性

与可持续性,供应链已成

为至关重要的环节业务特点:产品80/20现象明显,长

尾产品数量居某省市/区域覆盖;

渠道复杂且混乱供应链对业务的影响:快速扩展导致

部分库存积压,供货商众多,交付时

间长,履约率低典型案例:拉莎贝尔在门店快速扩展

过程中库存大量积压,在2019年资金链断裂,申请破产-

供应链成本

-

供应链成本

-失控时间业务特点:品类庞杂;跨国/洲覆盖,

渠道成熟,但存在串货、价格倒挂等现象供应链对业务的影响:

牛鞭效应凸

显,滞销库存占用大量流动资金,

供应链流程庞杂缓慢,履约率低典型案例:通用汽车在2008年由于

高库存的推式生产,导致大量流动

资金被占用,在金融危机前资金链

断裂,申请破产重组业务特点:知名单品量大,产

品结构简单,相对某省市场

覆盖集中;渠道明确,可预测

供应链对业务的影响:供货商

品质高,交付及时,履约率高

典型案例:网在初创期

通过精准的SKU选品实现快速

增长,但在后期由于SKU过多

库存管理失控,导致品牌形象受损,销量快速下滑忽略供应链的企业往往难以迈过增长的关键门槛成熟期:注重创新能力与盈利

性,同时优化成本,供应链管

理是长久发展的核心竞争力供应链健康度指标演绎

初创期

-

快速扩成熟期初创期:注重盈利性与

创新能力,供应链重要

性尚未凸显McKinsey&pany17s价值

总营收仓储

成本采购

成本物流

成本履约率单位：十亿美元1301201007050403002011

12

13-耐克

-

Inditex

-

百事3

-

联合利华2-

阿迪达斯

-

某著名企业

-可口可乐

-

宝洁514

15

16

17

1820191.Gartner每年发布全球公司供应链权威排行，其评价逻辑中超过60%与供应链表现直接相关2.包含联合利华个护和家庭护理业务3.包含百事集团饮料和餐饮业务4.包含行业：包装食品，饮料，酒，烟，美妆及个人护理，家庭护理，服装鞋履及保健品

5.宝洁从2015年起成为Gartner最高专家级，不计入具体排名资料来源：

Euromonitor；Gartner

McKinsey&pany182019Gartner排名专家24101520232011Gartner排名1519920未上榜11未上榜具备成功供应链的企业往往能够在经济实现超越平均的业绩增长CAGR,

%1.14.50.96.31.6-0.65.42011-2019年领先消费品公司全球销售额及Gartner1排名Gartner排名变化消费行业4

平均2011-20191.0总部供应链

S&OP计划

S&OP分析销售计划销售数据采购计划采购数据配送数据生产数据生产计划物流计划销售渠道口电商渠道各区域工厂区域仓库瓶装系列桶装系列听装系列区域/季节产品回瓶中国消费品企业未来要构建的是一套跨区域、跨品类、跨渠道的复杂供应链体系，来面对上千种产品、上万个渠道终端、上亿个最终消费者50+供应商

50+个工厂1,000+SKU100+工厂仓库20K+运输路线60K+收货地址上亿终端用户资料来源：专家访谈

；麦肯锡分析

McKinsey&pany19供应商酿酒原料包装材料经销商大卖场便利店

⃞Family

Mart餐饮渠道夜店社交媒体新零售信息流

实物流以某酒类公司为例“快短准”，消费者期待定

制服务，而非标准产品，这

意味批次更快、单量更小、

预测更准“驱动销售和设计”，供应

链有效介入销售和产品开发，成为公司的竞争优势“主动敏捷”，掌握全盘信

息，预先进行情景模拟，确保敏某省市场波动，实现

全局最优“一刀切”对所有渠道和产品采用相同的供应链管理，

试图通过标准化一切来提高效率“后端优化”，供应链优化

侧重于后端改进，从采购到物流，而销售和产品设计仅

作为输入“被动管理”，

当发生波动

时，大多专注于纠偏或应急

响应，而非预防随着供应链体系日益复杂，供应链改造

选答题变成必答题CEO普遍困惑“爆品不够卖，

库存卖不掉”“新品推得快，

企业亏得快”“某些某省市需求量过大，我们需

要加急采购弥补需求，造成成本超出行业平均水平近50%，无法完成利润指标”“强生线上业务由于高物流成本（

占

总销售额的10-15%）导致整体微亏，卖的越多，花费越多，亏的多”“得26款SKU永远是爆款，总是缺货；但是其他上百个SKU库存动销总是很慢，最长可长达18个月”对中国消费品企业而言，已经从过去的喜茶2019年爆发式增长，翻倍逾千店，

然而

…鄂尔多斯2017年实现30%营收增速，

然而

…强生2017年线上业务超过50%增速，

然而

…“更高费用，

更低回报”传统供应链管理McKinsey&pany

20新的挑战资料来源：专家访谈；麦肯锡分析目录胜负手：供应链是企业“新常态”下持续增长的掘金地他山之石：领先企业率先迈入智慧、互联、敏捷的供应链管理破局之道：把脉供应链，对症下药行则将至：供应链改造之旅麦肯锡是供应链改造之旅的最佳合作伙伴附件：麦肯锡供应链服务案例附件：供应链健康度评分标准及关联分析McKinsey&pany

21pany供应链升级不仅仅是数字化，数字化赋能精细化管理可在关键流程节点提升管

理效率：宝洁案例关键启示与经销商/电商平台深度合作打通数据

链路，共同分析前端数据、优化物流体系、产品体系，

提升端到端运营效率数字化赋能精细化

管理在关键流程节点提

升管理效率，提升销售预

测准确率，优化库存结构，降低供应链成本持续优化物流服务模式以

增强供应链弹性

，

设计爆款专属的供应链流

程，满足电商爆发

性业务模式McKinsey&pany

22关键痛点智慧供应链（2018年至今）基于实时大数据的生态互联

线上销量占比持续上升，大促期间销量波动剧烈，无法精确预估与排产

传统线下运营流程节奏过慢，

无法快速电商迅速变化的节奏

电商运营过程中包材在入库-分拣-打包的过程中严重浪费，

增加额外成本主要举措

辅助经销商部署DMS系

统,收集渠道数据

联合经销商优化供应链

细分策略

与电商平台共同制定物

流优化策略,提升物流

运营效率

与电商平台打通数据平台,共

享销量、库存、算法信息,共

同提升销售预测准确率

建立完整的组织流程,对大促

期间做到精确到销售的S&OP

计划

与经销商共同分析挖掘渠道包

材优化空间,探索降本举措在过去近十年，宝洁供应链经历了三个阶段的升级与改造，逐步打造成了先进的供应链服务体系宝洁中国业务总营收亿元，人民币614

610

604540201213

14

15

16

172018宝洁供应链健康度指标演绎

线下门店销售预测准确

率低，畅销品缺货率高，

滞销品库存占比高采购…可持续性成本控制587创新…库存…组织…供应链

…履约率物流…仓储…

库存…（2016-17年）基于信息拉平的产业合作

线上大促期间，物流分

拣、包装、配送效率低

深度分销情况下，渠道

经销商层级多、库存不透明，无法获取经销商

数据以进行需求预测高效供应链（2012-15年）2015年前

2016-17年

2018年之后基于系统平台的高效运作McKinsey&pany

23关键收益精益供应链发展创新收益捕捉交付…650583主要启示：

以线下业务为主时，可以通过部署系统主动收集经销商数据：宝洁通过向提供系统与适当的返点支持，获得了渠道的一手数据，改善生产与供应的不足数字化系统赋能供应链分析:通过部署DMS系统收集线下经销商数据，中央统筹进行销量预测与排产改善举措：

对经销商部署宝洁

DMS系统，同步渠

道进销存数据：宝

洁在商超渠道与经

销商渠道均部署了

DMS系统进行数据

实时同步，并通过

返点奖励鼓励渠道

进行数据共享

强化后端数据分析

能力：各个品类由

专人利用专业工具

进行销售预测，提

高备货准确率

渠道数据不透明：

线下经销商数据

无法获取，实际

终端销售情况无

法掌握

销售预测准确率

低，畅销品经常

性缺货：缺乏底

层销售数据，无

法准确的进行销

售预测分析，导

致畅销品服务水

平仅90%左右收益：

100%经销商

部署了DMS系

统，协助宝洁

获取了精准的

渠道进销存数据

整体渠道服务

水平达到98%宝洁DMS

系统工厂

区域大仓给予经销商额外返点为鼓励经销售将宝洁产品的进销

存信息录入宝洁的DMS系统，宝洁给予经销商0.2%的销售返点主要的痛点：

区域经销商

终端零售店2012-2015年McKinsey&pany

24连锁商超walmart*宝洁DMS

系统宝洁DMS

系统高毛利

产品低毛利产品销量大低波动性稳定供应专属产线季节性预测本地供应高波动性可预测根据实际

需求补货追踪需求每设置安全库存不可预测应急补货及时解决问题见单生产销量小低波动性高波动性灵活补货Order见单生产

延迟交付

宝洁与沃尔玛合作与

数据分析深度尚有不

足：虽然宝洁与沃尔

玛有超过20年的合作

历史，但某省市场

双方供应链的合作模

式、数据交互程度还

存在提升空间，仍有

业务问题尚未发现与

解决

滞销品库存占比高，

畅销品服务水平仅92%，缺货现象严重

影响销售额：宝洁和

沃尔玛共同承受呆滞

库存占用大量资金，

畅销品预测不准、补

货困难等问题精细化制定供应链细分策略：联合经销商优化供应链细分策略，利用数据提升订单满足率并降低呆滞库存比例2016年

+5%

92%改善前改善后半年滞销品库存天数百分比项目收益畅销品订单满足率百分比97%主要挑战

改善举措每日执行计划与每月

复盘会议设定品类细分标准建立双方分级管理流程基于产品特性与需求波动性的供应链细分策略稳定供应

敏捷

应急改善前改善后半年McKinsey&pany

25-10%拼单改善举措：

针对不同电商平台制

定不同的物流策略：—京东：减少大仓配

送环节直接发货至

京东仓，由京东物

流进行配送—天猫：除从大仓配

送至菜鸟仓之外，宝洁在自有仓库里

成立了“菜鸟区”，

并与天猫打通系统，

专门处理大促期间

的爆款物流，由快

递公司直接发货给

终端消费者传统模式工厂区域大仓电商自有仓终端消费者电商：京东模式工厂京东仓

终端消费者电商：天猫模式一值---------------->值—一仓中仓

终端消费者菜鸟仓主要启示：

以线上业务为主时，必须重新规划物流网络以应对高弹性的业务变化：大促期间需要供应链满足爆发性的需求，同时要求供应链有足够的能力应对单天百万级的包裹的运营能力，必须与电商平台共同优化物流网络McKinsey&pany

26物流创新满足电商业务的高波动性：为更好满足电商业务的增长，宝洁与天猫、京东携手优化物流运营流程，增加业务弹性主要的痛点：

线上爆款在大促时物

流效率低：由于每年

618与双十一两次大

促占全年总销量的~40%，大促期间会

有约上百万的包裹需

要包装与配送，传统

物流流程与服务模式

无法满足线上爆发式

需求

电商在大促期间仓储

空间严重不足：大促

期间所有仓库均会出

现爆仓情况，需要提

前将货物安排在电商

自有仓内区域大仓2017年区域大仓工厂菜鸟

区打通数据平台提升供应链效率：与京东打通系统数据，利用高级分析算法进行需求预测，指导前端产品设计2018年口产品研发口原料采购口生产口仓储物流协助分析数据，优化供应链实物京东数据

平台口需求预测口订单数据口仓储物流口消费者数据

在电商大促期间无法

准确进行预测与供应

补给：宝洁在京东平

台的品类与开店数量

不断增加，营销方式

也越发丰富，单纯的

从店铺角度进行数据

分析无法满足宝洁的

业务需求

无法准确捕捉前端消

费者反馈以调整品牌

营销策略：宝洁缺乏

获得电商消费者数据

的途径，并没有足够

能力构建基于大数据

分析的算法来随时调

整品类品牌的营销手段

京东与宝洁打通系统数据，联合进行促销预测并指导备货：利用共享

数据与京东开发的高级算法，系统可以自动生产预订单进入宝洁供应系统，预订单所代表的需求信号直接并联到生产、材料采购、仓储运输的系统中，拉动最优的供应方案，在准时完整满足订单的同时，减少库存，缩短30%的整体供应链时间，提升客户收货效率高达65%

项目收益客户收货率整体供应

时间京东定制款

新品年销量

65%

30%1000万保证产品创新与供货稳定数据财务McKinsey&pany

27主要挑战改善举措宝洁数据平台海飞丝小绿瓶精细化管理供应链流程：为确保电商业务在快速增长时有足够的弹性与敏捷度，宝洁在供应链后端进行了完整的战略设计与流程优化2017-2020年

工厂储备30天安全库存

：

在工厂的仓库平时均留有

30天的安全库存以备临时

需求调用

储备外部代工厂以备不时之需：宝洁在外部保证一定数量的代工厂，在大促备货期间可灵活调配产能

利用整箱与散装来提高配

送灵活性：对于大促期间的整箱产品提前进行销售

预测，但在供应不足时，

可利用散装货进行补充，

机动分配库存EBIT,百分比织物家具护理用品-10妇女保健用品

-8婴儿护理用品2口腔护理用品

2洗发护发用品

5护肤美容用品

15提前半年的S&OP规划

大促S&OP：提前半年进行销量预测、排产与物流安排，并对于大促当天进行

精确到小时的销量预测

平时S&OP：提前3个月进行销量预测，

并在每月进行临时性调整4060战略性亏损重点品类

对某省市场表现不好的重点品类（织物护理与妇女保健用品）选择性亏损以持续某省市场占有率战略性品类规划完整的S&OP机制电商大促销量vs平时销量百分比,

100%=

50亿元宝洁在各个环节均留有缓冲以提高供应宝洁各品类线上业务利润情况高弹性的运营模式

大促销量

平时销量McKinsey&pany

28整箱货

散装货30天安全库存链弹性外部代工厂联合经销商挖掘供应链降本空间：为进一步提升效率降低成本，宝洁工厂直接采用京东纸箱包装爆款产品，缩减中间环节降低包材损耗2017-2020年优化后：提前与京东进行销售

预测，对于电商套装

爆款，直接利用京东

的包材，在工厂进行

包装后直接发送京东

仓，京东可免去拆包、分拣与重新包装，直

接配送终端客户主要启示：

对于爆款产品需要与电商平台共同挖掘业务创新点：在数据共享的基础上，需要共同探讨潜在的产品、流程优化信息，实现高效的电商运营模式，以应对爆发性的业务增长改善举措：

数据挖掘发现包装改善措施：通过与京东共同分析物流包材使用情况，双方发现了减少包材浪费的环

节，同时修改了工厂包装流程，对京东直接进行套装供某省市双方成本优化前：对于电商爆款的套装，

宝洁没有整合，完全

交由电商平台分拣与

重新包装，浪费包材

与不必要的分拣包装

人工收益：

宝洁与京东的环

保包装已经推及

到涉及个护、母

婴等7大品类

，

包括直发包装、套装产品

组合套装包

装盒循环包装等，计

划在2017-2020

三年少用100亿

个纸箱某省市

物流成本~2亿元京东仓终端消费者宝洁爆款“海飞丝洗发水套装”京东进行拆包、分拣与重新包装McKinsey&pany

29终端消费者京东仓工厂工厂pany供应链是助力业务增长最重要的环节，尤其对于拥有门店业务且快速扩业，或者对于全渠

道业务转型的企业，供应链的

高效运营是企业必须要跨过的关隘供应链部门能力的强大不仅可以促进业务发展，同

时也可以进行服务输

出，赋能企业独立对

外创造价值数字化工具帮助企业

跨过供应链改造的关键节

点，可以帮助供应链有效

增强数据透明度，提升管

理效率对推动线下高速扩张，或全渠道转型的企业，供应链的高效运营是必跨关隘：海底捞案例关键启示McKinsey&pany

30初创业:连锁直营,探索业务模式打基础:完善内调组

高增长:进行海外扩全渠道:布部数字化系统,

织:

张、覆盖三某省市、

局数字化战明确部门流程与

尝试加密一某省市

略提高线上权责利

阿米

精准营销巴模

能力式

海底捞在

某省市

1,000

620·1

1

1

1

123357811

16

23

30

34

39

52

70

95

112

146

176

273

1994

9596979899

2000

010203040506070809101112131415161718192020E随着业务的不断发展，海底捞的供应链体系经历了三个阶段，逐步完善流程、

组织与数字化能力，赋能业务的快速增长主要举措

成立供应链部门,并部署区域采购、仓储与冷链

配送等资源

中央部署ERP、进销存系统,统一门店前端应用,

加强信息交互

成立蜀海供应链,以中央厨房模式向门店提

供标准食材

精简供应商,并通过中央进行集中采购

与阿里云深入合作开发海底捞APP,定制会员专

属的菜品推送、预约、优惠券、“私人订制配锅„

等功能,增强消费者粘性,提升客户满意度关键痛点 缺乏基本的供应链管理以满足全国范围的原

料采购、冷链配送

缺乏信息透明度,中央无法统筹管理供应链

门店迅速增长,无法保证门店对食材的标准

化操作与食品安全 无法高效管理庞杂的当地直采供应商

在线上快速发展的背景下,线下门店无法获

知客户线上习惯,难以进行有效的创新与运

营,进而持续保持客户粘性关键收益海底捞中国业务总营收亿元，人民币165

58

78

1062015

1617

2018净利率

7%

13%

11%

10% 2010年前

2015年2020年发展创新

收益捕捉交付

…创新

…库存

…组织

…供应链…可持续性履约率物流

…仓储

…采购

…成本控制供应链发

展阶段供应链2.0供应链3.0供应链4.0

供应链2.0

供应链3.0

供应链4.0

海底捞业务发展阶段门店数量海底捞供应链成熟度指标演绎McKinsey&pany

31466数字化是供应链优化的必备条件：通过梳理流程、上线数字化系统、构建中央厨房与仓储物流能力，夯实供应链基础2005-2009年

优化门店与总部合作流程：为提升采购效率，海底捞制定了由店长下单，中央统筹的流程，提高门店效率

成立计划部门，优化需求预测准确率：为配合流程，海底捞成立了计划部，对门店提出的需求进行整合、分析与调整，并根据实际进销存情况，计算最终采购量，提升整体运营效率并降低食材损耗，采购流程示意

构建仓储与中央厨房：为满足门店灵活配送需求，海底捞集中发展当地供应商，并建立仓储与中央厨房

，以提高食品在加工、存储与配送环节的效率、同时增加门店服务速度提升坪效

与核心冷链服务商签署

战略协议，共同进行技

术创新：海底捞与大型

的冷链服务商共同研发

冷链运输技术，提升运

输效率降低成本

与外部合作开发总部信息化系统：海底

捞优先对OA、CRM与统一订餐系统进行定制化开发，初步实现了基于系统的跨部门多任务的协作平台，将流程利用系统进行固化与管理

打通门店与总部数据平台，透明化进销存数据：通过部署进销存系统某著名企业门店与总部数据，为中央计划部对采购与配送有更好的指导优化作用海底捞日趋成

熟的供应链管

理能力，为蜀

海供应链的成

立与对外输出

服务奠定了良

好的基础梳理部门流程，明确权责利部署信息化系统统筹进销存数据总部口基于库存数据分

析采购量门店口每天提报需求仓库口补货与配送构建仓储、中央厨房与冷链运输能力McKinsey&pany

322009年海底捞

仓储布局情况下达采购订单西安成都

武汉

上海东莞北京蜀海供应链前海底捞供应链部门，现

对外提供中央厨房与生鲜

食材仓储物流服务颐海国际前海底捞火锅底料供应部

门，现对外提供火锅底料

产品，已与201某省市海晟通咨询前海底捞财务部，现对外

提供财务相关咨询服务微海咨询前海底捞片区人事部，现

对外提供餐饮行业的人力

资讯服务海海科技前海底捞信息部，现对外

提供游戏平台，并提供游

戏+营销服务红火台科技前海底捞系统，后由

海底捞与某著名企业共同合资成

立公司，现提供餐饮管理

软件开发服务中央厨房+集中配送模式将清洗、加工集中处理清洗

中央厨房

门店

生鲜供应商20%食材加工+仓储物流80%拥有专业采购团队进行集中采购，其中：

20%的产品来自于生鲜

供应商

80%的产品直接从农场采购

从各地采购的食材，先在工厂进行清洗、加工，再转运

物流中心进行装车配送

运输车辆包含：20%自有

+80%外包车辆

为300+连锁餐饮品牌，

2000+门店提供食材

超过70%客户是中型餐厅

（年采购金额为1-5千万

RMB）中央统筹提升销售预测准确性：海底捞在中央成立供应链计划部门，在各门店报送订单需求后,

由计划部通过供应量管理系统查询到实时库存,

根据需求和库存来确定合理的采购及生产计划,再由配送中心根据计划执行供应链支持业务高速增长：海底捞深化供应链标准化服务，将成熟的中央厨房与仓储物流环节独立成蜀海供应链实现提供输出2010-2012年背景：2010年，海底捞

创始人见到了神稻盛和

夫，并了解了阿米巴组

织的管理模式，决心对

海底捞进行组织改革，以应对海底捞在快速扩

到的主要问题：

人才培养：如何快速改善举措：海底捞将成熟的标准化服务体系独立出来进行公司制管理，在总部快速扩证个部门可配合增长速度，同时可实现服务对外输出拓展业务多样性，其中最成功的是提供供应链服务的蜀海供应链培养优秀的店长

构建敏捷组织：如何

配合公司的快速扩张

保持企业文化：如何

保证持续的高质服务

发展阿米巴之父神稻盛和夫2013年2015年切割分拣McKinsey&pany

33产地农场直采供应外部客户供应母公司2013年2016年2015年2011年配盘主要挑战

会员数量庞大，线上线下没有互动：海底捞会员2018年底约有3600万人，复购率约为40%，但是在互联网背景下，客户如何更好的通过线上渠道与海底捞进行互动提升客单价与复购率是海底捞的主要挑战具体举措与阿里云合作构建海底捞APP提供个性化服务

线下门店-排队/预约：通过线上排队、预约的模式解决门店运营最棘手的排队时间过长的问题，并可根据客户个人喜好推荐个性化首页，提升客户体验

线上商城-包装食品：海底捞开发自有品牌的啤酒、坚果、酱料等产品，通过APP实现C端客户的打通，完成业务闭环的营销

线上商城-生鲜食品：利用蜀海供应链的中央厨房对外提供生鲜、净菜等生鲜产品，将生鲜渠道服务提供至C端，满足消费者在火锅之外的消费需求，拓宽业务覆盖面，增加营收

供应链赋能全渠道营销

计划分析提升客户线下体验：通过门店-中央模式精准分析会员的潜在需求，持续优化

计划，减少门店缺货

中央厨房打造净菜业务：利

用蜀海的能力，以“套餐模

式”分羹新零售的高毛利净

菜业务

物流网络满足客户配送需求：

利用自有物流网络对线上需求进行区域配货，灵活安排最后一公里的形式（快递到

家/门店自提），降低整体物

流成本供应链支持全渠道业务转型：海底捞实施全渠道数字化转型，上线APP打通2C端业务，供应链成为全渠道背后运营的核心能力2018年起海底捞开启全渠道数字化营销McKinsey&pany

34自有品牌产品海底捞净菜pany供应链优化是助力业务增长最重要的环节,在数字化转型的同时,进行供

应链的整合优化,双管齐下,

同时削减成本创造更多的

利润数字化与自动化是帮助企业达到供应链改造

升级的关键。完善的自动

化设备与数据系统可以帮

助供应链有效增强数据透

明度,提升管理效率供应链部门快速改造升级可以固化供应链4.0与数字

化进程中的改善及优化举

措,并可以独立创造

价值供应链不仅可以是业务助力，也能够独立创造价值：某服装企业案例关键启示McKinsey&pany

35智慧供应链（2018年至今）基于实时大数据的生态互联

线上销量持续上升，地域扩展迅速，各个国家和品牌的信息无法迅速分析

信息自动化存储量大，需要服务器与存储工具多，信息传输速度慢，无法准确预测销量等关键数据

高端定制化的需求从设计到生

产时间长

联合某著名企业云,打造智能云平台,

为实时大数据互联打好基础

建立完整的组织与流程,利用

供应链提供的实时信息,提升

销售旺季的供应链需求与销量的预测准确率

进一步整合高端定制化流程与

设计进入云平台,更好更快的

为客户服务某服装企业业务的供应链体系经历了从自动化到信息化到智能化的三个阶段，

助力线上业务突破瓶颈交付…创新…

履约率库存…物流…组织…供应链

…可持续性基于信息拉平的产业合作

供应链信息不完善，部

分由于手工记录无法录

入系统

产品sku种类繁多，工

厂区域广，无法进行准

确预测

建立多平台的信息系统,

如自动存储和检索系统,

实现信息互联互通

依靠云平台,建立智能

优化匹配系统,精准预

测需求

仓储、物流等设施陈旧，

大部分基于人工的操作，

设备自动化效率低

建立自动化的仓储与运

输系统

试点线上销售,增加线

下门店满足线上订单的

经营模式2015

16

17

18

2019某服装企业供应链健康度指标演绎 2015年前2018年

2020年关键收益某服装企业线上业务收入占比百分比高效供应链（2012-15年）基于系统平台的高效运作精益供应链（2016-17年）18%6%McKinsey&pany

36关键痛点主要举措发展创新收益捕捉成本控制仓储…采购…25%31%7%“我平均之前每天需要走两万步,

现在我只需要坐在中控室,就能完成所有的工作。”某服装企业员工

与外部合作开发自动化集成控制系统:

某服装企业通过对工人与效率的观察和诊断,发现物流员工效率低。某服

装企业联合自动化供应商,提供自动

化的管控工具与系统,大量提升工作

效率某服装企业日

趋成熟的供应

链自动化,为

某服装企业供

应链的信息化

与智能化奠定

了良好的基础自动化是供应链数字化转型的必备条件：通过自动化设备、上线数字化系统，

提升仓储物流能力，夯实供应链基础2012年-2015年

3D储存优化库存空间：增加仓储空间，提高空间利用率，减少仓库数量，某服装企业的自动化仓储系统能有效快速的入库出库，并准确记录库存数量

使用机器人代替人工,信息收集自动化:为提升仓储以及

物流效率,收集自动化系统产生的数据,整合进入数字化

系统

(ASRS),为接下来的信息快速互联传输与分析夯实

基础

“简单集中化的物流平台”搭建自动化仓储系统整合物流运输平台McKinsey&pany

37某服装企业旗下产品品牌种类多,统一管理难度大,不同人群对于产品有着不同的需求品牌1品牌2

…

品牌5智能优化匹配系统生产厂1

生产厂2

…

生产厂7采购部门

依靠云存储，云计算，

加快数据传输速度和

计算速度

根据生产厂成本，

自

动进行订单分配供应链支持供应链准确采购与排产：多品牌的人货厂智能优化匹配，供应链预测准确率提升29%，库存降低7%2015年-2018年

智能排产,降低人工干预:背靠大数据和云计算的智能系统,可以

优化匹配产供销,大量节约人工成本

精准预测,降低库存:将品牌需求的快速上传到云端智能系统,通

过分析运算得出成本最低的生产系统,采购部门按需供给66%改善前主要挑战

具体举措某服装企业智能化某服装企业开启多品牌智能优化匹配,精准排产改善前

改善后McKinsey&pany

38智能化加速供应链降本排产准确率百分比库存数量件改善后

+29%

-7%

95%原料平台化，面料定制化

原料平台化：通过与供应商合作，在不同季节和不同风格的产品中使用通用面料

面料定制化：采购团队与工厂和供应商合作，以在供应链的各个阶段定位原材料包括纱线，坯布，染织物和空白服装拆分生产环节，精益管理

精准绩效、人员管理：精确到人/机的计划和完成情况追踪；人力排期优化，技能水平与工作安排匹配

缩短交期：通过染色、纺纱计划排序优化、建立锁定期、缩

短交期建立全球战略合作关系

全球战略伙伴：某服装企业

与全球供应链供应商和工厂

建立了牢固的合作关系。将

业务关系转变为可信赖的战

略合作伙伴关系可帮助优化

成本，交付时间，产品质量，

灵活性和创新性推进数字化的同时，不忘聚焦商业价值，某服装企业缩短产品交付时间，快速

迭代2015年-2018年背景：在传统零售中，

某省市场的过半年：从购买订单到工

厂生产，再到通过配送

中心交付产品。现在，

通过打通供应链上下游

等举措，某服装企业的

的品牌能够大幅度缩短

交货时间-缩短至8周改善举措：某服装企业通过端到端的整合供应链，从原料采购，生产，运输，销售等方面，全面建立全球战略合作关系，缩短产品交付时间，优化生产成本，为产品全球化打牢基础

“不改变就会失败

”某服装企业CEOMcKinsey&pany

39供应链4.0全面升级

敏捷方式加速供应链4.0转

型:通过各个职能的小团

队,如采购、仓储等快速

开发能够创造商业价值数

字化工具,锁定商业价值

云平台整合数据并直接分

析:利用某著名企业Azure云平

台,实时分析大数据,达

到供应链端到端的数据互联,为后台决策者直接提

供数据支持

数字化创造价值:开发完

善的数字化工具,如app,

网页等,完善购物渠道,

加速全球化的布局,在门店梳理减少的情境下加速覆盖全区地区供应链的优化需要组织基础与技术平台的双重支持，从而引领大型企业的数字

化转型2018年起主要挑战

数据量庞大

，

存储调取信息

困难：从旗下

的3000余家门

店、仓库、物

流的数据库存

储于不同的位

置，调取信息

分析缓慢

组织庞大，层

级多：层层递

进的汇报关系，

延缓了公司迅

速决策的速度

与某著名企业深度合作，搭建

Azure云平台：连接旗下供应链各个部分如采

购、生产、仓储、物流、

销售等数据，实现供应链端到端的数据互联，

直观展示数据分析结果官僚一

自上而等级制详细指令

孤岛迅速变革

，

围绕端对端问灵活资源

责制建立团队具体举措成立敏捷工作组“条块”重

要性降低，

专注于行动联合某著名企业，构建云平台领导层指

出方向、

推进行动主义

下的McKinsey&pany

40目录胜负手：供应链是企业“新常态”下持续增长的掘金地他山之石：领先企业率先迈入智慧、互联、敏捷的供应链管理破局之道：把脉供应链，对症下药行则将至：供应链改造之旅麦肯锡是供应链改造之旅的最佳合作伙伴附件：麦肯锡供应链服务案例附件：供应链健康度评分标准及关联分析McKinsey&pany

41尽创新支持客户体验净利润履约率交付时间5创新支持2库存组织敏捷性供应链管理…供应链九大指标逐层渗透，最终指向导向企业的净利润库存组织敏捷性供应链

管理能力

收益捕捉

成本控制

可持续性

创新支持McKinsey&pany

42直接影响

赋能Source:

Manufacturing