《管理基础与实务（第五版）》课件 模块四任务一发挥领导影响

模块四实施领导管控

正己方能率，审察明得失2本模块以实施领导管控为核心，系统讲解发挥领导影响、实施团队激励、开展过程管控等内容。通过阅读和实操训练，帮助学习者提升基层主管所需要具备的能力，迅速成为善于带兵的基层主管，为学习者驰骋职场奠定坚实的基础。2026/9/5版权所有肖祥伟32026/9/5版权所有肖祥伟4任务一

发挥领导影响

有效领导、模范表率2026/9/5版权所有肖祥伟5爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。《孟子·离娄章句下·第二十八句》夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。《论语·雍也》为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。《论语·为政》惟公则生明，惟廉则生威。《传家宝》其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。《论语·子路》任务一发挥领导影响你刚升任了一个基层主管工作岗位，你的下属分别是下面四种情形，应该如何对待呢？状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。A．指导下属按标准步骤完成工作。B．提出工作要求，也听听下属的建议。C．询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。D．尽量不干扰他的正常工作。状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。A．友善地加强互助，但继续留心他们的表现。B．让他们按照自己的方式工作。C．尽可能做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。D．强调工作完成的重要性及期限。状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。A．加入进去和他们一同解决问题。B．让他们自行处理。C．尽量纠正他们。D．鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。状况4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。A．让他们来共同参与变革，并适当提供意见。B．宣布变革并严密地予以监督。C．让他们自行变革，将结果向你汇报。D．听取他们的意见，但决定权在于你。10理解领导的本质内涵；理解领导的功能；掌握领导者的权力运用；熟悉领导理论的脉络；理解两种不同的领导行为的区别与联系；掌握四种领导风格与员工四个阶段或者四种不同情形之间的匹配；掌握四种领导风格的共同特征。善于运用领导者的权力提高领导效能；善于分析员工不同特点；娴熟地在四种领导风格与员工四个阶段或者四种不同情形之间进行切换。提高自身领导修养水平；提升自身领导素质；加强领导修炼。学习目标知识目标能力目标素质目标1.完成领导风格测评；2.分析团队成员属于哪种员工类型，并匹配合适的领导风格；3.每个团队搜集分析一个知名企业家的领导特点，并进行演讲。学习任务

1领导及其功能

2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术2026/9/5版权所有肖祥伟13序号姓名（时间）定义1孔兹(Koontz,1959)领导是影响人们使之跟随着去完成某一共同目标，是一门促使其部属充满信心，满怀热情地完成他们的任务的艺术。2小唐纳利(Donnelly,Jr.,1978)领导是一个人向其它人施加影响的过程。3大桥武夫(1980)领导是发挥集团内成员的全部力量，通过代表全体成员的集体意志，完成集团所规定的目标，是为实现该目标而令其成员努力进步的动力。4舒马洪(Schermerhorn,1988)这是人际相互影响中的一个特例，在这种特例中，个人或群体会仿照领导者的指示去行动。5霍根(Hogan,1994)领导实际上是劝服其它人在一定时期内放弃个人目标，而去追求对群体责任和利益至关重要的组织目标。6斯托格狄尔(R.M.Stogdill)领导是对一个组织起来的群体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。7马基雅维利领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人。8伯恩斯领导人劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。9尼克松伟大的领导能力是一种独特的艺术形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。经营管理是一篇散文，领导能力是一篇诗歌。10彼得・德鲁克领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指挥、控制；领导者的唯一定义就是其后面有追随者。2026/9/5版权所有肖祥伟14序号姓名（时间）定义11哈罗德・孔茨领导是管理的一个重要方面。有效地进行领导的本领是作为一名有效的管理者的必要条件之一；领导是一种影响力，或施加影响的艺术或过程，旨在使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力12斯蒂芬・罗宾斯领导就是影响他人实现目标的能力和过程13约翰・科特领导是应对变革的，通过开发未来前景而确定前进方向，把这种前景与他人交流，推动组织进行建设性的变革，并激励他人克服障碍达到这一目标的实现14马克斯・韦伯有效的领导者有一种魅力，即某种精神力量和个人特征，能够对许多人施加个人影响15亨利・基辛格领导就是要带领他的人们，从他们现在的地方，去他们还没有去过的地方16杰克・韦尔奇领导者是这样一种现实的人，他们能将其想做的事或设想形成一种视野，使其他人理解和采纳，并推动这种视野成为成功17伯纳德・巴斯领导力是改造追随者、创建可能达到的目标愿景，并清楚明确地告知追随者实现这些目标的方式方法18弗雷德・菲德勒领导力是指导和协调群体成员的工作19沃伦・本尼斯领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道20泰勒领导是影响人们自动达成组织目标而努力的一种行为21毛泽东领导依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术22卢盛忠等(1984)领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的过程23柳传志对联想的领导最成功的地方表现在“搭班子、定战略、带队伍”15（二）领导的功能一、领导及其功能指挥指导协调激励影响指挥性行为支持性行为不知道干什么不知道怎么干不知道干了有什么意义对上级不服气平级有矛盾知道干什么明白了干的意义和价值心平气和会干懂干心服口服1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术二、领导者的权力专家权力感召和参考权力强制权力奖赏权力法定权力领导者的权力即组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力可以通过领导者利用职权项直属人员发布命令、下达指标来直接体现。指提供奖金、提薪、升职、赞扬，理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。与法定权力密切相关。指给予扣发工资、奖金、降职、批评乃至开除等惩罚措施的权力。由个人的特殊技能或某些专业知识产生的权力。这是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。组织制度利益引诱惩罚威胁知识技能人格魅力职位权力（职权）个人权力（影响力）服从感期待感畏惧感敬佩感敬爱感力服使人慑服才服使人折服德服使人心服高瞻远瞩的眼光聪慧敏捷的头脑海纳百川的胸怀从容优雅的风度2026/9/5版权所有肖祥伟18卓越领导者应具备的核心素质4EEnergizerExecutionEnergy个人精力充沛

——有行动的冲劲调动和鼓励他人的能力,—富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至Edge竞争精神—对速度有与生俱来的追求

达到目标—坚定的信念和大胆的支持活力激励敏锐执行1领导及其功能2领导的权力3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术2026/9/5版权所有肖祥伟20领导理论所处时期基本观点研究基本出发点研究途径研究结果领导特质理论20世纪40年代以前领导的有效性取决于领导者个人特性好的领导者应具备怎样的素质？各种优秀领导者的图像领导行为理论20世纪40年代到60年代早期领导的有效性取决于领导行为和风格怎样的领导行为和风格是最好的？各种最佳的领导行为和风格领导权变理论20世纪60年代晚期到80年代领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？各种领导行为权变模型（如菲德勒模型、路径-目标模型）新型领导理论20世纪80年代早期至今强调领导者通过愿景、变革、激励、赋能等方式，激发组织与成员的创新力和发展潜力如何在复杂多变的环境中实现卓越领导？形成变革型领导模型、魅力型领导特质、服务型领导实践框架等三、领导理论综述归纳优秀领导者的个人特质（如智力、责任心等）划分领导行为维度（如任务导向、关系导向），对比不同行为的效果研究变革型领导、魅力型领导、servantleadership（服务型领导）、赋能型领导等新范式新型领导途径分析环境变量（如任务结构、上下级关系）与领导方式的匹配关系1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格，学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为。较为著名的研究有：勒温理论俄亥俄州立大学的研究：四分图理论密执安大学利克特的研究：四系统模型管理方格论领导行为PM理论22四、领导行为理论（一）勒温理论四、领导行为理论勒温等人于1939年通过对学生群体的领导方式的实验研究。01指工作事先无布置，事后无检查，全力完全给予下属，毫无规章制度。工作效率最低，只达到社交的目标，而完不成工作目标。放任式领导方式02这样的领导以力服人，即靠权力和强制命令让人服从；虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。专制型领导方式03这样的领导以理服人，以身作则，每个人作出自觉地努力，各尽所能、各显其长。工作效率最高，不但完成了工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动，有创造性。民主型领导方式24低以工作为重高高以人为重

低高工作高关系低工作低关系高工作低关系低工作高关系四、领导行为理论（二）俄亥俄州立大学的研究关怀维度(consideration)1定规维度（initiationofstructure）2领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向关怀维度定规维度由R•利克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化两种不同的领导方式：工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关25四、领导行为理论（三）密执安大学利克特的研究低工作导向高高员工导向

低仁慈式的集权领导参与式的集权领导剥削式的集权领导协商式的的民主领导领导独断，不关心员工，仅靠强制命令管理领导有一定权威，偶尔关心员工，但仍控制决策领导与下属部分协商决策，关心员工需求，兼顾效率员工全面参与决策，领导充分信任下属，注重共同发展把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型，对每种类型领导者进行分析。26四、领导行为理论（四）管理方格论（布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)）1.99.95.51.19.11.1型----贫乏管理,对生产和职工都关心得很差,实质上是放弃领导职责1.9型----乡村俱乐部式的管理,对员工特别关心,但很少甚至不关心生产5,5型----中间式管理,对人和生产都有适度的关心9.1型----专制的任务性管理,只注重任务完成,很少甚至不关心人9.9型----团队式管理,对人和生产的关心都到了最高点该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），领导者为完成团体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等。另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）:领导者维持及强化团体关系所做的努力。三隅二不二教授运用多种方法对各种行业的各层领导进行了多年研究，并以企业的生产性指标和员工的士气性指标进行了检验，获得了关于PM四类型领导效果的基本一致性结果：PM型最好，Pm型和pM型居中，pm型最差。（五）领导行为PM理论四、领导行为理论群体维持功能强弱M目标达成功能度弱强pMPMpmPmPpm密执安大学的研究俄亥俄州立大学的研究管理方格论领导行为PM理论工作导向型员工导向型关怀维度(consideration)定规维度（initiationofstructure）绩效导向行为（称为对生产的关心）维护导向行为（称为对人员的关心）比较维度领导理论维持（Maintain）四、领导行为理论绩效（Performance）1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术五、两种领导行为指挥性行为强调建立结构；组织；提出忠告；监督支持性行为领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等领导者的日常活动中还有很多其他的内容，包括解释公司的决定，包括当下属做得好的时候给下属正面认知、赞扬，包括跟下属的沟通，包括对下属的鼓励等等指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听，要员工去做。支持性行为就是对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标，鼓励员工去做。问；听；鼓励；解释2026/9/5版权所有肖祥伟31强调完成任务的结构，强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。支持性行为的领导者召集所有人在一起开会，可能问大家：最近一段时间以来公司的离职率偏高，在座的各位都是资深的经理人，你们了解一线的情况，你们了解公司的人员为什么会离开，你们有什么好的意见和想法贡献出来，如何有效地保留公司的员工？组织的对象是什么呢？人、财、物、时间和信息是组织的对象。指挥性偏强的领导者会给出明确的指示。有效的领导是从聆听开始的。听，对于领导者来说是一个重要的技术，在沟通的技巧中会讲到如何聆听。有人说，过去的领导者懂得如何去说，但是未来的领导者是要懂得如何去听。要一心一意地去听，还要做出适时的反应。当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候，他是在教你如何去完成任务，只要你按照他的步骤一步一步去做，就能够学习到很多知识。支持性行为的领导者总是在鼓励员工去做事情时，从来不会给员工一个现成的答案，而总是在问如何去解决。所以支持性行为的领导者是在拓展下属的思维，鼓励下属去冒险。一个指挥性行为的领导者从来就不可能把一个任务布置给员工以后，就不管不闻不问了。领导者会采取有效的监督方式。领导者在必要的时候应该向下属解释为什么要去做这件事，它的重要性如何。所以只有跟下属解释很清楚的时候，下属才更有意愿去完成工作。

强调建立结构组织提出忠告（教）监督问听鼓励解释五、两种领导行为1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术33

能力越高，指挥性行为应该越弱,支持性行为应该越强；意愿越强，支持性行为应该越弱，指挥性行为应该越弱。 指挥性行为（关心任务、注重工作）支持性行为︿关心人员注重关系﹀）教练式或说服式S2支持式或参与式S3授权式S4命令式S1D1能力不足，意愿很高意愿能力D2能力有些，意愿很低D4能力高，意愿也高D3能力较高，意愿波动低指挥高支持低指挥低支持高指挥低支持高指挥高支持领导风格与员工发展阶段匹配图

六、四种领导风格支持式的领导风格和方法在决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个支持式风格的领导者常常举行团队会议，一起讨论问题，大家共同做决定。支持性风格的领导者跟前两种有所不同，已经从目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。但并不是不给指挥，不给支持，只是适当少一点点就可以了。不同领导风格的具体要求六、四种领导风格2026/9/5版权所有肖祥伟35状况1、你的下属，刚参加工作不久，工作能力不足，但是有很高的工作热情。A．明确布置工作任务，明确工作目标，直接下达命令B．让他们共同参与到事务处理中来，以他自己主动为主。

C．告诉他工作目标，并且和他们谈谈为什么要设定这样的工作目标。D．设法不干扰他们。状况2、你的下属在可观察的范围下表现愈来愈好，而且你也注意到他们都了解自己的责任和工作标准。A．友善地加强互助，但积极留心他们的表现。B．不做什么C．尽量做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。D．强调工作完成的重要性及期限。状况3、你的下属有不能自行解决问题的时候，虽然你不去管他们，但他们的表现及人际关系却仍很正常。A．加入他们一同来解问题。B．让他们自行处理。C．尽量纠正他们。D．鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。状况4、你想要做一个很大的改变，而你的下属已具有良好的工作记录，并期待着改变的来临A．让他们来共同发展这个改变，但不勉强。B．宣布改变并严密地予以监督。C．让他们来决定改变的方向D．听取他们的意见，但决定改变与否在于你。领导风格测试

D1意愿高能力低D2意愿低能力有一些D3意愿波动能力比较高D4意愿高能力高命令式命令式命令式命令式说服式说服式说服式说服式参与式参与式参与式参与式授权式授权式授权式授权式2026/9/5版权所有肖祥伟36状况5、几个月来你的下属的表现一直处于低潮，他们也不在意工作未达成目标。以前会有过这种情形，但重新分配工作后，也一度有效。不过，他们仍然要时时被提醒完成工作。A．让他们来决定自己的工作方向与内容。B．采用他们的意见，仍注意到其工作是否达成目标。C．重新设定目标，并小心地督导。D．让他们自己设定目标，但不勉强。状况6、你接任一个工作效益很高的部门主管，而前任主管管理的生产力很高，你想维持高生产力，且使工作环境能更人性化时。A．尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。B．强调限期完成工作的重要性。C．尽量不去干扰他们。D．让他们参与决策，但是留心目标是否达成。状况7、当你的下属建议改变组织的架构，而你也正想这么做；加上他们日常的工作中，已表现出有弹性做改变时。A．确定改变，并且监督改变。B．加上他们的认可，并让他们自己进行改变。C．依照他们的意见做改变，但控制改变的进行。D．避免引起麻烦，顺其自然。状况8、你的下属表现良好，并且团体内有良好的人际关系，但你仍感觉有些时候无法掌握他们的工作方向或进度。A．顺其自然。B．跟他们讨论，并着手进行需要的改变C．以明确的态度，来指示他们工作的方向。D．为避免伤到上司与下属间关系，不做太多的指示。领导风格测试

D1意愿高能力低D2意愿低能力有一些D3意愿波动能力比较高D4意愿高能力高命令式命令式命令式命令式说服式说服式说服式说服式参与式参与式参与式参与式授权式授权式授权式授权式2026/9/5版权所有肖祥伟37状况9、你的上司指定你负责一个项目组，以收集进行改变的建议；但这项目组对工作目标认识不够清楚，每次会议的出席率很低，并且会而不议，演变成社交场合；然而你知道他们是有能力的一群，只需要一点的帮助。A．

顺其自然。B．采用他们的建议，但要注意目标的达成。C．重新界定目标，并且细心地督导。D．让他们参与目标的设定，但不勉强。状况10、你的下属以往对工作都有责任感，但最近对你新设定的工作标准敷衍了事。A．让他们参与目标的重新界定，但不勉强。B．重新界定工作标准，并细心地督导。C．避免施加压力，造成麻烦。D．采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。状况11、你刚新任一个职位，以前这上职位的主管不喜欢参与下属的事务；而且下属们能够自已处理事务，并保持和谐。A．以明确的态度来指示他们工作。B．让他们参与决策，并刺激他们作出一些贡献。C．和他们讨论去的表现，并确定新的操作或训练的需要。D．顺其自然。状况12、近下属间有些内部的问题，但他们以前表现很好，且维持很长时期的目标达成。A．和他们试着解决问题，并检查是否要做那些新的训练。B．让他们自已解决。C．迅速地纠正他们D．提供讨论的机会，但以不伤上司下属的关系为原则。领导风格测试

D1意愿高能力低D2意愿低能力有一些D3意愿波动能力比较高D4意愿高能力高命令式命令式命令式命令式说服式说服式说服式说服式参与式参与式参与式参与式授权式授权式授权式授权式2026/9/5版权所有肖祥伟38象限I命令式（高工作、低人际）ABCD1▲

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▲象限II说服式（高工作、高人际）ABCD1

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象限III参与式（低工作、高人际）ABCD1

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▲象限IV授权式（低工作、低人际）

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2026/9/5版权所有肖祥伟39测试得分分析结果S1=3;S2=3;S3=3;S4=3最佳领导方式S1+S2偏高命令式或者教练式风格，业务能力和专业能力很强，倾向于以任务和目标为导向，指挥性行为偏多，支持和授权不足S3+S4偏高支持性行为较多，倾向于以支持为主S3偏高，S4=0支持式风格，比较开明，但授权不够，需要作些调整领导型态分析结果表

六、四种领导风格ABCD1＋2－1＋1－22＋2－2＋1－13＋2－1－2＋14＋1－2＋2－15－2＋1＋2－16－1＋1－2＋27－2＋2－1＋18＋2－1－2＋19－2＋1＋2－110＋1—2－1＋211－2＋2－1＋112－1＋2－2＋1小计＋＋＋＋1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术七、四种领导风格的共同特点在对下属的绩效跟踪过程中，领导者要适时地给予反馈。检查工作情况的好坏和完成任务质量的优劣，必须要给予相应的反馈。这四种领导方式和方法都需要设定目标。不管员工是处在Ｄ1阶段还是Ｄ4阶段，也不管领导者采用的是命令式的领导方式还是授权式的领导方式，都必须给员工布置一个目标。任何时候都不能把目标的决定权下放给下属。但是在制定目标的时候可以吸收下属来参与。对于层级越高的员工，他们的参与性要越强。对于一个Ｄ1阶段的员工，可能真的需要布置目标；对于一个Ｄ4阶段的员工，可以采用的询问方式，进行双向的沟通确定其工作目标。能被接受且具有激励性的目标应当是富于挑战性的并有可能实现的目标。这些目标有一定的难度促使下属更加努力。作为领导，应该密切注意观察下属在实现工作目标过程中的工作效果。在跟踪观察下属的绩效过程中，就能够发现对于这样的工作目标，该员工是否可以胜任，在工作中是否得到充分发挥了自己的全力。领导者对下属的要求是要完成预定目标，由于不同的员工处于不同的发展阶段，个人能力也有所不同，在工作过程中可能产生偏差。领导者需要及时将自己的评价反馈给员工，如果不注意观察并跟踪下属的绩效，是谈不上反馈的。都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈都需要设定目标1领导及其功能2领导的权力

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