项目、项目群和项目组合管理 挣值管理实施指南

1下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中,注日期的引用文件,仅该日期对应的版本适用于本文件;不注日期3.1.1注：注1：百分百原则适用于母单元和子单元。工作分解结构要素的子层级分解代表适用于母层级的100%的工3.1.2活动activity23.1.33.1.43.1.53.1.63.1.73.1.83.1.93.1.1033.1.113.1.12负责管理将成本和范围整合起来，并与指定的挣值（3.1.26）绩效指标进行比较的管理控制点3.1.133.1.143.1.153.1.163.1.173.1.183.1.19.21关键路径criticalpath3.1.223.1.233.1.24检查新的或经修改后的挣值管理系统（3.1.30）是否符合挣值（3.1.26）标准的治理要求3.1.253.1.263.1.273.1.283.1.2953.1.303.1.313.1.323.1.333.1.343.1.353.1.363.1.373.1.383.1.3963.1.403.1.413.1.423.1.43生命周期lifecycle3.1.44），3.1.453.1.46），注：组织分解结构可以包括合作伙伴或分包商，用于说明项目和项目群活动与负责管理工作活动的组织单位之间3.1.4773.1.483.1.493.1.503.1.51用于测量项目（3.1.57）或项目群（3.1.53）绩效的、按时间分阶段划分的，不包括管理储备3.1.523.1.533.1.543.1.553.1.5683.1.573.1.583.1.593.1.603.1.61项目（3.1.57）应遵循的技术和管理基准（3.1.6）的书面描述。[来源：ISO/TR21506:2018，3.1.623.1.63质量控制qualitycontrol3.1.64剩余风险residualrisk93.1.653.1.663.1.67风险risk3.1.683.1.69注：在不允许使用管理储备（3.1.44）的情况下，风险应急储备可以添加到项目（3.1.57）的成本、进度或两者3.1.703.1.71风险登记册riskregister记录已识别风险（3.1.67）、风险分析和风险处置行动（3.1.72）的文件，以及管理项目3.1.723.1.733.1.743.1.753.1.763.1.773.1.783.1.793.1.803.1.813.1.823.1.833.1.843.1.853.1.863.1.873.1.883.1.893.1.903.1.91）（4.1概述本章阐述了组织在开展项目与项目群管理环境下挣值管理的相关内容。本章对挣值管理整体方挣值管理的目标可随环境不同而有所差异，其通用目标是为进度与生产效率提供客观量化的依管理系统。为支持规划，商业论证或类似业务目标文档获批后，宜尽快启动挣值管理系统的筹备工4.5.2依据组织特定的项目或项目群治理规则及合同条款，项目或项目群管理系统及要素宜包）；基准进行对比。绩效测量基准宜用于设定成本和进度偏差阈值，当偏差超出阈值时，即视为重大偏5.1概述5.2.1介绍5.2.2环境注：工作分解结构不仅表示工作的计划和管理方式，还表示工作的交付方式，换句话说，增量或渐进明细、迭工作分解结构宜在整个项目或项目群中使用，以建立工作管理框架。该结构宜提供一个逻辑框5.2.3工作分解结构建立可采用渐进明细的方式对工作分解结构进行评审，即检查每个要素是否达到了项目或项目群治理所要求的适当详5.2.4分解概念性工作分解结构可以在商业论证或类似的文档编制过程中创建，一旦项目或项目群获得授5.2.5百分百原则5.2.6项目或项目群工作分解结构要素的描述5.2.7层级分解a）将工作分解结构扩展到较低层级：工作分解结构的报告层级取决于工作执行对应的关注层以获得所需的可见性，但仅限于这些要素。并非所有工作分解结构要素都宜分解到最低级软件是大型电子系统的关键组成要素，可作为母系统的子级，换句话说，是一个传输媒介。然5.2.8项目和项目群关系5.2.9渐进明细f）S或E：提供要素的层级分解，应用百分百原则，达到计划和管理工作以满足目标所需的水5.3.1概述将责任分配给机械设计、电气设计、制图和检查。责任是完成通过这些组织内的工作5.3.2工作分配任务也宜保持一致，以便工作要素可以根据以下情况进行调整：高成本、高风险或高可见性问涉及较低层级的细节，特别是母子层级关系。由于工作分解结构是一个动态文档或动态文档的一部分解相一致。然后，控制账户经理可以通过非正式验收或正式批准的工作文件（无论是内部还是合5.3.5工作包5.4.1概述在适当级别确定活动、持续时间、里程碑和相互依赖性的工作进度计划宜作为挣值确定的基础5.4.2规划工作然后，宜评审已确定的里程碑和活动的依赖关系和逻辑关系，以便用分配的资源和预算实现目5.4.3识别活动宜使用责任分配矩阵确定安排工作范围的活动。宜制定活动，以提供与建立网络逻辑相关的顺利用汇总级活动或控制账户来支持较低级别的工作活动，并与工作分解结构和组织分解结构保持一5.4.4工期活动的分配宜为活动工期的分配奠定基础。宜进行工期评审，以验证活动在逻辑上是相互关联5.4.5里程碑5.4.6相互依赖性5.4.7进度计划有效性a）完整性——代表整个合同的授权工作，关键的分包或其他外部工作已整合到相应的里程碑c）透明性——全面公开项目或项目群的现状和预测信息，包括制定和维护进度计划的基本规进度还宜包括：添加、删除和更新宜符合此过程，并为健全的进度配置控制和维护带来有价值和准确的结5.5.1概述5.5.2概念和注意事项概述资源使用——1A2B3C4D工作活动的资源使用宜按活动资源产生的成本进行核算。这些计算的范围可以从折旧（如设项目或项目群工作的经济价值渐进明细范围和进度的渐进明细宜与项目或项目群预算的按时间分段分配的逐步调整及颗粒度细化相结建立剩余风险状态可以在基准中建立风险应急储备和进度缓冲，以实施应急计划或对已知风险采取额外的处置行分包工作成本估算和预算5.6.1概述工作包宜确定为三种类型之一：f）以一致的方式和在相同的时间框架内获得价值和积累实际值的方式建立的客观绩效测量标宜建立客观的绩效测量标准，以确定正在进行的活动的完成情况。措施的选择宜取决于活动内绩效可以用货币、工时或其他可测量的单位来测量。里程碑等绩效测量指标宜被计划充足的频概述.1概述.2优点.3缺点完工产量或约当产量法.1概述.2优点.3缺点挣值标准法.1概述该技术是完工产量法的变体。该技术利用从以往类似活动中分析得出的如果干已知活动周期时.2优点.3缺点公式法.1概述BACEAC1234.2优点.3缺点里程碑完成法.1概述.2优点.3缺点开始/结束法.1概述.2优点.3缺点估算或完工百分比法.1概述.2优点.3缺点支持工作.1概述.2缺点0分配的任务分配的EV=EV参考工作包×AF0123400000000123401物料的挣值类型5.7.1概述绩效测量基准宜提供参考，以比较实际成果，从而测量、评估和诊断绩效，并酌情制定管理行5.7.2管理责任5.7.3控制周期的基础。宜建立控制周期，以便在不同的阶段和工序使用，并可能在不同的控制账户或工作包中使执行工作授权的详细程度，并宜维持挣值管理系统关于整个项目或项目群中数据和信息一致性的指5.9.1概述5.9.2控制周期5.9.3范围绩效指数5.9.4进度绩效指数5.9.5成本绩效指数成本绩效指数应与完成工作所消耗资源的实际价值关联。成本数据的收集和积累应符5.9.6绩效分析数据点），5.10.1概述执行一些基本检查宜提供挣值管理数据，这些数据具有足够的质量和完整性，以促进对数c）计算完工估算，如果100%完成，则宜等于实际成本，因为所有成本都宜记入该特定报告要使用挣值管理数据，项目或项目群状态可以用成本和进度偏差来表示。偏差可能由许多不当累计成本偏差或累计进度偏差控制账户经理宜分析其偏差趋势，并进行偏差分析，以描述成本和进度偏差的原因，以及5.11.1概述根据治理、项目或项目群管理计划或合同条款和条件中的升级程序和流程，在既定的管理边界更改基准的决定宜基于项目或项目群管理团队和利益相关方认识到当前的绩效管理基准不当出现观察到的实际过去偏差或预计的潜在未来偏差时，会在不改变基准的情况下更改计划文5.11.3决策制定项目或项目群明显落后于计划，但节省了大量成本。管理团队指出，人力资源工作正在推动绩效：一群程序员正在交付一个软件开发工作包。根据以往的经验，观察到的绩效可能是由于资源不足的项目或项目计划造成的。在这种情况下，削减质量控制活动（如代码评审）所节省的成本导致了返工。程序员的时间即将用完，按时完工所需的未来5.12.1概述维护基准是指识别因范围变更、资源限制或重新分配而导致的基准计划变更的过程（见进度和成本的完整性。维护基准的过程宜记录和管理从原始基准到先前批准的变更对基准文件的更注：由于风险发生变化、被实现或不再被视为风险，基准可能会发生变更。在这种情况下，批准的风险处置行动5.12.2环境5.12.3基准计划概述变更标识文档化评价评价提案。一旦完成这部分评价，宜评审客户和发起人的评价分析，并制定实施任何批准变更的计批准被拒绝的基准变更提案根据治理程序和流程，可以对被拒绝的基准变更提案进行评审、可能的修订，并重新提交该流纳入更及报告等方面的管理流程已到位。该评审还可以确认项目团队及组织架构以受控方式管理交付工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图7显示了成本偏差和进度偏差为正的示例。7.4.1概述7.4.2偏差分析偏差分析流程宜在项目或项目群开始时确定，并包括组织和客户利益相关方，同时考虑各种风7.4.3完工估算除了项目经理的完工估算外，团队还可以使用ISO2BAC52500CPI0.778SPI0.875 成本收益执行。鉴于截至今日的成本收益为0.778，该项目群不太可能达到1.242的成本指数。因完工绩效指数计算也可以针对独立完工估算进行，在这种情况下，由于独立完工估算等于7.4.5趋势评估对进度不同部分的分析宜帮助管理团队识别问题领域；存在问题时，团队可采取预防和纠正措8.3.1总则所有示例情景的排序顺序，遵循8.2章节中指标和预判指标的顺序，完工偏差（时间）指标除8.3.2按时开始、滞后完工的挣得进度得进度最终可达到10个周期，但该结果仅会在实际运行周期超过10个周期时出现。进度偏差（时在计划工期过半时，效率仍持续改善，宜对该趋势加以分析（见8.5章节）。当进度偏差（时），），目群。基于同样的原因，当使用不同的项目或项目群管理方法时，它也宜适用。进度绩效指数（时），月理团队能够评估计划完工日期的可行性。可将这些量化指标与阈值比较，以表明是否需要管理层关8.3.6按时开始、滞后完工的完某些挣得进度测量指标，例如进度绩效指数（时间）是描述性的指标。另一些挣得进度测量指），总时长=−总时长=−）；），8.4.1总则作为结构化框架的一部分，挣得进度的运用能够带来收益，有助于问题的识别。相关的收益包8.4.2偏差分析无需管理层立即关注。然而，重大偏差则表明宜采取管理行动，以最小化影响并改善绩效（见表>1.10时，计划工期大概率无法恢8.4.3组织设计8.4.4数据质量保证或进度计划的某些部分，例如关键路径、里程碑或控制账户。数据宜在整体与部分之间具有可追溯独立完工估算（时间）需结合偏差使用。该偏差可以由经理的最好情况估算和最坏情况估算设已实现挣得进度燃尽率进度偏差（时间）与进度绩效指数（时间）独立完工估算（时间）），完工进度绩效指数偏差的使用：单独或联合8.5.1总则当指标连续测量值走势偏离或趋近标准值时，需进行趋势分析。针对完工进度绩效指数（见8.5.2趋势幅度与阈值），在图15中，7月之后的4个测量值偏离1.0的标称值，可识别出需分），）， ），9.1.1概述概述步骤2：分配责任注：合并偏差是指通过并行安排多条近关键路径而增加风险的效应。常见情况是其中某条接近关键路径发生超记录超期。宜为每个里程碑计算延误的可能性和幅度，并在对超期影响最大的里程碑处插入进度缓注：蒙特卡洛模拟可用于计算进度和成本的联合风险分析，该分析可包括通过系统地纳入和排除风险及其相关处置行动来测试情景。成本收益分析可用于计算处置行动的投资回报率，以决定是处置、接受还是转移单个威下，此类预算宜作为管理储备在项目或项目群层面持有，并宜建立针对已识别风险释放该储备的机0.1风险绩效指数以趋势形式呈现时会更有用，因为风险具有概率性，因此相对测量比绝对0.2趋势分析可用于评估：0.3风险分析可用于开展：0.4成本或进度偏差的0.5宜执行数据有效性检查，以检查已支出的管理储备预算等于当期分配给已批准风险处置9.2.1概述宜对关键路径、进度偏差（时间见8.3.2）、总浮动时间消耗、独立完工估算（时间见9.2.2流程步骤关键路径及根据需要的其他进度网络路径的分周期独立完工估算（时间见8.3.4）9.2.3循环过程概述设置项目基准并识别关键路径9.2.4收集周期绩效数据f）将总浮动时间与进度绩效指数（时间）、进度偏差（时间）值进行对比。宜评审进度偏差通过将进度偏差（时间）、进度绩效指数（时间）与独立完工估算（时间）、挣得进度叠加对a）与项目或项目群的其他部分相比，关键路径上的进度偏差（时间见宜分析和评审控制项目或项目群周期和累计绩效的备选方案。如果随着时间推移出现增加或减9.3.1概述概述选项，例如众数（最常见工期）或期望均值（平均工期），估算宜基于关于活动工期特性的可用信资源配置文件、资源分解结构以及可用于辅助活动的资源表示形式，可用于一次聚焦于一种资步骤3：识别关键链宜根据组织、项目或项目群治理、合同或选定的缓冲规模确定方法，在关键链末端添加一个缓步骤5：基准化项目进度概述动动已计算出的挣值管理指标中，计算时宜考虑活动的目标基准工期以及相关链活动的相应挣值管理成CVPC=CB和ECAC=ECAC0+CBAEVCPI=EVACEDAC=EDAC0+SBA在挣值管理方法中，项目的进度绩效可从工作量和时间两个互补的视角进行分析和测量（见9.6.1概述9.7.1概述9.7.2持续改进概述），可测量性持续性9.7.4持续改进的核心作用与挣值技术相一致），在这一步中，新型汽车项目团队确定了需要哪些交付物或结果，并将其记录在工作分解结构中注：责任分配矩阵可以以各种图形形式显示，其中包括5.3中所述的信息。在图A.2中，责任分配矩阵以货币格作包以及这些工作包中的任务。这些工作包宜按照产生提高交付物成熟度的结果所需的顺序进行排b）项目或项目群的资金需求，宜确定项目或项目群资金总额的需求，包括成本基准和管理储注：图A.5显示了从图A.4所示的汽车项目进度计划中得出的样车试制控制账户。此进度计划用于演示和解释本A.6.1概述成程度，并生成挣值数据。在新型汽车样车试制控制账户的背景下讨论了最常见的挣值技术（见在新型汽车项目中，该挣值技术可用于系统工程、样车装配或系统测试与评价工作（见图注：绩效测量基准还可以包括一定数量的进度储备，以应对进度风险的发生。该储备可以包括在项目结束时，或）；，，a）截至今日来自CAD数模创建工作包的20,000美元和材料采购工作包的10,000美元，合计标。指标显示，如果未能及时落实有效的纠偏措施，底盘和车身、发动机及变速箱工作包的进度延a）基于完工预算计算的完工成本绩效指数为0.95，即后续成本效率需达到95%，才能达成的测量，在当前时点评估项目进度绩效；最好绘制成图，以提供随时间变化的绩效趋势（另见第8该预测进一步说明，采取管理行动以稳定并挽回样车试制控制账户内的不利进度偏差，十分重应的完工尚需进度绩效指数高于当前进度绩效指数，意味着必须提升后续进度效率，方能实现该目理元元-宜在项目或项目群的进展中习得经验。宜使用这些知识优化成本、进度与技术基准（见5.11.4），B.3.1总则部B.3.3准备案——物队B.3.4实施