二级建造师施工管理重点

二级建造师施工管理重点整理

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二级建造师施工管理重点整理

考前必看：

1010施工方的项目管理

1.项目管理的内涵

项目管理的时间段（实施期）（不是全寿命周期）实施期:设计前准备阶段、设

计阶段、施工阶段、动用前准备、保修期

项目管理实施的途径经过项目的策划（不是决策期策划）、项目控制

项目管理的主要任务使项目的三大目标（费用、进度、质量）得以实现

决策阶段的主要任务确定项目的定义

项目管理的核心任务项目的目标控制

项目管理的类型业主方（是核心）投资方、开发方、咨询公司、监理

施工方施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与

方

建设项目总承包方设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综

合的承包

2.项目各参与方项目管理的目标、任务、涉及阶段

参与方利益涉及阶段目标任务

业主方服务于业主的利益涉及整个实施阶段项目的三大目标

投资目标是指项目的总投资目标

进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标三管三控一协调

其中安全管理是最重要的任务

设计方项目的整体利益和设计方本身的利益涉及整个实施阶段

主要在设计阶段设计的三大目标及项目的总投资目标三管三控一协调

设计成本及投资控制

供货方项目的整体利益和供货方本身的利益涉及整个实施阶段

主要在施工阶段自身的三大目标三管三控一协调

建设项目工程总承包方项目的整体利益和工程总包方本身的利益涉及整

个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标

特点（基本出发点和主要意义）三管三控一协调

总投资控制和总承包方成本控制

施工方项目的整体利益和施工方本身的利益涉及整个实施阶段、主要在施

工阶段自身的三大目标

3.施工总承包方与施工总承包管理方的比较

施工总承包方施工总承包管理方承担任务的方式任务的执行和组织的总

的责任一般情况下，不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调

与分包的合同关系自行分包是合同关系

有可能与业主指定分包签约一般情况下，不与业主指定的分包签订合同,由业主

直接签订相同点都是对现场分包实施管理的第一责任人，都对现场分包承担相

同的组织协调、管理的责任

2020施工管理的组织（重点）

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1.系统目标及组织

影响系统目标实现的主要因素组织、人、方法与工具组织是决定性因素

控制目标的措施组织、管理、经济、技术组织措施最重要

2.组织论研究三项内容

组织结构模式反映部门、人员指令关系、是相对静态

组织分工反映工作任务分工和管理职能分工、是相对静态

工作流程组织反映各工作之间的逻辑关系、动态关系

线性组织结构

是国际上常见模式十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的一个

一个上级可有多个下级（必须是直接的），一个下级只能有一个上级不适合特

大工程，

矩阵组织结构较新型组织结构模式指令源为两个

当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部

门），进行协调或决策。也能够事先约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上

两个表

编制步骤反映的内容相同点

工作任务分工表

首先对管理任务进行详细分解

然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务明确主办、协办、配

合的部门

每一个任务至少有一个主办工作部门

物业运营部参与整个实施反过程

都是组织设计文件的一部分

需要视工程进展做必要的调整

管理职能分工表

首先对管理职能（提出问题、筹划、决策、执行、检查）进行详细分解

然后明确项目经理、各工作部门或各工作岗位对各项工作任务的管理职能分

工该表比中国多数企业习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理职能更清晰、

严谨（不足以明确管理职能时，可辅以管理职能分工

1030施工组织设计的内容和编制方法

1.施工组织设计基本内容

工程概况

施工部署及施工方案合理安排施工顺序、确定牛要工程施工方案

施工进度计划反映最佳施工方案在时间上的安排

施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排

主要技术经济指标衡量组织施工的水平、对施工组织设计文件的技术经济

效益进行全面评价

2.三类施工组织设计比较

类别编制对象内容比较（逐步细化）

施工组织总设计整个建设工程项目

是战略部署、是指导全局性施工的技术和经济纲要三类都有：

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各项资源需求量计划

单位工程施组和施工方案都有

各项资源需求量计划

工程概况及施工特点分析

三类措施

单位工程施工组织设计单位工程

简单工程，一般只编施工方案、施工进度计划和施工平面图

分部分项施工组织设计特别重要、技术复杂

（深基础、无粘结刀混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破）

3.施工组织设计的编制程序

编制程序注意

1.收集资料、调查研究

2.计算工程量

3.制定施工总体部署

4.拟定施工方案

5.编制施工总进度计划

6.编制资源需求量计划

7.编制施工准备工作计划

8.施工总平面图设计

9.计算主要技术经济指标

不可逆转的顺序（三步）：拟订施工方案一编制施工总进度计划一编制资

源需求量计划

可根据具体项目而定，往往能够交叉进行的：施工的总体部署和拟订施工方

1040建设工程目标的动态控制

1.项目目标动态控制的工作程序

动态控制的工作程序（3步）项目目标动态控制的核心

①目标进行分解（确定计划值）

②实施过程中动态跟踪控制：收集项目目标实际值

定期比较

纠偏

③如有必要调整目标

（原目标不合理或客观原因导致原目标无法实现）定期将目标的计划值和实

际值进行比较、发现目标偏离采取措施纠偏

2.项目目标控制的纠偏措施

组织措施任务分工、职责、调换人员、调整工作流程、组织结构、会议协

调

管理措施调整管理的方法、手段、改变施工管理和强化合同管理、网络计

划应用、价值工程方法应用、索赔

经济措施和资金有关

技术措施调整设计、改进施工方法、改变施工机具

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3.动态控制方法的应用

程序（目标分解、动态跟踪、必要调整）控制周期

进控制度比较的工程内容应一致（定量数据比较）1个月（重要项目一旬或

一周）

成本控制实际值与计划值的比较（定量数据比较）

内容包括：合同价、投标报价、成本规划、实际成本、工程款支付1个月

质量控制质量目标包括施工质量、材料、半成品、成品、设备

1050施工月项目经理凶工作性质、任务和责任（重点）

L项目经理执业定义、合同约定条款

项目经理执业定义中国国际上

是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人

项目经理是一个工作岗位（由施工企业聘请决定）

建造师是专业人士的名称并不一定是（大多数不是）企业法定代表人在工程

项目上的代表人

项目经理不是一个技术岗位而是一个管理岗位

《合同示范文本GF-》下有关项目经理条款履行职责的条件有注册执业

证书、签订劳动合同、社保证明、每月在现场时间不得少于合同约定天数

不得同时担任其它项目的项目经理

更换项目经理承包人更换项目经理提前14天书面通知发包人和监理人

发包人要求更换项目经理、承包人接到通知14天改进、否则再次接到更换

通知起28天内换人

特殊情况项目经理授权，提前7天报发包人批准

2.项目管理目标责任书制定、编制依据

目标责任书制定项目实施前由项目经理与法定代表人或其授权人协商制定

目标责任书编制依据项目合同文件、组织管理制度、项目管理规划大

纲、组织的经营方针和目标

3.（项目管理规范下》项目经理的职责、权限

项目经理的职责

项目管理目标责任书规定的职责

主持编制项目管理实施规划、并对项目目标进行系统管理

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对资源进行动态管理

建立各项专业管理体系并组织实施

进行授权范围内的利益分配

收集工程资料、参与工程竣工验收

接受审计、处理项目部解散后的善后工作

协助组织进行项目检查、签定和评奖申报工作

项目经理的权限

参与项目招标、投标和合同签订

参与组建项目经理部

主持项目经理部工作

决定授权范围内项目资金的投入和使用

制定内部计酬办法

参与选择相应资质分包人

参与选择物资供应单位

在授权范围内协调与项目有关的内外部关系

法人授予的其它权力

4.项目经理的责任

管理责任在工程施工中处于心地位、对工程项目施工负有全面管理的责任

处罚责任由于主规原因、或工作失误有可能承担法律责任和经济责任

政府主管部门主要追究其法律责任，企业主要追究其经济责任，如果导致

企业损失，企业也可追究其法律责任

1060施工风险管理（重点）

1.风险概念、风险等级确定、风险区域划分

风险是指不利事件或事故发生的概率及损失的组合

2.建设工程施工风险类型

组织风险人员、能力、知识、经验

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经济与管理风险资金、现场防火施设的可用性及数量、合同、计划

工程环境风险自然、水文地质、气象、火灾、引起火灾和爆炸的因素

技术风险施工方案、工程物资、机械、设计文件

3.风险管理流程

风险识别收集项目有关风险信息、确定风险因素、编制风险识别报告

风险评估分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级

风险响应对策风险规避、减轻、自留、转移及组合

风险控制对风险实施动态监控、记录、并提出预警及控制预案

1070工程监理的工作任务和方法

1.监理工作的4个特点

服务性提供的不是工程任务的承包，而是管理服务

科学性用科学的思想、组织、方法和手段从事工程监理活动

独立性在组织上和经济上不依附承包商、材料和设备供应商

公正性在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益

2.《质量管理条例》中有关规定

建筑材料、构配件和设备未经监理工程师签字不得在工程上使用，不得进

入下一道工序的施工

拨付工程款、竣工验收未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程

款、不进行竣工验收

3.《安全管理条例》中有关规定、监理在工程各阶段工作内容

《安全管理条例》

中有关规定按强制性标准审查施工组织设计

发现存在安全隐患，应当要求施工单位整改、情况严重的，应当要求暂进

停工，并及时报告建设单位、施工单位拒不整改或不停工，监理应当及时向有

关主管部门报告

监理工作内容施工准备阶段审查分包资质、参与设计单位向施工单位的

设计交底、审查施工组织设计、对重点工程部位的中线和水平控制进行复查

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施工阶段核验测量放线、审查材料、设备、构配件质量证明及四新论证材

料、审查施工单位安全组织机构、安全生产章制度的建立及专职安全人员的配

备情况

竣工验收阶段审查竣工验收申请、编写工程质量评估报告、组织工程预验

收、参加业主组织的竣工验收

4.监理工作的两个文件

编制依据编制主体审批编制内容

监理规划

监理大纲、监理合同、标准、设计文件总监主持监理单位技术负责人

在第一次工地会议前报业主监理工作目标、内容、制度、程序、方法、措

施

监理实施细则监理规划、相关标准、施工组织设计、专项施工方案