管理学原理阶段测验试题及答案

管理学原理阶段测验试题及答案一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分。在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。）1.管理学作为一门科学，其研究对象的特殊性在于（）。A.管理活动B.生产力C.生产关系D.上层建筑2.被称为“科学管理之父”的是（）。A.泰勒B.法约尔C.韦伯D.西蒙3.法约尔提出的管理五项职能是指（）。A.计划、组织、指挥、协调、控制B.计划、组织、人事、指挥、控制C.计划、组织、人事、协调、控制D.计划、决策、组织、领导、控制4.在霍桑试验中，继电器装配室试验主要研究了（）。A.物理工作环境对生产效率的影响B.福利措施对生产效率的影响C.群体规范对生产效率的影响D.领导方式对生产效率的影响5.决策理论学派的代表人物西蒙认为，管理的核心是（）。A.决策B.组织C.领导D.激励6.企业的社会责任是指（）。A.企业追求利润最大化的义务B.企业在法律和经济义务之上，追求对社会有利的长期目标的义务C.企业依法纳税的义务D.企业为社会提供产品的义务7.计划工作的前提条件通常被称为（）。A.预算B.规则C.规划D.预测8.下列关于滚动计划法的描述，错误的是（）。A.它是一种定期修订未来计划的方法B.它近细远粗C.它适用于环境稳定的场合D.它加大了计划编制的工作量9.目标管理中，目标的制定者应该是（）。A.上级主管B.下级员工C.专门的计划部门D.上级和下级共同协商10.依据权变管理思想，管理方法和技术应当（）。A.保持恒定B.随环境变化而调整C.尽可能简单D.模仿行业领先者11.组织设计中，部门划分的主要依据不包括（）。A.职能B.产品C.地区D.员工年龄12.“参谋职权”通常是指（）。A.指挥下属的权力B.提供建议和咨询的权力C.做出决策的权力D.分配资源的权力13.根据赫茨伯格的双因素理论，下列因素中属于激励因素的是（）。A.公司政策B.工资C.工作成就感D.人际关系14.费德勒的权变领导理论认为，影响领导效果的关键情境因素有三个，其中不包括（）。A.上下级关系B.任务结构C.职位权力D.下属的成熟度15.控制工作一般包括三个基本步骤，其正确的顺序是（）。A.确立标准、衡量成效、纠正偏差B.衡量成效、确立标准、纠正偏差C.确立标准、纠正偏差、衡量成效D.衡量成效、纠正偏差、确立标准16.预算控制最突出的缺点是（）。A.缺乏灵活性B.过于繁琐C.容易导致本位主义D.数字不准确17.下列哪种沟通方式最有利于信息传递的准确性和完整性？（）A.链式沟通B.轮式沟通C.全通道式沟通D.Y式沟通18.在创新管理中，关于“先发制人”的优势，描述不正确的是（）。A.可确立行业标准B.获得超额利润C.风险较小D.建立品牌声誉19.管理者在处理冲突时，如果采取“牺牲一方满足另一方”的策略，这种风格称为（）。A.强制B.回避C.妥协D.迁就20.有效的管理工作必须遵循一定的原理，其中“人本原理”的核心是（）。A.效益优先B.以人为本C.系统优化D.责任对等二、多项选择题（本大题共10小题，每小题2分，共20分。在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。）21.管理者通常需要具备哪些基本技能？（）A.技术技能B.人际技能C.概念技能D.决策技能E.演讲技能22.马克斯·韦伯提出的理想行政组织体系的特点包括（）。A.明确的分工B.等级制度C.规范和制度D.非人格化的关系E.职业化的管理人员23.企业外部一般环境主要包括（）。A.政治法律环境B.经济环境C.社会文化环境D.技术环境E.自然环境24.决策的定性分析方法主要包括（）。A.头脑风暴法B.名义群体法C.德尔菲法D.线性规划法E.盈亏平衡分析法25.组织结构设计的原则包括（）。A.目标一致原则B.分工与协作原则C.管理宽度原则D.集权与分权结合原则E.弹性原则26.人员选拔的主要方法有（）。A.面试B.笔试C.评价中心技术D.绩效评估E.工作轮换27.根据公平理论，员工会将自己投入产出比与参照对象进行比较，参照对象通常包括（）。A.自我B.他人C.制度D.过去的经历E.未来的预期28.前馈控制是一种面向未来的控制，其特点包括（）。A.防患于未然B.事后纠偏C.关注事前投入D.对过程进行监控E.针对结果进行奖惩29.影响组织文化形成的因素主要有（）。A.社会文化背景B.组织创始人的价值观C.组织成员的素质D.组织的行业特征E.组织的发展阶段30.下列关于学习型组织的描述，正确的有（）。A.强调自我超越B.改善心智模式C.建立共同愿景D.团队学习E.系统思考三、填空题（本大题共10小题，每小题1分，共10分。）31.管理的二重性是指管理的自然属性和__________。32.泰勒的科学管理理论的核心是提高__________。33.计划工作的普遍性主要体现在组织中所有的管理者都要参与计划工作，尽管计划工作的特点和范围随各级主管职权的__________而不同。34.业务决策又称执行决策，它是基层管理者为了解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策，通常属于__________决策。35.职能型组织结构的最大缺点是__________。36.布莱克和穆顿在管理方格理论中提出了（9,9）型管理，又称为__________管理。37.强化理论中的惩罚是通过__________的方式减少不良行为的发生频率。38.控制标准通常可以分为实物标准、价值标准、__________和把目标作为标准。39.信息沟通网络中，__________沟通是加强组织凝聚力、提高士气的重要途径。40.创新的过程一般包括寻找机会、提出构思、__________和实施行动。四、名词解释（本大题共5小题，每小题4分，共20分。）41.滚动计划法42.组织文化43.管理幅度44.期望理论45.全面质量管理（TQM）五、简答题（本大题共5小题，每小题6分，共30分。）46.简述泰勒科学管理理论的主要内容。47.什么是目标管理？它有何特点？48.简述非正式组织对正式组织的影响。49.简述马斯洛需求层次理论的主要内容及其在管理实践中的应用。50.简述有效控制的基本要求。六、计算题（本大题共10分。）51.某企业生产一种产品，该产品的固定成本总额为500,000元，单位变动成本为40元，预计市场售价为100元/件。请计算：(1)该产品的盈亏平衡点产销量是多少？(2)如果该企业目标利润为100,000元，则应销售多少产品？(3)如果该产品市场售价降至90元/件，其他成本不变，此时的盈亏平衡点产销量是多少？（请写出计算过程和公式，计算结果保留整数）七、案例分析题（本大题共2小题，共40分。）案例（一）华为的“狼性文化”与奋斗者为本华为技术有限公司成立于1987年，经过三十多年的发展，已成为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。华为的成功，很大程度上归功于其独特的管理理念和企业文化。华为创始人任正非推崇“狼性文化”。他认为，企业要想在激烈的国际竞争中生存和发展，必须具备狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉，对市场和机会有极强的感知力；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。在华为，这种文化转化为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观。在人力资源管理制度上，华为推行全员持股制度，让员工成为企业的主人，共享企业发展成果。同时，华为实行严格的绩效考核制度，末位淘汰制曾被广泛讨论。对于优秀的“奋斗者”，华为给予高额的奖金和股票期权；而对于不能适应公司发展、业绩长期落后的员工，则面临淘汰的风险。这种机制极大地激发了员工的积极性和危机感。随着公司规模的扩大和国际化程度的加深，华为也在不断调整其管理方式。近年来，华为强调让听得见炮声的人呼唤炮火，即向一线授权，减少决策层级，提高对市场变化的响应速度。同时，华为也日益重视研发投入，坚持将每年销售收入的10%以上投入研发，以保持技术领先。然而，外界的质疑声也从未停止。有观点认为“狼性文化”和“末位淘汰”导致了员工工作压力过大，甚至出现了一些健康问题。但华为内部普遍认为，正是这种高压环境造就了华为的战斗力，是华为能够在全球通信巨头中突围的关键。问题：52.（本题10分）结合案例，分析华为“狼性文化”所体现的管理学职能和原理。53.（本题10分）请运用激励理论（如双因素理论、期望理论或公平理论等）分析华为“以奋斗者为本”和“末位淘汰制”的合理性及其可能带来的负面影响。案例（二）A公司的组织变革困境A公司是一家成立于20世纪90年代的大型电子元器件制造企业。在创立初期，公司规模较小，产品单一，采用了直线制组织结构。创始人张总事必躬亲，从生产到销售一手抓，效率极高，公司迅速发展。进入21世纪后，A公司业务迅速扩张，产品线从单一的电阻电容扩展到集成电路、智能传感器等多个领域，市场也覆盖了欧美、东南亚等几十个国家。员工人数从最初的几十人发展到近五千人。此时，直线制的弊端开始显现：张总每天忙得焦头烂额，却依然无法及时处理所有事务；各部门之间缺乏协调，甚至出现为了争夺资源而相互拆台的现象；对市场变化的反应速度明显变慢，错失了不少商机。面对困境，张总决定进行组织变革。经过咨询，公司决定改组为职能制组织结构，设立了研发部、生产部、市场部、财务部、人力资源部等职能部门。变革初期，专业化的分工确实提高了各部门的内部效率。然而，随着竞争加剧，职能制的问题又暴露出来。研发部研发的新产品往往不符合市场需求，因为研发人员与市场人员沟通不畅；生产部为了降低成本而大量采购原材料，导致库存积压严重，而市场部急需的热销产品却经常断货。各职能部门往往只关注本部门的利益，忽视公司整体目标，形成了“竖井效应”。为了解决跨部门协调难题，公司不得不成立各种协调委员会，但这又增加了管理成本，且决策过程冗长。张总再次陷入沉思：到底什么样的组织结构才能适应A公司现在的状况？问题：54.（本题10分）分析A公司从直线制变革为职能制的原因及职能制结构在A公司后期出现的问题。55.（本题10分）根据A公司目前的业务特点和面临的问题，你认为A公司应该采取哪种组织结构形式更为合适？请说明理由并阐述该结构可能带来的新挑战及应对思路。***试卷答案及详细解析一、单项选择题1.A【解析】管理学研究的是管理活动及其规律。2.A【解析】泰勒被誉为“科学管理之父”。3.A【解析】法约尔认为管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。4.B【解析】继电器装配室试验主要研究照明度等物质福利与生产效率的关系，后引入访谈，发现心理因素更重要。5.A【解析】西蒙提出“管理就是决策”。6.B【解析】社会责任是企业在法律和经济义务之上追求对社会有利长期目标的义务。7.D【解析】预测是计划的前提。8.C【解析】滚动计划法主要适用于环境变化较大的情况，以保证计划的适应性。9.D【解析】目标管理强调上下级共同协商制定目标。10.B【解析】权变管理思想认为没有万能的管理方法，应随环境变化而调整。11.D【解析】部门划分依据包括职能、产品、地区、顾客、流程等，不包括年龄。12.B【解析】参谋职权是提供咨询和建议的权力，不具有指挥权。13.C【解析】赫茨伯格认为工作成就感、认可、工作本身、责任、晋升属于激励因素；公司政策、监督、工资、人际关系属于保健因素。14.D【解析】下属成熟度是赫塞和布兰查德的情境领导理论中的因素，费德勒的情境三要素是上下级关系、任务结构、职位权力。15.A【解析】控制过程为确立标准、衡量成效、纠正偏差。16.A【解析】预算通常基于特定假设，一旦环境变化，缺乏灵活性是最大缺点。17.C【解析】全通道式沟通允许所有成员自由交流，信息传递最丰富准确。18.C【解析】先发制人面临技术不成熟、市场接受度低等高风险。19.D【解析】迁就是指牺牲一方满足另一方。20.B【解析】人本原理强调管理要以人为本，人是管理的核心。二、多项选择题21.ABC【解析】罗伯特·卡茨提出管理者需具备技术技能、人际技能、概念技能。22.ABCDE【解析】韦伯理想行政组织体系特点包括明确分工、等级制度、规范制度、非人格化、职业化倾向。23.ABCDE【解析】PEST分析法包括政治、经济、社会、技术，加上自然环境通常作为宏观环境的一部分。24.ABC【解析】D和E属于定量决策方法。25.ABCDE【解析】均为组织结构设计的基本原则。26.ABC【解析】选拔方法主要有面试、笔试、评价中心等；绩效评估是选拔后的环节，工作轮换是培训方法。27.ABCD【解析】公平理论中参照对象包括自我（内部/外部）、他人（内部/外部）、制度。28.AC【解析】前馈控制是事前控制，防患于未然。29.ABCDE【解析】社会文化背景、创始人价值观、成员素质、行业特征、发展阶段都影响组织文化。30.ABCDE【解析】彼得·圣吉提出的学习型组织的五项修炼。三、填空题31.社会属性32.劳动生产率33.层级34.程序化35.多头领导（或政出多门/对环境适应性差）36.团队型（或战斗集体型）37.惩罚（负强化）38.时间标准39.非正式40.快速行动（或解决问题）四、名词解释41.滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法。它根据计划的执行情况和环境变化，定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。其特点是“近细远粗”，保证了计划的灵活性和连续性。42.组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。它包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次。43.管理幅度：是指一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理幅度与管理层级成反比关系，管理幅度越宽，管理层级越少；管理幅度越窄，管理层级越多。44.期望理论：由美国心理学家弗鲁姆提出。该理论认为，一个人对工作的积极性的高低（激励力），取决于他对这种工作能给他带来的满足程度（效价）以及他获得这种满足的概率（期望值）的大小。即M=E×V，其中M为激励力，45.全面质量管理（TQM）：是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。其核心观点包括全员参与、全过程管理、全面的质量概念、持续改进等。五、简答题46.泰勒科学管理理论的主要内容：(1)工作定额原理。通过时间研究和动作研究，制定科学的工作标准和定额。(2)“第一流工人”制度。挑选和培训“第一流的工人”，使其能力与工作相匹配。(3)标准化原理。要求工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。(4)差别计件工资制。通过完成工作定额的情况支付不同的工资，以刺激工人的积极性。(5)计划职能与执行职能相分离。设立专门的计划部门来从事科学研究和方法制定，现场工人只负责执行。(6)在组织管理上实行“例外原则”。高层管理者将例行事务授权给下级处理，自己只保留对例外事项（重要事项）的决策权和控制权。(7)强调雇主与雇员的“精神革命”。双方应从对立转向合作，共同致力于提高劳动生产率，做大蛋糕。47.目标管理及其特点：目标管理（MBO）是彼得·德鲁克提出的，它是一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员具体目标的管理程序。特点：(1)目标的具体性。目标必须是明确、可衡量和可考核的。(2)参与决策。上下级共同协商制定目标，而非单方面下达。(3)明确的时间规定。目标的完成有明确的截止期限。(4)绩效反馈。定期对目标完成情况进行检查和反馈，作为评价和奖惩的依据。(5)目标的层级性。总目标被分解为子目标，形成一个目标体系，环环相扣。48.非正式组织对正式组织的影响：非正式组织是人们在共同工作和生活中，由于情感、爱好、兴趣等因素自发形成的群体。积极影响：(1)满足员工心理和情感需求，提供归属感。(2)加强沟通，促进信息传递。(3)维护组织稳定，当成员有困难时相互帮助。(4)在一定程度上弥补正式管理的不足，如解决生产中的突发问题。消极影响：(1)可能与正式组织目标冲突，形成抵制变革的力量。(2)传播谣言，混淆视听。(3)容易形成“小圈子”、“小集团”，导致组织内部的分裂。(4)在绩效评估和晋升上可能因人情关系而产生不公平。管理上应正视非正式组织的存在，因势利导，使其目标与正式组织目标趋于一致。49.马斯洛需求层次理论及其应用：主要内容：马斯洛将人的需求从低到高分为五个层次：(1)生理需求：生存所需的基本衣食住行。(2)安全需求：人身安全、职业稳定、财产保障等。(3)社交需求（归属与爱）：友谊、爱情、团队归属感。(4)尊重需求：地位、名誉、被认可、自尊。(5)自我实现需求：发挥潜能、实现理想、成就感。理论要点：低层次需求满足后，高层次需求才会成为主要驱动力；未被满足的需求是激励的主要来源。在管理中的应用：(1)了解员工当前的主导需求，进行针对性激励。例如，对于刚入职的贫困员工，奖金和福利（生理/安全需求）可能最有效；对于资深技术专家，给予荣誉和挑战性任务（尊重/自我实现）更有效。(2)满足低层次需求是基础，企业应提供合理的薪酬和保障。(3)创造条件满足员工的高层次需求，如提供晋升通道、工作自主权、培训机会等，以激发持久的内在动力。50.有效控制的基本要求：(1)客观性。控制标准应客观准确，信息收集要真实，避免主观臆断。(2)及时性。信息反馈要及时，偏差发现要早，以便迅速纠正。(3)适度性（经济性）。控制系统产生的收益应大于其成本，控制范围和力度要适当。(4)关键点原则。管理者应关注对绩效有重大影响的关键因素，实施重点控制。(5)灵活性。计划和环境可能变化，控制系统应具备适应变化的能力。(6)纠正措施。控制不仅仅是发现问题，更重要的是采取有效措施解决问题，确保目标的实现。六、计算题51.解：已知：固定成本F=500,000元，单位变动成本盈亏平衡点产销量公式为：=目标利润产销量公式为：=(1)计算盈亏平衡点产销量：取整数为8,334件。(2)计算目标利润π=(3)当售价降至=90答：(1)盈亏平衡点产销量约为8,334件。(2)目标利润为100,000元时，应销售10,000件。(3)售价降至90元时，盈亏平衡点产销量为10,000件。七、案例分析题52.华为“狼性文化”所体现的管理学职能和原理：(1)计划职能与创新职能：华为坚持将销售收入的10%投入研发，体现了长远的战略计划和技术创新的决心，这符合发展的原理。(2)组织职能：“让听得见炮声的人呼唤炮火”体现了组织结构的变革和授权，减少管理层级，提高组织对环境的适应性和灵活性，体现了权变管理原理。(3)领导职能：“以客户为中心”体现了正确的领导导向；“狼性文化”强调群体奋斗，体现了团队建设和激励的原则。(4)控制职能：严格的绩效考核和末位淘汰制，是一种强有力的反馈控制手段，确保了组织目标的高效达成。(5)人本原理与责任原理：虽然华为强调高压，但“以奋斗者为本”和全员持股体现了对核心人才价值的认可，将个人利益与组织利益绑定，同时也体现了权责对等。53.用激励理论分析“以奋斗者为本”和“末位淘汰制”：运用双因素理论分析：(1)合理性：①“以奋斗者为本”通过高额奖金、股票期权等激励手段，使员工获得成就感和认可，属于激励因素，能有效激发员工的工作热情和绩效。②末位淘汰制在某种程度上打破了“大锅饭”，消除了工作中的懒惰和平庸，使员工保持危机感。虽然压力可能被视为保健因素，但如果运用得当，消除这种“不满意”可以促使员工追求更高的“激励”。(2)可能带来的负面影响：①长期的高压和淘汰可能导致员工缺乏安全感，焦虑增加，甚至损害健康。虽然高薪可以弥补，但过度紧张会降低创新能力和工作满意度。②可能导致内部恶性竞争，破坏团队合作（虽然华为强调群体奋斗，但末位淘汰往往促使个体关注个人指标