如何编制企业预算管理

第三章企业预算管理【思维导图】

第一节预算管理概述

【知识点1】预算的特征

战略分析是企业长短期计划的基础，而长短期计划分别导出长短期预算。

（一）预算是以定量方式展现的计划。

（二）预算是特定期间的计划。

企业编制预算一般以年度为基础。

（三）预算目标必须与年度经营目标相一致。

（四）预算是对企业未来经营活动的安排，是企业的资源配置计划。

（五）预算是企业进行绩效评价和考核的一个重要依据。【知识点2】预算结构

【知识点3】预算的作用

1.规划作用

2.沟通与协调作用

3.监控作用

4.绩效评估作用

分工——内部不同的责任单位——冲突【知识点4】预算管理的组织体系

（一）预算管理决策机构

大型企业一般会组建由高级管理人员组成的预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理的决策机构，其成员包括企业总经理及其他高管，由董事会任命。

（二）预算管理日常工作机构

预算管理办公室是预算管理委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作。预算管理办公室具体负责预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等。

（三）预算执行单位

预算的执行单位就是分别执行运营预算或财务预算并承担相应责任最小的组织单位。第二节预测与年度经营目标

【知识点1】预测技术

（一）回归分析

1.双变量回归分析

Y＝f（X）

2.多元回归分析

双变量回归分析的计算公式：

【例3－1】某制造型企业收集了过去半年的设备维护成本和设备运行时间的数据（如表3－1所示），试图发现前者与后者的相互关系。如果七月份的设备运行时间为3100小时，该设备的维护成本为多少？

设备运行时间（小时）设备维护成本（元）一月210013600二月280015800三月220014500四月300016200五月260014900六月250015000设备维护成本为因变量Y，设备运行时间为解释变量X，对以上数据处理，结果如表3－2所示。X千小时Y千元XYX2一月2.113.628.564.41二月2.815.844.247.84三月2.214.531.94.84四月316.248.69五月2.614.938.746.76六月2.51537.56.25N＝6∑X＝15.2∑Y＝90∑XY＝229.54∑X2＝39.1根据公式有：

b＝2.6（元/小时）

a＝8.41（千元），约为8400元。

Y＝8400＋2.6X

七月份设备维护成本的预测值

＝8400＋2.6×3100＝16460（元）。

【提示】此预测需要假设设备维护成本和设备运行时间存在线性关系，且在未来保持过去的趋势。（二）时间序列分析

时间序列是一段时间间隔内所记录的一连串变量的数值。

时间序列由趋势、季节性差异、周期性差异和随机性差异等要素构成。

趋势（T）是时间序列所记录数值的长期走势。

时间序列的实际记录结果（Y）往往偏离趋势值，产生偏离的原因包括季节性差异、周期性差异和随机性差异。

季节性差异（SV）是由于不同的年份、不同的日期或不同时刻所导致的时间序列数据的短期震荡波动。季节性差异并不局限于季节，只要是不同时间所形成的均可。

周期性差异（CV）是由于(宏观经济)周期性循环所导致的中期变动。

随机性差异（RV）是由于非常随机的和不可预料的因素所导致的差异，例如罢工、恐怖活动和地震等。时间序列通常采用移动平均法进行处理。移动平均法是从N期的时间序列数据中选取M期数据作为样本值，求其M期的算术平均数，并不断地向后移动计算，所求的平均数对应m期间的中点。使用移动平均法的目的是将时间序列中的差异去除掉，从而只留下代表趋势的一连串数据。

时间序列的研究方法包括加法模型和乘法模型。

1.加法模型

加法模型使用绝对数来表示差异，其计算公式为：

Y＝T＋SV＋CV＋RV

2.乘法模型

乘法模型使用相对数来表示差异，其计算公式如下:

Y＝T×SV×CV×RV【例3－3】某企业某产品2005－2007年中12个季度的销售数量如表3－5所示，要求预测2008年第一季度的销售数量。

本例题只考虑季节性差异SV，不考虑周期性CV差异和随机性差异RV。0501代表2005年第一季度，以此类推。季度050105020503050406010602060306040701070207030704销量600840420720640860420740670900430760【加法模型】

首先求2008年第一季度的趋势值

步骤一：进行移动平均（移动资料期为4）

其次，计算季节性差异。

①计算季节性差异（见上图）

②计算平均差异一季度二季度三季度四季度合计2005年－23062.52006年－20197.5－248.7562.52007年－13.75212.5总计－33.75410－478.75125平均差异－16.875205－239.37562.511.25③进行调整，确保平均差异的合计数为0（因为四个季度的季节性差异合计数也应趋近于0），而上表中平均差异的合计数为11.25，不等于0，需要进行调整，将多出的11.25平均分配到每个季度，即11.25/4＝2.8125（万件）。一季度二季度三季度四季度合计平均数－16.875205－239.37562.511.25调整－2.8125－2.8125－2.8125－2.8125－11.25调整后－19.6875202.1875－242.187559.68750四舍五入－20202－242600【结论】计算08年1季度的季节性差异SV为－20

最后，进行预测。

预测值Y＝趋势值T＋季节性差异SV

＝706.25－20＝686.25【乘法模型】

步骤一：进行移动平均，求出趋势值和差异值

季节性差异＝实际记录值/趋势值

差异小于1，表示负差异，为淡季。

【提示】加法模型下：季节性差异＝实际记录值－趋势值

步骤二：计算出平均差异。

由于是用相对数表示，季节性差异应该趋近于1。一季度二季度三季度四季度合计2005年0.6461.0952006年0.971.2980.6281.0922007年0.981.309总计1.952.0671.2742.087平均0.9751.30350.6371.09354.009步骤三：进行调整（见表3－10），确保平均差异的合计数等于4（因为是4个季度，每个季度的季节性差异趋近于1，所以4个季度合计数应趋近于4）。表3－9中合计数不等于4，需要进行如下调整：将多出的0.009平均分配到每个季度，即0.009/4＝0.00225。一季度二季度三季度四季度合计平均数0.9751.30350.6371.09354.009调整－0.00225－0.00225－0.00225－0.00225－0.00225调整后0.972751.301250.634751.091254四舍五入0.971.30.641.094步骤四：进行预测，

趋势值＝706.25

季节性差异＝0.97

预测值＝706.25×0.97＝685.06（三）指数平滑法

指数平滑法，实质上是一种加权平均法，是以事先确定的平滑指数α及（1－α）作为权重进行加权计算。其计算公式如下：

如果α＝0.2，Y2（第二期实际值）＝18000，F2（第二期预测值）＝15000，则：

F3＝0.2×18000＋（1－0.2）×15000＝15600（四）学习曲线模型

学习曲线理论认为，当人们从事一项新的任务、过程和活动时，在最初不可能立刻实现效率的最大化。随着任务的不断重复，人们的经验和自信逐渐增加，最终会导致更高效和快速的生产，单位产品生产所用时间会逐渐减少。但不会无休止地减少，学习过程最终会停止，从此效率无法继续提升，停留在一个稳定状态。

学习曲线模型中的一个重要变量是累计平均时间。累计平均时间是指到目前为止（从第一个产品开始到现在为止）所生产的所有产品的平均时间。学习曲线理论假设每当产量翻倍时，累计平均时间始终按照一个恒定的比率递减。例如，每当产量增加1倍，累计平均时间减少20%。【例3－5】假设某工厂某产品第一件生产所需手工组装时间为100小时，存在80%的学习曲线效果，即每当产量增加1倍，累计平均时间就减少20%，则计算结果如表3－12所示。总产量累计平均时间总时间增加时间11001×100＝1001002100×80%＝802×80＝160160－100＝60480×80%＝644×64＝256256－160＝96864×80%＝51.28×51.2＝409.6409.6－256＝153.60学习曲线模型的计算公式为：

【例3－6】已知首件产品工时为10小时，存在80%的学习曲线率。

要求：

（1）计算100个产品总工时；

『正确答案』100个产品的总工时

＝100×（10×100log80%/log2）累计平均时间＝227.06（小时）（2）计算第100个产品的工时；

第100个产品的工时＝前100个产品的总工时－前99个产品的总工时

＝100×（10*100log80%/log2）－99×（10×99log80%/log2）

＝227.06－225.52＝1.54（小时）（3）计算第71个至第100个产品的总工时；

第71个至第100个产品的工时

＝前100个产品的总工时－前70个产品的总工时

＝100×（10×100log80%/log2－70×（10×70log80%/log2）

＝227.06－178.28＝48.78（小时）（4）假设学习曲线效应在第100个产品时停止了，生产效率即单位产品时间从第100个产品开始将保持恒定不变，计算前150个产品的总工时。

『正确答案』150个产品的总时间应分为两部分：

一部分是前100个产品的时间，其效率是在不断提高的（即单位时间逐渐减少），这部分要遵循学习曲线效应。

另一部分是后50个产品（从第101第150个），每个产品的生产时间是相同的，都等于第100个产品的单位时间。

150个产品的生产时间

＝100×（10×100log80%/log2）＋50×1.54＝304.06（小时）（五）期望值分析

期望值分析可用于预测，来确定预期结果和风险的最优组合。期望值分析法针对不同情况分配对应的概率（最可能的，最差的和最好的），推导出结果的预期值。其计算公式如下：

期望值＝∑事件结果×结果对应的概率【例3－7】某公司开发一款新产品，正在考虑不同定价策略。销售价格方案分别为16元和18元，预计销量如表3－13所示。定价为16元定价为18元销量（件）概率（%）销量（件）概率（%）200001080001030000601600030400003020000302400030单价为16元需要投入促销成本5000元；单价如为18元需要投入促销成本12000元。每件材料成本8元，人工和变动制造费用在产量30000以内为每件5元，超出部分每件5.50元。固定制造费用为38000元。（1）如定价为16元，具体计算如表3－14所示。销量单位变动成本单价单位贡献总贡献固定成本利润概率（%）期望值200002000013（8+5）1636000043000170001017003000030000131639000043000470006028200400003000013163115000430007200030216001000013.5（8+5.5）162.551500（2）如定价为18元，具体计算如表3－15所示。销量变动成本单价单位贡献总贡献固定成本利润概率期望值8000131854000050000－1000010－1000160001318580000500003000030900020000131851000005000050000301500024000131851200005000070000302100044000

因为定价为16元能产生最大的期望值，所以定价为16元较为合适。（六）敏感性分析

敏感性分析是一种假设分析，通过改变某个具体的变量来确定结果对该项变量变动的敏感程度。敏感性分析可以帮助决策者确定哪些变量对最佳方案的影响至关重要。

如果某个变量的微小变化将导致结果发生重大改变，则表明结果对该变量敏感；如果某个变量的显著变化不能导致结果发生重大改变，则表明结果对该变量不敏感。

敏感性分析是企业利润预测和规划中经常使用的一种方法。例如，价格影响是否会增产不增收或收入增速远低于数量增速。【例3－8】某公司对未来宏观经济情况和本公司销售情况进行预测，结果如表3－16所示。经济情况销售预测（元）原始概率备选概率1备选概率2景气3000000106010平和2000000803020低迷600000101070期望值（元）196000024600001120000以上结果表明，公司的预期销售额对于未来经济情况的前景预期来说非常敏感。【例3－9】某公司针对新项目产品的盈利情况进行预测。如表3－17所示。销售收入（2000件）4000直接材料2000直接人工及变动制造费用1000边际贡献1000增量固定成本800利润200目前变动率盈亏平衡时固定成本80025%1000单位材料成本110%1.1单位人工及变动制造费用0.520%0.6销售价格2－5%1.9销售量20005%1900可以看出，利润结果对销售价格和销售量较敏感（七）蒙特卡洛模拟分析（了解）

蒙特卡洛模拟是从赌场赌博数学发展而来的，是一种将敏感性和输入变量概率相结合的方法，首先必须确定各关键变量的概率分布，根据选出的随机数给每个变量赋值，每个变量确定以后，计算机即可产生一组相应结果，对实际情况进行穷举模拟仿真。【知识点2】目标利润的规划方法

（一）本量利分析法

本量利分析法也叫做盈亏平衡分析法，基于边际成本法，用来研究成本、产销量和利润三者相互关系，通过如下公式和盈亏平衡图来确定目标利润。

目标利润＝目标边际贡献－固定成本费用

＝预计产品销量×单位边际贡献－固定成本费用

＝预计产品销量×（单价－单位变动成本）－固定成本费用【案例】A电子企业只生产销售甲产品。2011年甲产品的生产量与销售量均为10000件，单位售价为300元/件，全年变动成本为1500000元，固定成本为500000元。预计2012年产销量将会增加到12000件，总成本将会达到2300000元。假定单位售价与成本性态不变。

要求：

（1）计算A企业2012年下列指标：①息税前利润；②单位变动成本；③变动成本率；④固定成本。

（2）若目标息税前利润为1750000元，计算A企业2012年实现目标利润的销售额。

『正确答案』

（1）

①息税前利润＝12000×300－2300000＝1300000（元）

②单位变动成本＝1500000/10000＝150（元/件）

③变动成本率＝150/300×100%＝50%

④固定成本＝500000（元）

（2）

目标利润销售额＝（500000＋1750000）/（1－50%）

＝4500000（元）（二）比例预算法

比例预算法是通过利润指标与其他相关经济指标的比例关系来确定目标利润的方法。销售利润率、成本利润率、投资报酬率等财务指标均可用于测定企业的目标利润。销售利润率目标利润＝预计销售收入×测算的销售利润率

测算的销售利润率可选取以前几个会计期间的平均销售利润率成本利润率目标利润＝预计营业成本费用×核定的成本费用利润率

核定的成本费用利润率可以选取同行业平均或先进水平来确定投资报酬率目标利润＝预计投资资本平均总额×核定的投资资本回报率（三）利润增长率法已知终值求现值！

利润增长率法是根据上期实际利润总额和过去连续若干期间的几何平均利润增长率（增长幅度），全面考虑影响利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。【例3－11】某企业根据过去年份的利润总额进行利润预测，过去年份利润总额如表3－20所示。期间数年份利润总额（元）020×1150000120×2192000220×3206000320×4245000420×526235020×6年的目标利润＝262350×（1＋15%）＝301720.50（元）（四）上加法

上加法是企业根据自身发展、不断积累和提高股东分红水平等需要，匡算企业的净利润，再倒算利润总额（即目标利润）的方法。

其计算步骤如下：

①计算净利润

净利润＝本年新增留存收益/（1－股利分配比率）

或＝本年新增留存收益＋股利分配額

②计算目标利润

目标利润＝净利润/（1－所得税率）【例】某企业预算年度计划以股本的10%向投资者分配利润，并新增留存收益800万元。企业股本8000万元，所得税税率20%，要求测算目标利润额。

『正确答案』

（1）测算净利润

目标股利分红额＝8000×10%＝800（万元）

净利润＝800＋800＝1600（万元）

（2）测算目标利润额

目标利润＝1600/（1－20%）＝2000（万元）【知识点3】确定年度经营目标的要点

企业最高管理层在确定年度经营目标时，需要注意以下几点：

（一）与企业的经营战略相一致

年度经营目标的设定上，错误的理念是：这是我们拥有的资源，我们该如何利用它们；我们只能达到什么样的目标。正确的理念应该是：战略要求我们达到的目标是什么？我们该如何实现？为了实现这些目标我们需要哪些资源？

（二）进行整体预测

一般来说，企业的收入、利润是企业年度经营目标的两个主要指标。——要预计利润表和资产负债表主要项目的变动，以避免指标之间不协调。收入---利润---营运资金---机器设备（固定资产）（三）正确选择预测起点

企业在预测下一年的收入或利润时，以什么样的数据收入或利润数作基础？一般做法：①以上年的收入或利润数为基础；②以前几年的平均的增长率为基础等。

（四）考虑企业经营范围的变更、会计政策和会计估计的变更

（五）考虑本公司价格和产品组合变化

（六）做好宏观经济分析、行业分析和竞争对手策略分析工作

（七）确认计划期内重大事件

（八）分析企业所处发展阶段的特点

（九）做好市场调查研究，预测广告和促销计划的结果

（十）确认指标偏离常态的原因，修正预测结果。第三节预算编制

【知识点1】预算编制方法

各种预算编制方法的特点、优缺点以及适用条件分述如下。（一）定期预算法含义定期预算法指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度或财年）作为预算期间的一种编制预算的方法优点能够使预算期间与会计期间相对应，有利于将实际数和预算数比较，有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价。缺点①不能使预算的编制常态化，不能使企业的管理人员始终有一个长期的计划和打算，从而导致一些短期行为的出现；

②不利于前后各个时间的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理适用适用于企业内外部环境相对稳定的企业（二）滚动预算法含义滚动预算法就是每过去一个期间（半年、一季或一月），便将这一期的预算删除，及时补充下一个期间的预算，以使预算周期始终保持一个固定期间（一般为12个月）的一种编制预算的方法。优点与定期预算相比，滚动预算具有更强的相关性。滚动预算可以反映当前发生的事项，以及环境的变化，并能根据这种变化持续地调整对未来的预测，及时更新预算。这样，管理者就可以从更长远的视角来审视决策，提高决策的正确性缺点管理者每个月（或每季、每半年）需要为下一个周期的预算耗时费力，需要投入相当的机会成本（如果运营环境变化不大）。适用适用于运营环境变化比较大、最高管理者希望从更长远视角来进行决策的公司。（三）增量预算法含义是一种最常用的预算类型。它以上一年度的预算为起点，根据销售额和运营环境的预计变化，自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。优点编制简单，省时省力。缺点预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费。前提（1）企业原有（上年）业务活动是必须进行的；

（2）原有的各项业务基本上是合理的。

若前提条件发生变化，则预算数额会受到基期不合理因素的影响，导致预算的不合理，不利于调动各部门达到预算目标的积极性（四）零基预算法含义在编制费用预算时不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能，分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算优点能促使管理者审查所有业务元素，有助于创造一个高效精简的组织。若业绩评价和激励制度科学合理，则还可以调动各部门降低费用的积极性。缺点①管理者倾向于用光当前预算期间的全部已分配资源（如果本期由剩余，制定下期预算时就会分配的少，完成下期预算目标就会更困难），从而造成不必要的采购和重大浪费。

②对预算合理性的审查需要耗费大量时间和费用应用为减轻编制零基预算相关的时间和费用，一般情况下间隔几年编制一次零基预算；

在不编制零基预算的年份，采用其他预算方法。或者，公司的各个部门轮流编制零基预算，每个年度只在一个或较少几个部门中实施零基预算。（五）固定预算法含义固定预算法是指定期地、按照固定的业务量编制预算的一种方法。它是根据某一预算期间内正常的、可实现的某一业务量水平编制预算优点编制相对简单，也容易使管理者理解。缺点不能适应运营环境的变化，容易造成资源错配和重大浪费。适用适用于业务量水平较为稳定的生产和销售业务的成本费用预算的编制，如直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等例如：固定成本法下预算实际产量1012总成本100120所以在Y=a+b*x成本模型下，固定成本法不合适（六）（业务量）弹性预算法含义基于弹性的业务量编制预算的一种方法。企业可以假定三种业务量：乐观的业务量；悲观的业务量；基准（最可能实现）的业务量。弹性预算是为了更准确地匹配组织的销售预测优点能够适应不同经营情况的变化，在一定程度上避免了对预算的频繁修改，有利于预算控制作用的更好发挥；能够使各责任中心实施更为细致的差异分析，为业绩评价建立更加客观合理的基础。（七）项目预算法含义项目预算的时间框架就是项目的期限，跨年度的项目应按年度分解编制预算优点能够包含所有与项目有关的成本，容易度量单个项目的收入、费用和利润。

【提示】企业在编制项目预算时，将过去相似项目的成功预算作为标杆，对计划年度可能发生的一些重要事件进行深入分析，能够大大提高本年度项目预算的科学性和合理性。适用轮船、飞机、公路等从事工程建设以及一些提供长期服务的公司（八）作业基础预算法含义与传统的预算（所有的间接费用按一个分配标准来分配）编制按职能部门确定预算编制单位不同，作业基础预算法关注于作业（按作业归集成本）（特别是增值作业）并按作业成本（不同的作业选择不同的分配标准）来确定预算编制单位。优点可以更准确地确定成本，尤其是在追踪多个部门或多个产品的成本时。适用适用于产品数量、部门数量以及诸如设备调试等方面比较复杂的企业。【知识点2】预算的编制方式说明可能出现的问题权威式预算自上而下的预算较低层级的经理及员工因担心本期费用的节省、投资的减少会对下期预算（可控资源）产生影响，就会产生“用完预算”的行为问题参与式预算自下而上的预算当上下级之间存在信息非对称时，心理因素就会导致行为扭曲，如高层管理者过严或过松的审批会引发预算松弛或预算操纵问题。—“讨价还价”混合式预算理想的预算编制方式综合了上述两种方式的优点，简称为“混合式预算”或“上下结合”式。【知识点3】预算的编制步骤

企业编制预算时，一般采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行，具体包括确定目标、编制上报、审查平衡、审议批准等步骤。

（一）确定目标

（二）编制上报

（三）审查平衡

（四）审议批准【知识点4】运营预算的编制

（一）销售预算【例】M公司编制的今年分季度销售预算。

其中，在各季度的销售收入中，60%货款于本季度收到，另40%货款将于下季度收到。销售预算单位：元季度一二三四全年销售数量（件）

销售单价（元/件）

销售收入100

200

20000150

200

30000200

200

40000180

200

36000630

200

126000预计现金收入上年应收账款

第一季度（销售20000）

第二季度（销售30000）

第三季度（销售40000）

第四季度（销售36000）

现金收入合计6200

12000（60%）

18200

8000（40%）

18000

26000

12000

24000

36000

16000

21600

376006200

20000

30000

40000

21600

117800生产预算

预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货－预计期初存货【例】M公司编制的今年分季度生产预算。

假设期末存量按下期销售数量的10%确定，年初产成品存货10件，年末存货20件。生产预算单位：件季度一二三四全年产品销售数量

加：预计期末存货

合计

减：预计期初存货

预计生产量100

15？

115

10

105150

20

170

15

155200

18

218

20

198180

20

200

18

182630

20

650

10

640（三）直接材料预算

【例】M公司编制的今年分季度直接材料预算。

假设材料采购金额（货款）的50%在本季度内付清，50%在下季度付清，期末存量按下期生产需用量的20%确定。年初存量为300千克，年末存量为400千克。直接材料预算季度一二三四全年预计生产量（件）

单位产品材料用量（千克／件）

生产需用量（千克）

加：预计期末存量（千克）105

10

1050

310155

101550

396198

10

1980

364182

10

1820

400640

10

6400

400减：预计期初存量（千克）

预计材料采购量（千克）

单价（元／千克）

预计采购金额（元）300

1060

5

5300310

1636

5

8180396

1948

5

9740364

1856

5

9280300

6500

5

32500预计现金支出上年应付账款

第一季度（采购5300元）

第二季度（采购8180元）

第三季度（采购9740元）

第四季度（采购9280元）

合计2350

2650

5000

2650

4090

6740

4090

4870

8960

4870

4640

95102350

5300

8180

9740

4640

30210（四）直接人工预算

（五）制造费用预算

（六）产品销售成本预算

（七）期间费用预算（销售费用与管理费用预算）

（八）预计利润表的编制【知识点5】财务预算的编制

编制完运营预算与预计损益表后，企业就需要编制财务预算，以确定支持组织实现运营目标所需要的资产和资本（债务和权益）。财务预算包括资本预算、现金预算、预计资产负债表等。

（一）资本预算

（二）现金预算

（三）预计资产负债表【知识点6】成功的预算编制的特征

（一）与企业战略管理流程相一致

（二）预算指标体系科学合理

企业的预算目标应该有一定的先进性，指标体系需要兼顾财务与非财务指标的平衡、领先与滞后指标的平衡、短期与长期指标的平衡，以及内部与外部指标的平衡。---平衡计分卡（下章）

（三）计划与预算相整合

企业在编制预算时，一定要注意与经营计划的协调。企业的预算目标是年度经营目标的分解和细化，企业要根据业务计划和财务计划来编制运营预算和财务预算。而且，成功的预算能够发现企业的“瓶颈”，提高资源的配置和利用效率。（四）假设合理、预测的准确性高

（五）与企业的绩效评价考核系统相一致

（六）预算编制方法选择适当

预算编制方法是多种多样的。成功的预算编制能够结合企业的行业特点、竞争战略、管理基础和要求，选择合适的预算编制方法。例如：

①对于产品制造类企业，可以根据实际情况考虑采用弹性预算；

②对于工程服务类、研发类企业，可以根据项目管理的需要编制项目预算；

③对于具有一定管理基础的企业，可以采用滚动预算的编制方法。第四节预算控制

【知识点1】预算分析方法

1.差异分析

差异分析就是计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部原因，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，为预算控制提供目标、方向和重点。

2.对比分析

对比分析是将某项指标与性质相同的指标项进行对比来揭示差异，分析报表中的项目与总体项目之间的关系及其变动情况，探讨产生差异的原因，判断企业预算的执行情况。

对比分析包括：

①实际数与预算数的对比分析；

②同比分析，即将本期实际数与上年同期实际数进行对比分析；

③环比分析，即将本期实际数与上期实际数对比分析等。例如，实际数与预算数差异计算。预算项年度预算当季累计预算执行进度预算实际完成率预算实际完成率3.对标分析

预算管理中的对标分析就是选取行业内标杆企业作为比较标准，通过对标分析，可以了解企业在行业竞争中的地位，明确差距，提出相应的改进措施。企业名称营业收入营业成本净利润净资产收益率销售利润率存货周转率应收款周转率4.结构分析

结构是指某一子项占其总项的百分比，如期间费用中管理费用、财务费用、销售费用所占的比例，或办公费用、研发费用等占管理费用的比例。结构分析就是分析实际数结构与预算数结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情况的不同影响。

【案例】

某一家企业年初的总预算是2000万，其中消费性的支出是500万，生产性的支出是1500万。到年底时正好花了2000万，这似乎说明它的成本控制得非常好。

但实际上，如果做比较细目的分析和探讨，会发现消费性的支出对公司带来的贡献非常有限，本来预算是500万，结果消费性的支出方面达1500万。相反，生产性的支出只花了500万，而预算是1500万，虽然成本总额都是2000万，可是整个支出的内容却本末倒置。

点评：所以做差异分析时，不能只看总额，必须一项一项地分析。5.趋势分析

趋势分析是根据企业连续几个时期的分析资料，确定分析期各有关项目的变动情况和趋势。

实际值季度累进趋势预算项年度预算一季度实际值上半年实际值前三季度实际值全年实际值6.因素分析

在对比分析中，为细分差异，需要将指标构成分解为几项因素，并对几项因素进行逐一替换分析。

7.排名分析

排名分析，是指针对企业内部功能相同或相似的责任单位，选择一些能够反映责任单位运营情况的核心指标（如人均销售收入、人均管理费用等）进行排名，再进一步分析差距的原因，促进排名落后的责任单位加强管理、改善业绩。8.多维分析

多维分析是指对多维形式组织起来的数据进行上卷、下钻、切片、切块、旋转等各种分析操作，使分析者能从多个角度、多个侧面观察数据库中的数据，从而更深人地了解包含在数据中的信息和内涵。

例如，在分析2012年销售收入实际数与预算数的差异时，就需要从多个维度（产品、区域、渠道、客户等）进行深入分析，结合企业战略的实施情况，才能找出形成差异的根本原因。【知识点2】预算控制的方式

1.当期预算控制和累进预算控制

按控制期间，预算控制可分为当期预算控制和累进预算控制。当期预算控制是指用当期的预算总额控制当期的预算执行数。累进预算控制是指以从预算期间的始点到当期时点的累计预算数控制累计预算执行数2总额控制和单项控制

总额控制就是只要“管理费用”这个预算总项的额度不超出预算，此业务就可以进行；超出预算额度，业务是否可以进行，需要经过追加的程序进行审批。

单项控制是指对每个预算项（如招待费等）都分别加以控制。3.绝对数控制和相对数控制

①绝对数控制是指用预算项的预算数控制预算执行数。

②相对数控制是指用预算值的百分比来控制预算执行数。

在企业的实际操作中，往往是绝对数控制和相对数控制相结合。

4.刚性控制和柔性控制

按控制性质分，预算控制可分为刚性控制和柔性控制。

刚性控制是指以预算值为约束指标，任何超出预算值的支出都需要通过特定的审批流程审批后才能使用。

柔性控制是指超出预算的执行申请可以在企业的预算管理系统中提交，各级审批者根据授权进行成本和收益权衡后决策是否可以批准执行。

5.预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制

预算内审批执行正常的、简化的流程控制。

超预算审批控制，执行额外审批流程，根据事先的额度分级审核。

预算外审批控制，执行较为严格的特殊审批流程，报经上级预算机构进行审核和审批。6.系统在线控制和手工控制系统在线控制含义是指依靠ERP系统或专门的预算控制系统实现的对预算事项的事中和在线控制。特点优点是控制严格、数据准确；

缺点是缺乏灵活性，会因某些例外情况出现而导致业务停滞。手（人）工控制含义是指按照企业内部控制流程和相应的审批权限，对相关资金支出的单据进行手工流转并签字的过程。特点手工控制的准确性、严格性虽然不如系统在线控制，但比较灵活，易于接受与实施。【知识点3】预算调整

（一）预算调整的内涵

预算调整是指企业的内外部环境或者企业的经营策略发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致企业的预算执行结果产生重要偏差，原有预算已不再适宜而进行的预算修改。（二）预算调整的原则

企业在预算调整实务中存在以下问题：一是过于强调预算刚性，不能根据环境变化而及时调整，导致资源重大浪费；二是有些企业走向另一极端，预算调整的随意性较大；三是预算收入和利润目标一般调低不调高，削弱了企业经营战略有效实施。所以，企业的预算调整应坚持以下原则：

1.预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化；

2.预算调整必须有利于企业战略的实现；

3.按规定程序进行调整；

4.调整频率、调整范围要（局部或整体）适当。（三）预算调整程序

1.预算执行单位对需要进行预算调整的事项进行深入分析，明确调整范围和金额；

2.预算执行单位向主管领导申请调整预算，报请主管领导审核同意

3.预算执行单位向预算管理办公室提出预算调整申请，预算管理办公室组织对调整申请进行审议；

4.预算管理办公室向预算管理委员会上报经审议后的预算调整申请

5.预算管理委员会批准预算调整；

6.预算管理办公室下达预算调整通知。【知识点4】成功的预算控制的特征

企业要做好预算控制工作，至少应做到以下几点。

（一）确定企业内部各预算执行单位的控制重点

（二）适应外部环境的变化，正确核算产品成本（材料计划成本核算）

（三）将费用控制与价值创造相结合

（四）建立预算执行预警机制，提高预算执行分析报告的质量

（五）及时主动地根据内外部环境的变化进行预算调整第五节预算考核

【知识点1】预算考核的作用

（一）明确战略导向

（二）强化激励机制

（三）改善业绩评价

（四）提升管理水平【知识点2】预算考核的原则目标性原则预算考核的目的是更好地实现企业战略和预算目标，所以，在企业预算考核体系的设计中，应遵循目标性原则，以考核、引导各预算执行单位的行为，避免各责任中心发生只顾局部利益、不顾全局利益甚至损害全局利益的行为。

可控性原则预算考核必须公开、公正和公平，各预算执行单位以其责权范围为限，对其可以控制的预算差异负责，利益分配也以此为基础，做到“责、权、利”相统一动态性原则预算考核要讲究时效性，企业可根据管理基础、内外部环境变化以及经营需要来选择合适的考核时点，如季度考核、半年度考核、不定期考核等。如果等年度预算期结束后再进行考核，则木已成舟，削弱了预算考核应有的作用。例外性原则在企业的预算管理中，可能会出现一些不可控的例外事件，如市场的变化、产业环境的变化、相关政策的改变、重大自然灾害和意外损失等，考核时应对这些特殊情况作特殊处理。

【提示】企业受到这些因素的影响后，应及时按程序调整预算，考核也应该按调整后的预算指标进行。公平公开原则①预算考核必须公平，即相同的绩效要给予相同的评价.

②考核公开，包括制定标准的过程对被考核者公开，考核标准要在执行之前公布，考核结果应在必要的范围内公布。总体优化原则预算管理的目的是通过调动各责任预算主体的积极性、主动性来实现企业预算管理的总目标。

责任预算主体的工作目标主要是为了自身利益的最大化，会产生局部利益（个人利益）与整体利益（企业利益）之间的矛盾。

预算考核要有利于企业总体目标的实现和价值的最大化。【知识点3】预算考核指标体系

一、预算考核指标体系设计中存在的主要问题

（一）考核指标单一

有些企业在进行预算考核时，仅设置收入、利润指标，会带来预算宽松、业绩操纵的问题；不能充分体现企业战略管理意图，不利于企业资源的优化配置。

企业在不同的发展阶段，不同的行业或经济环境下，就会选择不同的发展战略，预算目标的指标体系应发挥导向作用。

（二）指标含义不明确甚至错误

有些企业在预算目标下达时，没有明确相关指标的含义，从而在考核时引起争议。

（三）指标之间缺乏逻辑性

有些企业设计了很多的预算指标，但指标之间缺乏关联关系；或者弃已有的财务指标不用，而选择内涵模糊的财务指标。

回款率＝当年销售收入/现金回收---不匹配

二、企业考核指标体系设计应该注意的问题

1.考核指标体系应该兼顾财务指标和非财务指标

按照“平衡计分卡”的思路，指标体系设计中应兼顾财务指标与非财务的平衡、领先与滞后的平衡、短期与长期的平衡、内部与外部的平衡，从以下四个维度来设计企业的年度经营指标体系：

（1）财务类指标。

（2）客户类指标。

（3）内部流程类指标。

（4）学习成长类指标。2.考核主要指标必须突出战略管理重点

为体现企业战略管理的重点，将全部指标分为核心指标、辅助指标（或修正指标）等。

核心指标是反映企业战略重点的一些综合性指标，如收入增长率、新产品销售增长率、ROE、经营性现金净流量等。

辅助指标是为了更好地说明核心指标内容的一些更为具体的指标，如市场占有率、合同金额增长率、不良品降低率等。3.抓住关键业绩指标（KPI），控制KPI的数量

考核指标之间具有关联性，但不能面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。每个维度的指标控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；太多会增加管理的难度，并降低对员工行为的引导作用。

战略——关键成功要素——关键业绩指标

4.体现出各责任中心的主要职责

考核指标体系的设计应以各责任主体的责权范围为限，将责任主体的可控事项纳入考评范围，根据责任中心的具体特点来设置考核核心指标、辅助指标或修正指标，并赋予不同的权重和分值。【知识点4】成功的预算考核的特征

（一）建立绩效考核的多重标准，妥善解决预算管理中的行为问题

企业的预算考核要与预算的目标体系有良好的协调，应建立绩效考核的多重标准，不仅有收入、利润指标，还有客户满意度、市场占有率等非财务指标。

并且，在预算目标下达时，就明确指标含义，这样，预算考核的主要内容就是比较预算目标与实际执行结果，避免考核中的意见分歧和讨价还价。（二）加强对预算体系运行情况的考核

预算考核的内容分为两类：一是预算完成情况的考核；二是预算体系运行情况的考核。

预算完成情况的考核应侧重经营的效率与效果，包括收入、利润、资产周转率等财务指标，以及市场占有率、客户满意度等非财务指标

預算体系运行情况的考核内容包括；预算编制的准确性与及时性、预算调整是否按程序进行、预算分析报告的质量等。（三）加强预算考核的严肃性

企业应当建立严肃绩效评价与预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，对所有预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明,不断提升预算管理水平，促进企业全面实现预算管理目标。

（四）实施货币与非货币奖励

预算考核与激励体系相结合，可以更好地维护预算的严肃性，实现预算管理的目的。通过实施货币与非货币（包括工作的多样性、职位变化,以及员工培训与选拔等）来加强目标的一致性，增强员工实现目标的主动性和责任性。【案例分析题】F公司是一家生产经营多种日用商品的大型企业，按照产品事业部的形式构建了甲、乙、丙三个分部。Ｆ公司开展预算管理工作的部分情况如下：

（1）公司设立了一个由董事长与各事业部负责人组成的预算管理委员会，负责公司预算管理的所有工作。

（2）甲事业部根据预算制定了详细的资金支出控制制度。但在预算执行过程中，外部环境出现了重大变化，不久即发现大量例外事项，部门负责人不得不将主要精力放在审批日常事务方面。

（3）乙事业部根据预算制定了详细的资金收支控制制度，但负责人认为像甲事业部那样严格执行预算控制可能得不偿失，因此没有督促其所在事业部实施。

（4）丙事业部负责人在编制本部门预算时认为，弹性预算运用灵活，因此，在前一年度固定预算的基础上规定一个0.8－2.0的系数，以实际执行数是否落在上下限之间来判断预算执行是否正常。

要求：根据资料（1）－（4），指出F公司及其事业部在预算管理中存在的问题并简要说明理由。『正确答案』

在（1）存在的问题：预算管理组织体系不