绩效管理考核培训课程

绩效考评培训课程

介绍：课程目标：一认识绩效管理关键性、并正确了解绩效管理-学习考评方法，全方面了解绩

效管理运作程序和设计方法T关键学习KPI、并介绍平衡计分卡一了解绩效管理推进中问题、并

避免运作中误区。讲师：蔡巍中国著名人力资源管理实务教授工商管理硕士，权威人力资源管理实

战教授，尤其在绩效和薪酬体系设计方面有…

深圳，上海，北京，广州长久开课；课程时长：2天；具体会务信息请登陆森涛培训网查看

适合对象：

董事长、总（副）经理、总监、企业中高•阶主管及企业营销中高层管理人士

课程介绍

・课程介绍：

韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言和事也。为人臣者陈而言，君以其言授

之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不妥其事，事不妥其言，则罚。故群臣其

言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不妥名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，认

为不妥名也，害甚于有大功，故罚。”

大约意思就是，君关键领导要分辨卜属好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏,

没有实现则处罚。不过，大大超出了自己定目标，也处罚，因为她有意定低了目标。这是我们祖先

对考评最初见解。韩非说起来轻易，不过实际操作起来，确极难。首先，根据什么来定目标？目标

定高和低，可能和外部原因有很大关系，怎样过滤？根据韩非说法，目标要定很正确才能够，不过,

短期目标能够正确，有多个企业能把年度目标定这么正确呢？另外，不一样下属，定不一样目标，

赏罚到一个什么样程度才好？怎样处理她们之间公平问题呢？

相关绩效和目标话题，即使过了几千年，不过在我们工作中仍然存在。现实工作中，从理念角

度讲，全部对，不过，一旦去落实，就会碰到很多实际问题。

问题一、利用事实评价还是利用感觉评价

初一看这个问题，通常人反应该然是利用事实评价，不过，你是否会想到，利用事实评价你会

碰到一个问题，就是你所搜集到事实，全部会受到客观原因影响，换句话说，总会又外部原因影响

我们评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩事实标准，销售收入除了受到销售经理本身努

力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，全部会影响销售经理销售收入目标实现。假如销

但收入目标一旦没有实现，销化.肯定会找出诸如这类一大堆理由来证实销售目标没有实现，不是自

己原因造成。其实，任何一个事实标准全部会碰到这类问题。所以，看来利用事实评价存在一定问

题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回复是否定，利用感觉评价问题会更多，因为不一样人，

对待一样一个事情感觉是两样。

那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？

问题二：职能部门该怎样考评和评价

每次培训，这是必有学员问起来一个问题，因为业务部门KPI指标，相对而言比较量化，不过

职能部门极难找部分量化指标，立即找到了，指标可控性也很差。在很多企业里面，常常看到用劳

动生产率，人均利润之类KPI指标考评职能部门，假如这么考评，那么运气成份就很大了，和努力

程度关联性不大，那么，职能部门KPI改怎样操作？

怎样处理关键业绩和非关键业绩矛盾呢？

问题三：为何职员不愿意做愈加好

很多企业制订目标时候，你们发觉职员很多职员明明能够大大超出企业所要求目标，不过她绝

对不会这么做，因为这么做会又两个不利于她后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天

会定更高H标，实现目标难度会大很多，第二，她做到太好，显别同事就太差了，她在这个团体内

部是难以生存。怎样让职员制订更合理目标呢？

问题四：短期考评和长久考评内容是什么呢？

问题五：到底是职员自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采取二者相互结合模式呢？？

问题六：是根据整体业绩来考评每个人，还是根据个体业绩来考评每个人？

总而言之，在绩效管理实施过程中，会碰到一系列类似问题，假如这些问题不得到圆满处理，

绩效管理效果也会打了很大折扣。此次课程会围绕这些问题展开，关键讲述绩效体系设计和推进方

法。

・相关认证

认证费用：中级证书10007匕人;高级证书1200元/人（参与认证考试学员须交纳此费用，不参与认

证考试学员无须交纳）

备注：

1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参与培训和认证时请提前准备好

论文并随理论考试试卷一同提交。

2.凡期望参与认证考试之学员，在培训结束后参与认证考试并合格者，颁发和所参与培训课程专业

领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管

理（师）》职业资格证书”。（国际认证/全球通行/雇主认可/联网查询）。

3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；

・课程内容：

一、推行KPI和绩效管理体系需要处理三大问题

1、企业建立绩效体系所面临方法问题；

以感觉为基础判定还是以事实为基础判定？

短期考评还是长久考评？

短期利益还是长久利益？

关键业绩还是非关键业绩？

绩效管理怎样和战略接口？

KPI成绩和奖金挂钩问题？

2、经理人和职员认识对推行绩效管理影响；

传统文化对绩效管理影响

为何没有些人愿意做A?

为何推行绩效管理这么困难？

3、管理基础对推行KPI影响

二、绩效管理方法方法

1、模糊感觉判定法;

OAM分解法；

贡献路径图法；

步骤关键控制点法；

5、分解KPI指标注意问题：权利对指标分解影响、组织结构影响、指标冲突性等

六、指标词典编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为何需要定义KPI,怎样定义KPI?

1、为何需要定义KPI

2、财务指标定义时，需要注意问题；

3、非财务指标，定义时需要注意问题；

4、谁来提供数据一一自己提供，她人提供，利益相关者提供？

七、任务指标怎样定义

职能部门指标，有些无法量化，该怎样定义？

1、职能部门工作特点；

2、什么是任务指标；

3、难度不一样任务考评；

4、工作量不均衡怎样处理？

5、谁来制订任务？

6、临时任务多怎样处理？

7、任务指标定义模式；

八、目标值确实定

找到了衡量指标就能够了嘛？怎样确定目标呢？超出了目标应该出多少分？没有达成FI标应该得多

少分？

1、设定目标痛苫；

2、目标订不准怎么办？

3.没有历史数据怎么办？

4、竞争,资源，能力对目标影响;

5、怎样让下属主动把目标定最适宜一一联合基法

6、长周期目标怎样分解到短周期：

九、KPI计分方法

1、比率法；

2、层差法；

3、说明法；

十、权重设计

1、什么是指标组合方法；

2、组合方法种类；

3、设置权重步骤和注意问题：

十一、主基二元考评法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关健业绩指标是否会出问题？

假如全方面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？怎样处理这个问题呢？

1、KPI所无法处理问题；

2、关键绩效和基础绩效关系；

3、怎样在实践中利用主基二元考评法；

十二、推行绩效管理所碰到问题和对策；

推行KPI不只是人力资源部门或企管部门事情，KPI在推行过程中有哪些问题和难点呢？

1、推行绩效管理组织模式和各个部门职责；

2、推行绩效管理需要处理观念问题；

3、推行需要处理制度和技巧问题

4、推行需要处理心态问题；

十三、绩效沟通

1、计划阶段绩效沟通

2、教导阶段

3、考评阶段绩效沟通

4、绩效问题分析和改善一一纽织改善、领导改善、职员改善；

•讲师介绍：蔡巍

中国著名人力资源管理实务教授，工商管理硕上，权威人力资源管理实战教授，尤其在绩

效和薪酬体系设计方面有很深造诣，形成了自己特有实战方法；蔡先生近几年出版书籍有：《奔跑

螟蚣：怎样以考评促进成长》、《吹口哨黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指导成功》、

《BSC,“平衡计分”确保发展》，《怎样发奖金》受到企业高度重视，和给极高评介。

自从加入顾问行业以来，已经从事顾问培训行业卜王年事件，在这I•五年时间里，蔡老师除

了出版了6本著作外，还为多家企业提供过管理咨询和培训服务，包含行业包含电网、电站、电力

设备制造、家电、地产、汽车、金融等多家行业。蔡老师讲课风格严禁务实，逻辑性强，讲课过程

中，所引用案例多为自己所亲自咨询、培训中所碰到问题和须间处理方案。

曾经教导和参与过蔡老师培训企业有：

baidu、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空企业、中国国际航空企业、

首全部机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、

云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一

汽集团总部、一汽马