2026年国企总经理竞聘调查研究测试题含答案

2026年国企总经理竞聘调查研究测试题含答案一、案例分析题（本题分值40分）背景：你竞聘某省属能源装备集团总经理，集团当前落实国企改革深化提升行动要求，明确“十四五”后三年核心任务是盘活存量资产、培育增长新动能，集团旗下全资子公司中原重型机械有限公司，成立于2008年，主营煤炭露天开采大型成套设备，现有在职员工1268人，其中托管离退休人员212人，近三年公开经营数据显示：2023年营收42.6亿元，净利润1.28亿元；2024年营收31.2亿元，净利润0.31亿元；2025年营收22.7亿元，净亏损4890万元，资产负债率达到78.2%，超过集团控制线5个百分点，一线核心技术岗位员工离职率连续两年超过15%，核心供应商应付账款逾期率上升到21%。集团党委要求你在竞聘上岗后，第一时间牵头对中原重工的经营困境开展专项调研，摸清真实底数，提出破解思路。问题：1.你认为本次调研的核心方向和重点内容是什么？（15分）2.你会如何组织本次调研，如何保障调研数据和情况的真实性？（10分）3.结合行业发展趋势，预判中原重工存在的核心问题，并提出对应破解方向？（15分）参考答案：1.本次调研的核心方向是围绕“摸清真实家底、找准困境根源、明确破局路径”三个核心目标，从资产、业务、人才、机制四个维度开展全面摸排，避免被表面数据和加工过的材料误导，为后续决策提供真实依据。具体重点内容包括四个方面：一是资产债务真实性核查，重点挤干经营数据中的水分，核实应收账款坏账率、存货跌价准备计提、固定资产抵押情况、对外担保连带责任、或有负债等隐性风险，核实现有闲置土地、厂房、设备等可盘活资产的实际价值，理清真实的债务规模和结构，掌握真实的现金流情况；二是主营业务竞争力调研，梳理中原重工核心产品的技术水平、市场占有率、下游客户结构，对比国内同行龙头企业的产品优势、价格优势，分析双碳背景下传统煤炭设备需求下滑的影响程度，预判未来市场需求变化方向，排查新产品新技术储备情况；三是内部管理与人才队伍调研，核实组织机构层级、管理费用占比、人工成本结构，了解核心技术骨干、销售骨干流失的真实原因，掌握一线员工对薪酬分配、考核机制的真实意见，排查冗员、人浮于事等问题的严重程度；四是体制机制适配性调研，核实中原重工市场化经营机制落地情况，授权放权落实情况，经理层契约化管理、中长期激励等改革举措有没有真正落地，有没有存在机制僵化、活力不足的问题。2.本次调研的组织开展和真实性保障措施如下：一是组建中立性调研专班，从集团财务、法务、人力、运营四个部门抽调无利益关联的骨干人员，同时聘请第三方中立会计师事务所参与资产核查，邀请行业协会专家参与市场竞争力分析，避免中原重工原有管理人员因考核压力隐瞒真实问题；二是采取分层分类多渠道调研方式，第一步先开展财务资产背靠背核查，调阅近三年所有原始凭证、重大合同、银行流水，一对一访谈采购、销售、财务等关键岗位经办人，不提前限定访谈内容；第二步开展分层访谈，分别与中原重工班子成员、中层骨干、一线一线员工、近两年离职的核心人员访谈，对离职人员采取线上匿名访谈方式，消除受访者顾虑，同时单独走访核心供应商、重点客户，了解真实的合作情况、欠款情况、产品口碑；第三步开展市场调研，对接煤炭行业协会、新能源开发企业，摸查市场需求变化，对比同行企业的发展情况；三是落实“四不两直”要求，不发提前通知、不预设调研路线、不要求准备汇报材料，直接进车间、进班组，随机和一线员工交流，设置线上匿名意见收集通道，对反映真实问题的人员给予保密和保护，明确对隐瞒真实情况、干扰调研的人员，调研结束后严肃追责，从制度上保障信息真实。3.结合当前能源装备行业发展趋势，预判中原重工的核心问题和破解方向如下：核心问题一是赛道布局滞后，未跟上能源结构转型步伐，传统煤炭设备需求持续下滑，企业未及时调整产品结构，新产品新技术储备不足，陷入需求收缩的困局；二是体制机制僵化，薪酬水平整体低于行业民营企业同岗位水平，核心骨干留不住，同时存在机构臃肿、冗员较多的问题，管理成本居高不下，侵蚀利润空间；三是债务风险累积，营收持续下滑导致现金流枯竭，债务结构不合理，流动负债占比过高，叠加资产流动性差，陷入借新还旧的恶性循环。破解方向：一是业务层面实施“新旧联动”转型，传统煤炭设备板块整合产能、优化供应链降本，聚焦细分市场做差异化竞争，聚焦存量设备改造服务挖潜；新业务板块重点布局智能化露天采矿装备、新能源大基地重型安装设备、绿电配套储能装备，对接国家新能源项目规划抢订单，培育新的增长极；二是机制层面深化市场化改革，落实国企改革深化提升行动要求，全面推行经理层任期制契约化，对核心技术骨干、项目团队推行超额利润分享、项目跟投等中长期激励，内部开展定岗定编，通过内部转岗、提前协保、协商分流等方式稳妥安置冗员，压缩管理层级，降低管理费用占比；三是风险层面分类化解，集团层面协调给予债务展期调整债务结构，盘活中原重工闲置的区位优势土地厂房，通过产业导入、股权转让等方式盘活资产，引入符合战略方向的战略投资者开展混合所有制改革，降低资产负债率，化解流动性风险。二、方案策划题（本题分值35分）背景：你所在的某省属商贸物流集团，承担着省属国企定点帮扶太行县的乡村振兴任务，按照省委和国资委要求，2026-2028年集团帮扶工作要完成从“输血型”捐资助力向“造血型”产业帮扶转型，真正带动村集体和农民稳定增收。集团党委安排你牵头开展“国企助力太行县特色农业产业升级”专项调研，要求调研成果必须形成可落地、可考核的帮扶项目清单，避免调研空转。问题：请你拟定本次专项调研的完整方案框架，说明各模块核心内容，并明确你作为牵头负责人，将采取哪些措施保障调研成果接地气、可落地。参考答案：本次专项调研的方案框架及核心内容如下：第一模块：调研总体目标，核心是摸清太行县特色产业发展的真问题、真需求，找到集团商贸物流、渠道网络、产业资本、食品加工等资源优势和太行县产业发展的结合点，形成可落地、能持续的产业帮扶项目清单，打造可复制的国企助力乡村振兴样板，不搞形象工程、不做表面文章，真正带动村集体增收、农民致富。第二模块：调研对象与核心内容，调研对象覆盖太行县党委政府、相关职能部门、乡镇村干部、种植养殖农户、返乡创业带头人、现有经销商、加工企业等，核心调研内容分为四个部分：一是太行县特色产业底数摸排，太行县以山区为主，核心特色产业是有机杂粮、山地苹果、生态生猪养殖，重点摸清楚现有种植养殖规模、产品品质、产能利用率、加工转化率、现有品牌影响力、物流成本、销售渠道占比，梳理当前产业发展存在的核心堵点，比如有没有好产品卖不出好价、有没有产能闲置、有没有物流损耗过高、有没有加工能力不足等问题；二是不同主体的真实需求摸排，分层分类听取不同主体的需求，政府层面需要什么政策支持、村集体需要什么资源对接、农户需要什么服务、创业带头人遇到什么瓶颈，避免我们想当然供给资源，供需错配；三是集团内部可对接资源梳理，摸清楚集团冷链物流板块、线下商超板块、线上电商板块、产业帮扶基金、食品加工子公司等能调动的资源，梳理可以对接落地的合作方向；四是同类地区发展经验梳理，调研周边地区同类特色产业发展的成功经验和失败教训，避免走弯路。第三模块：调研实施步骤，分为四个阶段：第一是准备阶段，组建由集团帮扶办、冷链物流、电商、加工、财务等部门负责人组成的调研专班，收集太行县产业发展的公开资料，制定调研提纲，明确纪律要求；第二是实地调研阶段，采取“四不两直”方式进村入户，实地查看种植基地、加工车间、产地批发市场，一对一访谈不同主体，召开不同层级的座谈会；第三是整理汇总阶段，梳理问题清单、需求清单、集团资源清单、初步项目清单；第四是成果形成阶段，撰写正式调研报告，修改完善项目清单后报集团党委审议。第四模块：调研纪律保障，明确要求轻车简从，不准层层陪同，不准接受超标准接待，不准提前打招呼安排访谈对象，不准隐瞒问题。保障调研成果接地气可落地的具体措施：一是坚持需求导向，避免先入为主，调研过程中把听普通农户、返乡创业者的意见放在第一位，不把县乡领导的汇报作为唯一依据，对一些共性问题反复核实，比如之前很多国企帮扶想当然认为农户缺资金，实际调研后发现很多农户最缺的是稳定的收购渠道，中间商压价严重，好产品卖不上价，所以必须把听真话放在第一位；二是推行“调研即对接”模式，调研过程中就把集团相关业务板块的负责人带到现场，当场对接需求、洽谈合作，能当场确定的合作意向当场敲定，避免调研结束后回到集团再对接，出现信息失真、热情消退的问题，提高对接效率；三是建立成果校核机制，调研形成的问题清单和项目清单，要反馈给太行县县乡村三级和农户代表校核，征求修改意见，对不符合实际的项目及时调整，避免我们拍脑袋定项目，钱花了达不到效果；四是引入数字化工具辅助调研，针对山区农户居住分散的特点，制作简单易懂的电子问卷，方便农户线上填写，对访谈内容用AI快速整理归类，梳理共性问题，避免人工整理遗漏信息，提高调研效率。三、综合论述题（本题分值25分）问题：调查研究是国企管理人员的基本功，当前部分国企开展调研存在不同程度的形式主义问题，典型表现为“坐着车子转、隔着玻璃看、拿着材料念、听完就散伙”，调研发现不了真问题，成果没法落地，沦为形式主义。如果你竞聘成功上岗成为集团总经理，你将如何在集团内部建立常态化高质量调查研究工作机制，推动各级管理人员下沉一线解决真问题？请结合国企实际谈谈你的思路。参考答案：当前国企改革深化提升行动进入落地攻坚阶段，集团发展面临的内外部环境复杂多变，很多深层次矛盾和问题都不可能坐在办公室里想出来，形式主义调研不仅解决不了实际问题，还会疏远管理层和一线员工、客户的距离，透支大家对集团的信任，因此建立常态化高质量调研机制，必须从根源上破解形式主义，形成“重调研、找真问题、真解决问题”的鲜明导向，具体可以从四个层面推进：第一，建章立制明确刚性要求，破解“不想调研”的问题。很多管理人员不愿意下沉调研，根源在于没有刚性约束，全靠个人自觉，因此首先要明确刚性制度：一是明确量化调研任务，集团班子成员每月不少于5天下沉一线调研，中层管理人员每月不少于8天，每个班子成员每年必须牵头完成1-2个重点调研课题，课题必须是制约集团发展的痛点难点问题，比如亏损子公司治理、数字化转型堵点、安全环保隐患、客户投诉集中的问题，不准选择无足轻重的软课题凑数；二是建立课题领办制度，每年年初集团办公室梳理出全年需要解决的突出问题清单，面向全体高管和中层管理人员公开领办，谁领办谁调研谁负责出成果谁负责推动落地，调研成果和领办人的绩效考核直接挂钩；三是明确调研负面清单，禁止提前安排调研路线、禁止要求基层提前准备汇报材料、禁止层层陪同、禁止安排预发访谈对象，对违反要求的纳入作风考核，通报批评。第二，优化调研方式方法，破解“找不到真问题”的问题。很多调研找不到真问题，根源在于方法不对，被提前安排好的流程牵着走，因此要推广四种行之有效的调研方法：一是蹲点调研法，对问题突出的单位，比如连续两年亏损的子公司、客户投诉率超过10%的服务板块，要求领办人带着专班蹲点不少于5天，吃住在单位，和一线员工一起上下班，融入一线摸真实情况，避免走马观花；二是逆向调研法，改变先看材料再找问题的流程，先不看基层准备的材料，先找一线员工、客户、供应商反映问题，把问题收集整理完之后，再去核对基层材料，验证问题的真实性，避免被加工过的材料误导；三是第三方参与调研法，对涉及战略转型、混改、机构调整等涉及内部利益调整的重大课题，邀请行业专家、第三方咨询机构、中立会计师事务所参与调研，避免内部人员因为利益关联隐瞒问题；四是线上线下结合调研法，依托集团内部的员工心声平台、外部的客户服务平台，建立常态化的问题收集通道，员工和客户可以随时匿名反映问题，AI每月梳理汇总共性问题，自动生成调研课题方向，把日常问题收集和集中调研结合起来，改变过去只有集中调研才能收集问题的模式。同时，要明确调研的容错导向，告诉基层，调研的目的是解决问题，不是追责问责，对调研中发现的历史遗留问题，只要不存在个人违纪违法，都可以通过改革逐步化解，打消基层反映真实问题的顾虑，从根源上减少隐瞒问题的动机。第三，建立成果转化闭环机制，破解“调研成果落不了地”的问题。很多调研沦为形式，根源在于调研结束后没有后续跟进，报告写完就锁进抽屉，打击了大家反映问题的积极性，因此要建立“问题收集-调研分析-整改落实-反馈评价”的完整闭环：一是调研结束后15个工作日内，必须形成三张清单：问题清单、责任清单、整改清单，每个问题明确责任单位、责任人、整改时限，不准不了了之；二是建立整改销号公示制度，整改进度每月在集团内部OA系统公示，整改完成一个销号一个，对整改不力、进度滞后的，约谈责任人，扣减绩效考核分数，情节严重的调整岗位；三是建立成果共享推广机制，对调研总结出来的基层好经验好做法，比如某个子公司降本增效的好模式、某个板块提升客户满意度的好方法，及时组织全集团学习推广，把单点的经验变成集团整体的效益；四是建立反馈评价机制，对员工和客户反映的问题，整改完成后要向反映问题的主体反馈整改结果，接受满意度评价，满意度低于60分的重新整改，形成良性循环。第四，抓住“关键少数”形成示范，破解“上层搞形式下层走过