流程审计浅析

流程审计浅析

一、审计工作分析

国际内部审计师协会对内审的定义是：一项独立、客观

的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。它通

过应用系统、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治

理过程的效果，帮助组织实现目标。

内部审计的内容或形式包括：财务审计、内控审计、经

济责任审计、舞弊调查、离任审计等，大部分审计工作内容

的最终落脚点是完善企业经营管理，具体又分为两个层面，

第一个层面是核验公司的运营是否符合公司制度和法律法规

等硬性规定（刚性标准），目的是推动政策执行落地；第二

层面分析比较公司的经营管理和优秀管理思想、行业标杆、

公司最新战略等非刚性标准的差异，并针对差异提出改进建

议。第一层面是基础，第二层面是出彩，也是一位优秀审计

人员的努力方向。

实际工作中，公司管理层更希望审计人员能发现改善公

司经营管理的问题，尤其是合理性问题，而不只是执行偏

差；公司领导更希望能提高经营管理的效率和灵活，更好的

适应市场变化，而不是为了控制而控制。

二、审计中常见的不足

1、审计发现问题揭示深度不够，很难引起管理层的关

注。（1）内控盲计更多是遵循性审计，发现问题多数是执

行偏差，合理性关注点较少；（2）在审计报告中揭示的问

题往往是与被审计对象进行确认的具体问题，不会提炼总结

分析问题的根本原因，就事论事。

2、审计结论大都很中庸，新“八股文”。（1）审计结

论往往因为内控评价缺少数量级评价标准，以及照顾被审对

象的情绪或维护关系，结论基本偏于中庸化，如：基本满

足、未见异常、基本规范；（2）审计发现问题和风险仅限

某一审计期间，缺少与前期审计结果之间的比较，不能反映

问题的变化趋势和内部控制的完善过程。

3、审计建议空泛，强调加强控制，可操作性差。（1）

审计人员没有深入分析问题的根本原因，与被审部门缺少沟

通，不能提出合理化、系统化建议；（2）审计建议普遍是

加强内部控制，如：增加人员配置、系统建设和复核点，增

强监督复核及考核机制。这些建议往往会增加成本和降低效

率，被审计对象可执行性差，难以落地，前查后范、屡查屡

犯、此查彼范时有发生。

造成此情况的原因与审计目标、审计部门的考核机制、

审计人员素质相关，尤其是合理性审计需要审计人员对公司

业务情况、行业发展情况、公司战略、公司当年需要解决的

重点问题、商业模式、流程管理、制度建设以及其他职能战

略都有一定的了解和认识。

三、流程审计

1、流程管理的基础知识

（1）流程的本质

流程是跨部门、岗位之间的工作流转的过程。《流程管

理》（王玉荣/葛新红）提出流程的本质是“六个要素，以

终为始“。六要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活

动、活动的相互作用（例如串行还是并行、哪个活动先做哪

个活动后做，即：流程的结构）、输出结果、顾客、最终流

程创造的价值。

审计人员在审计流程时，首先需要识别流程，涉及到流

程的分类、分级和分层；需重点关注流程需要创造的价值，

即：流程的目标，如：业务发展、风险控制（信用风险、合

规风险及市场风险等）和信息安全等。

（2）流程与制度的关系

流程是河道，制度是堤坝，流程规定了工作的流转路

径，制度规定了工作在每个环节的活动规范。流程是连续

的，直达客户（企业内部客户和外部客户）；制度是非连续

的，体现的是制度的等级；制度中的相关规定内嵌在流程中

时能更好的促进制度的落实。

（3）流程与组织的关系

《流程管理》（王玉荣/葛新红）提出“高阶流程决定

了组织结构，高阶流程和组织结构共同决定了低阶流程”。

高阶流程体现的是经营管理思维，比如华为的集成供应链和

集成产品开发流程、丰田的及时生产系统、小米的粉丝经

济。组织结构体现的是企业内部的分工和企业边界，是实现

经营管理思维的工具。在高阶流程和组织结构决定的情况，

二者共同决定了低阶的流程。

（4）流程与业务的关系

《超越再造》（迈克尔・哈默）提出：”公司走向以流

程为中心并不创造或发明它们的流程。因为流程本来就在那

里，只是没有受到相应的尊重和了解。”。流程是业务的载

体，从业务中来，到业务中去。

审计部往往是在公司业务规模发展到一定阶段后才成立

的，设置的初衷包括：加强管理和满足监管要求，主要包

括：上市公司、大型集团企业、金融企业等。审计人员在进

行流程审计时，要秉持“流程是业务的载体，从业务中来，

到业务中去”的原则，从业务活动入手分析理解流程，流程

审计成果最终要能回归到完善业务活动。

2、流程审计的内容

流程审计的内容包括：（1）流程基础管理工作的规范

性；（2）流程的完整性；（3）流程的合理性；（4）流程

的可操作性。

（1）流程基础管理工作的规范性

审计点说明

可以相互借鉴学习的。保洁公司的新产品研发成功率明

显高于市场的其他同类机构，此时可以认真分析保洁的

研发流程，并作为企业研发流程的比较对象，找到差异

点和差异的原因，进而改进业务流程。华为的费用报销

流程，全部是系统化操作，无纸质单据。

分析整条业务流程消耗的资源，包括人、财、物、时间

等是否得到充分的利用，是否存在压缩的空间。业务流

从成本的角度程各环节设计是否存在重复或冗余，在操作上是否能够

分析流程的效满足时效性要求。如：信托业务中，单一信托业务主要

率性风险是法律风险，所以项目从送审到放款全部由合规法

务部一人来审核，既可以提高效率，又可以针对性控制

风险。

(4)流程的可操作性

审计点说明

分析公司现有的人0A系统灵活，但是数据与其他系统共享的性能差，

员、信息技术能否容易形成信息孤岛，业务部门反复录入数据，增加工

保证流程顺利运转作量。

公司在推动创新业务时，是否配置了相应的专业人

员。

分析业务流程中的信息披露流程节点到了用印部门办公室时，出现大量

“瓶颈点”，是否业务部门未到办公室用印，信息披露文件未避行用印

在优化的解决办法存档。如果单独设置一枚信息披露专用章，由存档部

门来用臼，此问题可解决。

3、流程审计的程序

(1)识别流程

收集企业的现有制度文件、流程文件等，对企业现有的

流程进行梳理。现在企业基本都有办公系统，可以查询系统

中的流程清单。识别核心业务流程、管理支持流程、发展战

略流程。流程识别环节需梳理出3级及以下的流程情况，而

不只是一级流程，流程的粒度越细越好。

在了解业务活动、现有流程、制度文件、法律法规的情

况下，自行编制业务流程清单(不是编制具体的流程)，充

分考虑各种工作场景。

(2)确定审计重点

可以将公司现有的业务流程与自行整理的流程进行比

对、发放问卷调查、分析前期内部审计中发现的问题集中点

等来确定审计重点。如果是首次开展流程审计，可以从核心

业务流程开始。

(3)分析及测试

可以采用鱼骨分析法、5W2H、ESEIA法(清除、简化、

填补、整合和自动化)等方法进行分析。

①基础管理工作的规范性

同常规审计，检查核实公司是否建立了运行、检查、监

督、总结和改进的流程管理机制。涉及到流程管理的牵头部

门、具体的流程责任人、改进频率、流程改进的审批流程

等。

②完整性分析及测试

将自行整理的流程与公司现有的流程进行比对，分析公

司现有流程是否涵盖所有的业务场景或业务环节。如存在不

完整，则针对性的进行检查。

分析此流程的目标，尤其是合规性目标，核实流程是否

设置了相应的审批环节。如存在不完整，则针对性的检查此

活动开展的情况是否存在违反法律法规及监管文件的情况。

查看与此流程对应的制度文件，核实制度中确定的刚性

要求有没有在流程中进行体现。如没有体现，则针对性的进

行检查。

完整性分析和测试可以利用前期审计发现成果，尤其是

前查后范、屡查屡犯、此查彼范。

③合理性分析及测试

站在客户角度分析流程的输出是否合理？此流程创造的

价值是什么？是否真正创造价值？此流程与已知的标杆流程

之间的区别是什么？此流程是否可以参照来改进？如果公司

有流程管理制度文件，可以检查其遵循性。如果没有，此分

析作为评价公司流程管理规范度的参考依据之一。重点是：

客户投诉较多的流程、占用公司资源且收益较低的流程

（如：存货、现金）Q

依据信息系统的数据来统计流程实际运转时间。审计人

员需要与流程中的相关人员进行沟通，了解流程运转效率，

效率不高的原因是什么？分析此流程的目标和时效性，分析

的目标主要是风险控制目标和业务发展目标，站在效率性的

角度分析流程是否存在冗余环节？是否可以通过工作合并、

减少审批环节来提高效率？重点是：耗时过长的流程。

合理性分析及测试很难得出被审对象的问题，除非极端

情况，审计人员要做的是数据呈现、理论分析以及改进建

议。

④可操作性分析及测试

可操作性更多强调的是操作的便利性，而非是否能操

作。往往涉及到跨部门、跨地区合作的情况，比如贷款项

目，因没有配置远程视频会议系统等，项目评审会一定要现

场召开，异地委员请假的较多。重点是：同时被多个部门、

多个流程共同占用的资源或环节（如：风险审批、用印

等）。

（4）确认问题和编制审计报告

此环节与传统内审内容相同。审计报告呈现审计