某某集团多层次薪酬分配体系与管理办法

某某集团多层次薪酬分配体系与管理办法华源集团多层次薪酬分配体系与管理办法第一部分华源集团薪酬结构分类根据集团产业发展总体规模和经营管理水平，按岗位、技能、绩效、业务量等要素的不同，薪酬管理有各不相同的模式，本文按照对应企业价值创造的不同层次，将薪酬大致分为基础保障、绩效激励、经营分享三个大类，二十二个关键要素。基础保障类基本工资、基本福利以及相应的工作条件、劳动保护等一起构成企业对员工的基础保障，其基本内容主要由劳动合同约定。基本工资、基本福利具有法定性、刚性特征，决定了企业不能因经营状况的短期起伏而轻易减少员工的基本工资和福利。１、基本工资基本工资是企业薪酬制度的基础和核心，具有相对稳定性。基本工资标准一般应综合考虑同行业或地区中竞争对手的薪酬水平，员工特定工作岗位、技能、长期工作表现，企业的支付能力和薪酬策略，当地居民生活成本指数等因素来确定。通过工作分析和职位评估，合理体现不同层级、不同职系、不同岗位的价值差异。基本工资可选用固定工资制、协议工资制、部门工资制等多种具体形式。高级管理人员年薪中的基准年薪也属于基本工资范畴。基本工资标准一般就高不就低，逐年加薪，小步不停。２、社会保险社会保险具有社会性、强制性、互助性和福利性等特点，养老、医疗和失业保险是其核心内容。３、住房公积金住房公积金制度将住房从实物分配变为货币化分配，员工按“自住其力”原则解决住房。４、加班工资与津贴加班工资是对超时、额外劳动的法定补偿。津贴是企业对工作环境、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放的特定报酬，如驻外津贴、外勤津贴、夜班津贴、特别津贴等。５、福利基金福利基金为法定计提项目，以应付工资总额的１４％计提，主要用于发展员工集体性物质福利及文化福利。６、带薪休假带薪休假是劳动法赋予劳动者一项法定休息权。７、健康协助针对员工的工种、年龄、性别等，为员工定期提供免费的体检，员工健身场所，员工体育活动等。绩效激励类绩效激励是企业在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向，以员工进步和企业发展为目的的薪酬管理方式。绩效激励具有执行依据政策性强、设计标准弹性大、实施手段灵活、激励效果显著等特征。考核标准的客观性、科学性是关键。绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。其中，总体绩效起决定性作用。发现、确定取得业绩的关键因素，是绩效薪酬的重点。还应将个人绩效奖励和群体绩效奖励合理结合，以保持团队意识和合作精神。1、奖金奖金是绩效激励的重点，是员工及所在部门达到或超额完成工作任务而得到除基本工资之外的货币奖励，主要与公司绩效、部门绩效、分公司绩效、专项工作绩效、各岗位绩效直接挂钩，按月、季、年发给。奖金构成薪酬的可变部分。奖金作用的发挥，关键是奖金设置及发放办法是否科学、合理。需要对绩效考核项目、绩效测算标准，及奖金计算方式、奖金发放起点、上下限等，进行精心设计，且应注意避免单纯激励个人追求高绩效的倾向。奖金分配方式可以个人绩效为基础，也可以部门绩效为基础。对于不同职务、不同岗位应设定不同比例、不同标准的奖金额度。普通员工奖金不宜超过其年收入的２０％，即使公司总体绩效目标未实现，只要其个人绩效达标，其仍应获得相应奖金。层级越高，奖金占个人薪酬的比重相应越大，与部门、公司绩效的关联度也越大。2、业绩提成通常运用于销售等专项工作的个体（个人、部门或专项工作组）激励。它将部门或员工业绩与公司业绩区别对待，当部门或员工有出色表现时，可及时自动生成奖励。3、效益分配企业在实现或超额完成年度利润指标时，可在税前利润中提取部分额度，或根据净资产收益率，按照具体标准分配给完成或超额完成绩效目标的部门或个人。4、企业年金企业年金即补充养老保险，是国家为完善多层次养老保障体系而作的制度安排，可作为企业长效激励机制的选项。企业年金由企业和员工共同缴纳，其中企业缴费不超过上年度工资总额的１／１２，企业缴费和个人缴费总额不超过上年度工资总额的１／６。年金总体保费与企业效益挂钩，效益好时多投保，效益差时少投保或暂不投保。企业年金的激励作用在于，员工年金保费与其工作贡献挂钩，因贡献差异而上下浮动。5、商业保险商业保险（医疗、意外等）可补社会保险保障范围有限、标准较低的局限性。在选择投保项目时，生命健康类保险，如重大疾病和意外伤害保障，6、年底双薪企业根据经营完成情况于年终时可加发一个月工资，也可以加发两个月工资，甚至更多。年底双薪一般以企业营业指标、部门工作指标和个人工作指标作为考量因素。一般地，企业经营指标在双薪考量因素中占有４０－５０％的比重，部门业绩占３０－４０％，个人工作指标占１０－２０％。年终双薪这种灵活做法，在国内外已经比较流行，发放时间正好在春节前夕，“红包”效应明显。7、学习培训资助资助员工学习培训是提高员工整体素质并提升企业综合竞争力的捷径，一个好的企业，其培训预算费用一般应不少于工资总额的１。５－２。５％，具体方式有：定额发放或凭票报销书报费；资助员工参加对口培训学习；资助员工参加学历、职称、资格等取证考试；选派员工到有关院校进修学习；选派骨干员工参观考察，等等。8、奖励旅游经营分享类经营分享，即让经营者直接参与到对企业经营成果的分配，是全面评价经营者企业管理、创新能力、市场开拓、经营业绩、持续发展等综合经营能力与成果，并据此进行收入分配的薪酬方式，是对经营者在财富创造中的价值肯定与回报。对企业经营层的激励宜注重短期激励与长期激励的适度组合，并逐步加大长期激励的比重，最终实现股东、公司和经营者经济目标的一致性。经营分享主要来自对企业效益的分成以及企业提供的工作便利、生活福利，包括效益年薪、长期激励计划、职务消费、退职保障等方面，而不包括基本薪酬。其中的效益分成部分主要来源于利润，并不占用企业人工成本。1、效益年薪效益年薪以年度为考核周期，经营者收入直接与其经营业绩挂钩，可以较好地反映一个周期的经营成果与所有者权益的保值增值。效益年薪并不必然代表高薪制。效益年薪的多寡取决于“经营”在业务收入、业绩增长和利润贡献中的真实比重，经过严格的考核程序，依经营者责任目标的完成情况确定。2、股权激励经营者股权激励与员工持股计划有相通之处。经营者股权激励方式常见的有：股票期权、股份期权、期股奖励、虚拟股票期权、年薪奖励转股权、股票增值权等。管理层收购可视为其极端、特殊形式。全球排名前５００位的大企业，几乎都实行经营者股权激励制度。3、员工持股计划员工持股可以起到增加福利和补充薪酬的作用。由企业拿出利润的一小部分购买公司股权或股票，在满足一定期间与条件后分配给员工。也可以将养老金与持股计划相联结，以养老金的一定比例购买公司股票。4、住房职务补贴资料显示，提供住房补贴企业的经理人离职率明显低于一般企业。企业根据实际情况，按一定标准对经营者发放住房职务补贴。发放方式可以货币方式按月发放，也可在补贴对象购置房屋时一次性发放，甚至对个别急需经营才俊按约定条件直接赠送住房。5、职务消费职务消费一般包括交通费（小汽车、油耗等）、招待费（公款宴请、公关等）、差旅费、通信费和培训考察费等商务活动支出，对薪酬具有很强的补充、替代作用，故可视为经营者享有的一种特殊福利。对职务消费，宜本着有限经费、有效利用的原则，制定刚性年度预算，在工作量核定、工作职责明确、完成任务的前提下，根据不同职务确定费用类别、范围，制定不同标准消费额度，包干到人，赋予消费主体支配的主动权。做到职务消费不仅与职务、职别相关，更要与任务业绩挂钩。设定职务消费限额，在完成任务的前提下，节余部分可让个人留存。6、车辆使用权和优先购买权。用车人享有购买其所使用车辆的权利，车辆账面价值折旧完毕后一次性出售给用车人。如此，既可保证业务需要，又可改善车辆状况，提高效率，控制费用。对于不配车的初级管理人员，则按月发放交通补贴。7、“金色降落伞”按照聘用合同中公司控制权变动条款对高层管理人员进行补偿的规定，意指高管可规避公司控制权变动带来的冲击而实现平稳过渡和解决创业元老的退出问题。可大胆吸收“金色降落伞”制度的精髓。“金色降落伞”（针对退职）与金手铐（针对股权）、金阶梯（针对职业成长）并称“三金”，主要适用于核心管理团队、特别是企业家阶层，具有程序严、弹性大、价值高等特点。第二部分华源集团多层次薪酬体系设置根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪酬体系；适用于计件工人的计件制薪酬体系；以专业技术水平能力等。一、总裁（总经理）年薪制薪酬体系主要针对集团工作职责重大、业绩形成周期长的集团房产和各子分公司总经理职位设计年薪制薪酬体系，集团内可实行人员为集团董事长、总裁、各子分公司总经理、副总经理、总园园长等企业法人或经营负责人。年薪制体系的主要薪酬结构包括：（1）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的50%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；（2）效益红利分配（经营业绩提成）企业在实现或超额完成年度利润指标时，可在税前利润中提取部分额度，或根据净资产收益率，按照具体标准分配给完成或超额完成绩效目标的独立企业法人代表或企业经营负责人。分配方式为按照短、中、长期激励的合理组合，设计成5个部分，其中，红利划分成及时支付和延缓支付两部分。及时支付是指业绩出来后能马上兑现的红利，这属于短期激励；延缓的则是放在以后给的红利，这属于中短期激励；而对中期激励，则采取3年制的现金或期权，与其绩效结合；同时，用期权实行长期激励。组成比例是：基本薪酬占总薪酬的50％，即时支付的红利占12.5％，延缓的红利占12.5％；与绩效结合的3年期的现金或期权激励占12.5％；用于长期激励的期权占其薪酬的12.5％。（3）股权激励经营者股权激励方式常见的有：股票期权、股份期权、期股奖励、虚拟股票期权、年薪奖励转股权、股票增值权等。由集团董事会每年根据经营者经营业绩和管理情况议定股权方式、股权额度、股权期限。（4）职务消费职务消费一般包括交通费（小汽车、油耗等）、招待费（公款宴请、公关等）、差旅费、通信费和培训考察费等商务活动支出。宜本着有限经费、有效利用的原则，制定刚性年度预算，在工作量核定、工作职责明确、完成任务的前提下，根据不同职务确定费用类别、范围，制定不同标准消费额度，包干到人，赋予消费主体支配的主动权。设定职务消费限额，在完成任务的前提下，节余部分可让个人留存。（5）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等、法定工伤保险、法定生育保险、住房公积金；（6）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和车辆使用权，车辆优先购买权。用车人享有购买其所使用车辆的权利，车辆账面价值折旧完毕后一次性出售给用车人。对于不配车的高级管理人员，则按月发放交通补贴。国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；（7）商业保险（医疗、意外等）可补社会保险保障范围有限、标准较低的局限性。在选择投保项目时，生命健康类保险，如重大疾病和意外伤害保障，（8）学习培训资助每年派送高管人员或特殊人员到有关院校进修学习；出国学修，参观考察。等等。（9）奖励旅游二、企业高级管理人员年薪制薪酬体系主要针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。集团内可实行人员为、董事会成会员、总裁班子成员、财务总监、营销总监、总工程师、书记、以及董事会同意的特殊专业人才。年薪制体系的主要薪酬结构包括：（1）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；（2）业绩年薪（效益年薪）：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体经营管理目标完成情况挂钩；（3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；（4）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；（5）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；（6）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。（7）股权激励高管股权激励方式常见的有：股票期权、股份期权、期股奖励、虚拟股票期权、年薪奖励转股权、股票增值权等。由集团董事会每年根据高管管理业绩、胜任能力、岗位职责考核等议定股权方式、股权额度、股权期限。（8）车辆使用权和优先购买权用车人享有购买其所使用车辆的权利，车辆账面价值折旧完毕后一次性出售给用车人。对于不配车的高级管理人员，则按月发放交通补贴。（9）商业保险（医疗、意外等）可补社会保险保障范围有限、标准较低的局限性。在选择投保项目时，生命健康类保险，如重大疾病和意外伤害保障，（10）学习培训资助每年派送高管人员或特殊人员到有关院校进修学习；出国学修，参观考察。等等。（11）奖励旅游三、岗位等级制薪酬体系（一）薪酬结构（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；包含岗位工资、年工工资（工龄工资）。（2）岗位津贴：根据岗位职称、学历对员工的津贴。（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；包含月度奖金和全勤奖（3）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；（6）法定福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。（7）、住房公积金住房公积金制度将住房从实物分配变为货币化分配，员工按“自住其力”原则解决住房。（8）、加班工资与津贴加班工资是对超时、额外劳动的法定补偿。津贴是企业对工作环境、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放的特定报酬，如驻外津贴、外勤津贴、夜班津贴、特别津贴等。（9）、公司福利福利基金为法定计提项目，以应付工资总额的１４％计提，主要用于发展员工集体性物质福利及文化福利。（10）、带薪休假带薪休假是劳动法赋予劳动者一项法定休息权。（11）、健康协助针对员工的工种、年龄、性别等，为员工定期提供免费的体检，员工健身场所，员工体育活动等。（12）商业保险商业保险（医疗、意外等）可补社会保险保障范围有限、标准较低的局限性。在选择投保项目时，生命健康类保险，如重大疾病和意外伤害保障，（13）、年底双薪企业根据经营完成情况于年终时可加发一个月工资，也可以加发两个月工资。年底双薪一般以企业营业指标、部门工作指标和个人工作指标作为考量因素。企业经营指标在双薪考量因素中占有４０－５０％的比重，部门业绩占３０－４０％，个人工作指标占１０－２０％。发放时间在春节前夕。（14）学习培训资助培训预算费用一般应不少于工资总额的１.５－２.５％，具体方式有：定额发放或凭票报销书报费；资助员工参加对口培训学习；资助员工参加学历、职称、资格等取证考试；选派员工到有关院校进修学习；选派骨干员工参观考察，等等。（15）、奖励旅游（16）、员工持股计划员工持股可以起到增加福利和补充薪酬的作用。由企业拿出利润的一小部分购买公司股权或股票，在满足一定期间与条件后分配给员工。同时给考核优秀的员工，经董事会审议通过后按照1：1的比例配送期权。也可以将养老金与持股计划相联结，以养老金的一定比例购买公司股票。（二）薪酬实施特点1、岗位等级薪酬体系：先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬。职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候重点从职位本身的特点进行考虑和断定。 2、优点：实现了真正意义上的同工同酬，有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低，晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。 3、缺点：薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，也没有机会加薪时，工作积极性会受到影响，职位相对稳定，不利于对多变的外界环境做出反应。4、实施特点：职位的内容已经明确化、规范化、标准化；职位的内容比较稳定，在短期不会出现大的波动；个人能力与岗位完全匹配；企业有相对比较多的职级，能确保有能力的员工有机会从较低的职位向较高的职位流动。如果职位等级很少，大批员工没有晋升的机会，也没有提高薪酬的机会，他们的积极性会受到很大的影响。（三）适用范畴和岗位：1、适用于集团行政管理岗位和一般行政人员岗位，集团人力资源管理岗位，集团财务管理岗位等，集团各部门管理岗位，企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。2、具体岗位：见附表1《职位等级制体系工资分类表》四、专业技术等级薪酬体系适用范畴和岗位：适宜于集团工程专业技术岗位，生产技术岗位，集团财务人员岗位，集团预决算专业岗位，集团研发技术部门集团各部门其他专业技术岗位。它由14个部分组成：（1）技术岗位等级工资：主要根据专业技术人员的专业技术等级进核定其岗位工资，专业技术参考指标主要有：国家统一的专业技术职称，获得职业技能认定中心认定的职业资格，执业资格，职业技能等。（2）岗位津贴：根据专业技术职称、学历对技术人员的津贴。（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；（3）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、技术革新与创造奖及研究开发奖励等；（5）法定福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。（6）、住房公积金住房公积金制度将住房从实物分配变为货币化分配，员工按“自住其力”原则解决住房。（7）、加班工资与津贴加班工资是对超时、额外劳动的法定补偿。津贴是企业对工作环境、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放的特定报酬，如驻外津贴、外勤津贴、夜班津贴、特别津贴等。（8）、福利基金福利基金为法定计提项目，以应付工资总额的１４％计提，主要用于发展员工集体性物质福利及文化福利。（9）、带薪休假带薪休假是劳动法赋予劳动者一项法定休息权。（10）、健康协助针对员工的工种、年龄、性别等，为员工定期提供免费的体检，员工健身场所，员工体育活动等。（11）商业保险商业保险（医疗、意外等）可补社会保险保障范围有限、标准较低的局限性。在选择投保项目时，生命健康类保险，如重大疾病和意外伤害保障，（12）、年底双薪企业根据经营完成情况于年终时可加发一个月工资，也可以加发两个月工资。年底双薪一般以企业营业指标、部门工作指标和个人工作指标作为考量因素。企业经营指标在双薪考量因素中占有４０－５０％的比重，部门业绩占３０－４０％，个人工作指标占１０－２０％。发放时间在春节前夕。（13）学习培训资助培训预算费用一般应不少于工资总额的１。５－２。５％，具体方式有：定额发放或凭票报销书报费；资助员工参加对口培训学习；资助员工参加学历、职称、资格等取证考试；选派员工到有关院校进修学习；选派骨干员工参观考察，等等。（14）、奖励旅游（15）、员工持股计划员工持股可以起到增加福利和补充薪酬的作用。由企业拿出利润的一小部分购买公司股权或股票，在满足一定期间与条件后分配给员工。也可以将养老金与持股计划相联结，以养老金的一定比例购买公司股票。五、销售人员薪酬体系销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：集团房产营销，集团药业营销、热力经营销售。营销大区经理、办事处主任和销售员。其薪酬结构由四个部分组成。（1）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；（2）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的合理倍数（不同销售区间实行不同提成系数），超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；（3）管理考核奖：将销售提成总额中的10%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；（4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。六、计件制薪酬体系为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：（1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；（3）生产单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。（4）保险福利：依法享受企业法定福利和保险，享受内容和享受标准，按公司有关规定和标准处理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候调整部分企业福利。（5）公司福利：法定计提：以应付工资总额的１４％计提，董事会审议后组织发放。七、多层次薪酬分配体系评述（多层资薪酬分配体系充分体现了外部公平和内部公平的原则（通过市场薪酬调查体现外部公平，通过工作评价体现内部公平），在控制人工成本的前提下，调整企业原有的薪酬结构，建立了分层分类的薪酬管理体系。对员工而言，他们将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。对企业而言，该体系充分考虑到了企业的战略规划，能够保证企业战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位。同时将大大提高企业开拓市场和获利能力，并有助于企业文化建设，创造公平的竞争氛围。但是，薪酬变革是个难度很大的目标，仅靠方案本身是不能保证变革效果的。一个方案在设计上再合理、再科学，如果不能在企业中得到有效实施，这种方案只能是纸上谈兵，起不到任何实际作用。而长期以来，无论是企业的经营者，还是为企业提供咨询服务的专家，在进行薪酬变革，为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同时，都做了一项基本的假设：即：通过薪酬变革，可以解决企业薪酬管理所存在的问题，达到激励员工努力工作的目的，进而提高组织的绩效水平。我们必须注意：这仅仅是假设，薪酬变革要达到预定效果，方案本身固然很重要，企业发展战略、方案的实施力度以及员工对方案的认可程度等等也都是不可忽略的因素，公司必须给予足够重视。）某某集团多层次薪酬分配体系与管理办法人员薪酬结构薪酬实施形式金额实施规定集团董事长CEO总裁子分公司总经理总园园长1、基本年薪即期现金月度考核后即时发放2、效益红利即期现金、延期现金、转股基金、转股权年度考核后即时发放、延期发放、转股三结合3、法定福利社会保险按月即期支付4、特别福利车辆、住房根据具体情况由董事会审议并安排5、股权激励期权、股权、期股、虚拟股票年度决算后经董事会审议配送6、职务消费费用支配权、报销权由集团董事会或子分公司董事会授权、分权7、商业保险赠送商业保险董事审议后赠送8、培训学习培训、学习集团统一安排学习9、奖励旅行旅游集团统一安排旅游某某集团多层次薪酬分配体系与管理办法华源集团总裁（总经理）年薪制薪酬表（薪酬体系一）华源集团高级管理人员年薪制薪酬表（薪酬体系二）人员薪酬结构薪酬实施形式金额实施规定董事会成会员、总裁班子成员、财务总监、营销总监、总工程师、书记、以及董事会同意的特殊专业人才。1、基本年薪即期现金月度考核后即时发放2、业绩年薪即期现金、转股基金、延期现金年度考核后即时发放、延期发放、转股三结合3、奖励年薪延期现金、转股基金从当年超计划利润中提取，经过董事会年度考核后50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；4、董事长（总经理）特别奖即期现金由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。5、法定福利社会保险按月即期支付6、特别福利车辆、住房、特殊津贴根据具体情况由董事会审议并安排7、股权激励期权、股权、期股、虚拟股票年度决算后经董事会审议配送8、商业保险赠送商业保险董事审议后赠送9、培训学习培训、学习集团统一安排学习10、奖励旅游旅游集团统一安排旅游11、车辆使用权和优先购买权优先权集团董事会审批华源集团岗位等级制薪酬表（薪酬体系三）适用人员薪酬结构薪酬实施形式金额实施规定适用于集团行政管理岗位和一般行政人员岗位，集团人力资源管理岗位，集团财务管理岗位等，集团各部门管理岗位，企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。1、基本工资即期现金月度考核后即时发放2、岗位津贴即期现金月度考核后即时发放3、月度奖金即期现金由董事长（总经理）确定，年中发放。4、单项奖即期现金由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。5、法定福利社会保险、住房公积金按月即期支付6、公司福利法定计提，货币和实物法定计提，以应付工资总额的１４％计提，董事会审议后组织发放9、带薪休假休假按制度执行10、健康协助体检和员工体育保健统一组织11、商业保险保险集团赠予12、年底双薪现金由董事会审议确定，于年底一次性发放。13、培训学习资助培训、学习集团统一安排学习14、奖励旅游旅游集团统一安排旅游16、员工持股计划配送期权由企业对考核优秀的员工，经董事会审议通过后按照1：1的比例配送期权。华源集团专业技术岗位等级制薪酬表（薪酬体系四）适用人员薪酬结构薪酬实施形式金额实施规定适宜于集团工程专业技术岗位，生产技术岗位，集团财务人员岗位，集团预决算专业岗位，集团研发技术部门集团各部门其他专业技术岗位。它由14个部分组成：1、技术岗位等级工资即期现金月度考核后即时发放2、岗位津贴即期现金月度考核后即时发放3、月度奖金即期现金由董事长（总经理）确定，年中和年终发放。4、单项奖即期现金由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。5、法定福利社会保险、住房公积金按月即期支付6、公司福利货币和实物法定计提，以应付工资总额的１４％计提，董事会审议后组织发放7、带薪休假休假按制度执行8、健康协助体检、保健统一组织9、商业保险保险集团赠予10、年底双薪即期现金由董事会审议确定，于年底一次性发放。11、培训学习资助培训、学习集团统一安排学习12、奖励旅游旅游集团统一安排旅游13、员工持股计划配送期权由企业对考核优秀的员工，经董事会审议通过后按照1：1的比例配送期权。14、年度奖金即期现金依据年度考核结果计算，按年度发放；15、加班工资与津贴即期现金华源集团销售制薪酬表（薪酬体系五）适用人员薪酬结构薪酬实施形式金额实施规定销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：集团房产营销，集团药业营销、热力经营销售人员。营销大区经理、办事处主任和销售员。幼儿园教师1、保底工资即期现金月度考核后即时发放2、销售提成即期现金、延期现金销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；超计划销售提成部分延期半年发放。3、管理考核奖即期现金将销售提成总额中的10%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，按半年发放。4、补贴即期现金根据地区差异性进行分配。餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。5、法定福利社会保险、住房公积金针对不同销售人员区别划分，按月即期支付。6、公司福利货币和实物针对不同销售人员区别划分，法定计提，以应付工资总额的１４％计提，董事会审议后组织发放。7、带薪休假休假按制度执行8、健康协助体检、保健统一组织9、年底双薪即期现金由董事会审议确定，于年底一次性发放。10、培训学习资助培训、学习集团统一安排学习11、奖励旅游旅游集团统一安排旅游12、员工持股计划配送期权由企业对考核优秀的员工，经董事会审议通过后按照1：1的比例配送期权。华源集团计件制薪酬表（薪酬体系六）适用人员薪酬结构薪酬实施形式金额实施规定计件制薪酬体系适用于企业的生产车间员工。包括集团药业制剂包衣工。建筑公司计件工。1、计件工资即期现金根据月生产量和岗位工时系数确定，按月全额发放；2、计件制员工月度奖金即期现金为当月计件工资的%，经考核根据考核结果按月核发；3、生产单项奖即期现金对做出特殊贡献的生产员工进行奖励。来源由车间的成本节约、企业根据情况拨付的专项奖劢基金组成。4、法定福利社会保险、住房公积金针对不同计件人员区别划分，按月即期支付。5、公司福利货币和实物法定计提，以应付工资总额的１４％计提，董事会审议后组织发放。华源岗位等级制工资分级分类表工资级别适用岗位一档二档三档四档五档六档七档一级营销经理；营销总监；设计总监；策划总监3000320035003800410045005000二级工程部主任；技术部主任；前期部主任；住宅研究所所长；药物研研究所所长2500270029003200350038004500三级办公室主任；财务部主任；人力部主任；营销副经理；合同部主任；按揭部主任；经营办（部）主任；法律部主任；药业营销分公司经理；前期部副主任；工程部副主任；技术办副主任；财务委派主任225025002800300033003600四级办公室副主任；财务部副主任；人力部副主任；合同部副主任；工程造价员；土建、水暖、设备工程师；按揭部副主任；经营办副主任；营销公司各部主任；技术主任工程师1500160017001800200023002600五级主管会计；主办会计；项目研究员；前期协调员；工程部、技术办资料员、技术员；营销公司副主任；董事长秘书；总裁秘书；策划文案；市场调研员；案场主管1300140015001600170018001900六级行政秘书；出纳；人力资源专干；产籍员；按揭员；贷后管理员；办公文员；1100120012501300140015001600七级宣传秘书；计算机管理员；前期部资料管理员；经营办统计员；按揭部内业档案员；法律干事；营销公司各部员工；总务秘书90095010001100120013001400八级驾驶员70080090011001300九级炊事员5006007008001000十级试用期员工（无工作经验者）700十一级实习员工300华源集团专业技术岗位等级制薪酬表工资级别适用岗位一档二档三档四档五档六档七档一级总工程师、总会计师、总设计师5000600070008000100001100013000二级营销总监；设计总监、工程总监、研发总监5000600070008000100001100013000三级注册会计师、注册税务筹划师、注册金融分析师、注册律师；注册建造师；注册造价师5000600070009000120001500018000四级高级工程师；高级建造师；高级会计师；高级设计师；高级政工师35004000500060007500900010000五级主任工程师；主任建造师；主任设计师；主任造价师主任会计师；高级（设计师；造价师；项目分析师；会计师；策划师；程序师；项目管理师；文化师；培训师；营养师；高级技师经济师、商务师）2500270030003500400050007000六级工程师；设计师；造价师；项目分析师；会计师；政工师策划师；程序师；项目管理师；文化师；培训师；营养师；高级技师经济师、商务师；咨询师；营销师1700220025002900330037004000七级助理工程师；助理设计师；助理造价师；助理项目分析师；助理会计师；技师；高级工160017002000220025003000八级工程员；造价员；设计员；方案策划员；市场调研员；程序员；施工员；技术员；资料员；客服员；办公文员；采购员；保管员；中级工；技工15001700190021002300九级见习技术员；见习施工员；见习工程员，见习造价员；见习设计员；见习方案策划员；见习市场调研员；见习程序员；8009001000十级十一级华源营销制岗位工资分级分类表工资级别适用岗位一档二档三档四档五档六档七档一级营销总经理；营销总监；设计总监；策划总监3000320035003800410045005000二级营销副经理；营销副总监；设计副总监；策划副总监225025002800300033003600三级营销项目经理（含提成）；大区主任（含提成）；市场部主任；综合部主任；内务部主任；高级市场策划；高级文案；1500160017001800200023002600四级案场主管（含提成）；销售主管（含提成）；广告文案；市场策划1000110012001300140015001600五级办公文员；资料专案；客服专干；90095010001100120013001400六级置业顾问（含提成）；销售代表（含提成）7508501000某某集团多层次薪酬分配体系与管理办法职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理薪酬经济性报酬，包括薪资、奖金、津贴、以及福利。薪酬可以划分为：基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分间接薪酬：员工福利与服务，如带薪休假、医疗保险、养老保险等薪酬的功能对员工：经济保障功能心理激励功能对企业：控制经营成本改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革薪酬管理薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们他们应该得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理的三大目标：公平性、有效性和合法性。公平与薪酬：薪酬的外部公平薪酬的内部公平薪酬与绩效薪酬管理的基本概念薪酬体系：企业的基本薪酬以什么为基础。目前有三类，岗位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系薪酬水平：各企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争力薪酬结构：同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，涉及内部一致性问题。薪酬形式：员工得到的总薪酬的组成成分。包括直接薪酬和间接薪酬。薪酬管理政策：企业的薪酬成本、薪酬制度、薪酬保密等问题。薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能与胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理战略性薪酬管理依靠薪酬帮助企业赢得竞争优势：薪酬管理的目标是什么？薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临着经营和文化压力时，应该如何调整自己的薪酬战略？如何达成薪酬的内部一致性？如何达成薪酬的外部一致性？如何认可员工的贡献？基本薪酬调整的依据是什么？个人还是团队绩效、是知识与技能的增长还是经验的丰富？如何管理薪酬系统？如薪酬决策的公开和透明程度如何控制薪酬成本的有效性？案例IBM的变革过程很好地体现了企业薪酬战略和组织战略调整之间的关系。在20世纪80年代末之前，IBM在大型计算机主机市场上一直处于垄断地位，公司的薪酬体系强调内部一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级顺序在薪酬等级中向上攀升，绩效薪酬的比例很小。80年代末期，当计算机行业发生了巨大的变化，IBM丧失了自己的竞争优势，面对外界市场的变化，开始重新调整自己的战略。在薪酬方面，开始强调成本控制、风险分担以及客户和市场为导向的报酬哲学。传统薪酬战略的特征传统的薪酬包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬传统薪酬的特征：基本薪酬：员工为企业工作所获得的大部分报酬加薪：员工会因为晋升、绩效提高和生活成本上升等因素不断加薪可变薪酬：在传统薪酬战略中，只有组织的高级管理人员和销售部门的人拿可变薪酬，大部分的员工只有固定薪酬。福利：传统薪酬战略存在的问题传统薪酬战略把目标定义为“吸引、激励和保留”员工，因此要达到支付市场化薪酬工资的水平，但是这种战略忽略了企业的经营目标、财务战略等。基本薪酬和绩效加薪对于稳定性和一致性的组织来说合适，但是这种把基本薪酬于特定的、单个的职位紧密联系在一起的做法，对于强调团队的组织来说不很合适。90年代以来组织的结构逐渐扁平化，传统薪酬强调保障性和晋升，但是在扁平化组织当中，员工晋升的机会减少，横向的成长“能力”成长越来越重要。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品和服务的质量，但是传统性薪酬的激励性不够。全面薪酬战略全面薪酬管理摈弃了原有的层级体系和官僚结构，以客户满意为中心，鼓励创新精神和持续的级效改进，对娴熟的专业技能提供奖励，在员工与企业之间营造一种双赢的工作环境。基本薪酬：在企业支付能力一定的情况下，尽量把基本薪酬和竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织获得高质量的人才。可变薪酬：可变薪酬可以针对组织多面临的复杂环境以及所需要的技能作出灵活的选择。同时一方面可以为员工达成企业的目标提供奖励，另一方面控制成本。福利：也强调针对企业绩效的达成。全面薪酬战略的特点战略性：使用薪酬达到组织的目标，发挥薪酬对组织战略的支持作用。激励性：对与组织目标一致的结果和行为给予鼓励和支持。灵活性：当企业的经营环境变化，企业的发展方向变化，薪酬可以提出相应的应对方案。沟通性：薪酬为组织向员工清晰地、积极地传达了组织的信息，这些信息包括组织的价值观、目标等。薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理职位薪酬体系职位薪酬体系的特点职位薪酬体系的实施条件职位薪酬体现的操作流程四种主要的职位评价方法及其操作流程职位结构的建立职位薪酬体系的特点职位薪酬体系：先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬。职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候只考虑职位本身的特点，很少考虑人的因素。优点：实现了真正意义上的同工同酬有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力缺点：薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，也没有机会加薪时，工作积极性会受到打击职位相对稳定，不利于对多变的外界环境做出反应。职位薪酬体系实施特点职位的内容已经明确化、规范化、标准化职位的内容比较稳定，在短期不会出现大的波动。个人能力与岗位完全匹配企业有相对比较多的职级，能确保有能力的员工有机会从较低的职位向较高的职位流动。如果职位等级很少，大批员工没有晋升的机会，也没有提高薪酬的机会，他们的积极性会受到很大的影响。企业的薪酬水平是否足够高，能保证处于最低职位等级的员工满足基本的生活需要。职位薪酬体系的设计流程职位评价职位评价：系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。有关职位评价的基本假设：根据职位对组织目标的达成所作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬，员工认为是公平的；组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标的实现。职位评价的方法有非量化和量化的两种。排序法排序法：根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。三种方法：直接排序法：简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。交替排序法：首先从待评价职位中找出价值最高的职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，直到所有的职位都排列起来。配对比较排序法：把每一个需要被评价的职位都与其他职位分别进行比较，然后根据职位在所有比较中的的最终得分来划分职位的等级顺序。排序法的操作步骤步骤一：获取职位信息，充分了解各职位的具体职责和职位承担者要具备的能力，技术水平和经验等任职条件。步骤二：选择报酬因素并对职位进行分类，报酬要素可以是单一的（工作的复杂程度），也可以是多种的（工作的复杂程度，工作的压力，工作的环境）。因为很难对所有的职位进行排序，要把职位分类，在对每一类职位分别排序。步骤三：对职位进行排序步骤四：综合排序结果排序法的特点优点：快速，简单，费用低，容易与员工沟通。缺点：在排序方面很难达成共识，尤其是在一些价值差异不明显的职位上。从整体上对职位的价值排序，主观性比较大虽然不同职位之间的价值高低可以判断出来，但是具体的价值差距大小无法得到明确解释。在职位数量15个以下时，使用比较合适。分类法分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。分类法的操作方法类似于先造好一个书架（总体职位分类），在对书架上的每一行中所要放的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰界定，最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。分类法实施的步骤：步骤一：确定合适的职位等级数量，一般企业的职位类型越度，职位间的差异越大，需要的职位等级就越多。现代宽幅薪资设计中，职位的等级划分不太细致只要能反应职位之间的差异就可以了。步骤二：编写每一职位等级的定义，其目的是指明被分配到本等级中来的职位所承担的责任的性质，复杂程度，需要的技能等。具体内容包括：职位内容概要，所承担的职责，所需要具备的知识，技能，要求，所接受的指导于监督。步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类。分类法的特点优点：简单，容易解释，执行速度快需要对评价者的培训少一旦职位等级定义清楚，管理起来就很容易当组织中存在大量比较类似的职位时，可以很容易地把各种职位归纳到一个系统下缺点：在职位多样化的复杂组织，很难建立起通用的等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽和过窄的情况，结果导致一些新的职位和调整后的职位只能硬性塞进同一分类系统中去。很难说明不同等级职位的差距有多大。要素计点法操作方法：步骤一：选取报酬要素步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位步骤六：将所有被评价的职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构选取合适的报酬要素报酬要素：指组织任务在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现。一般常见的报酬要素：责任：组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性，主要的职责子要素包括决策权，控制的组织范围，影响的组织范围，失败的影响或者工作的风险性，在没有监督的情况下完成工作的能力技能：指完成工作所需要具备的经验，培训，能力以及教育水平等。有关的技能子要素有：技术能力，专业知识，教育水平，专业培训，工作资历，人际关系技能努力：为完成某种职位的工作需要发挥的体力或者脑力程度。主要的子因素包括：任务的多样性，任务的复杂性，思考的创造性，分析性的问题解决要求，技能的体力运用以及得到协调的程度。工作条件：工作的伤害性和工作的物理环境。子要素包括：工作的潜在伤害性，受到别人伤害的威胁程度，工作过程的不舒服感，暴露性和肮脏程度。常见的报酬要素知识：指通过正规教育，生活经验，工作经验以及在培训中获得的关于事实和规则的各种信息。身体能力：身体灵活性，手眼协调性以及身体灵活性体力耗费：沟通：关注沟通的频率，方法和目的对其他人的责任：指监督活动，包括对员工的指导与培训，协助以及绩效管理工作责任：管理方面的要求，包括对人，事或职能部门的监督，对结果的责任的承担。工作条件：自主性：所获得的监督指导的类型以及频率。HayGroup的职位评价要素理念：职位的存在是为了实现组织的目标，为了实现目标，任职者必须运用知识和技能来处理和解决问题。报酬要素：知识：投入要素，为了达到工作绩效水平所需要的专业业务知识以及相应的操作技能。三大子要素：技术知识，管理范围，人际关系技巧。解决问题：工作过程要素，完成工作需要的分析，诊断，决策，创新能力的广度与深度。子要素是思考的环境和思考的挑战性。应负责任：产出要素，任职者的决策和行动对于工作最终结果可能造成的影响，对于结果负责的程度。三个子要素：行动的自由度，影响的范围，影响的性质。选择报酬要素的注意事项报酬要素要与总体上的职位价值具有逻辑关系。报酬要素要进行清晰的界定和衡量报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性。报酬要素必须能包括组织意义支付报酬的所有重要内容报酬要素必须与被评价职位有关。例如“工作环境”对于评价工作环境类似的管理类职位来说不是很有必要报酬要素之间不能出现交叉和重叠报酬要素的数量员工便于管理，过多的报酬要素数量会加大职位评价者的负担，而且不一定对评价结果有很大帮助。对报酬要素的等级水平加以界定报酬要素的等级水平的多少决定于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。差异程度越大，需要的等级水平就越多。确定各报酬要素的“权重”报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的，它代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度。确定每个报酬要素在内部不同等级上的点值为即将使用的职位评价体系确定总点数，如1000点，800点和500点。通常，被评价的职位数量越多，价值差异越大，需要的点数就有关多一些。确定总点数后，再确定每一个报酬要素的点数。一般有几何方法和算术方法。算术方法：把每个报酬要素的最高等级的点数确定为该报酬要素在职位评价系统中的总点数，以后的每一等级的点数都是等距的。几何方法：确定报酬要素等级之间的点值比率差（如30％），换算为10进制的表示法（1＋0.3＝1.3），将最高等级的点值依次除1.3，得出其他等级的点值。建立等级结构把所有职位的评价点数都算出来之后，只要按照点数高低加以排列，就可以作成职位等级表。要素计点法的特点优点：更精确容易被接受不相似的职位也有可比性明确报酬要素，能够反映组织的独特文化，强调对组织有价值的要素。缺点：方案的设计和应用耗费时间报酬要素的确定，等级定义和权重确定上有一定主观性职位评价的最新发展趋势（1）职位评价的重心从内部公平向外部公平性转移。传统的职位评价方法赋予员工在组织内部垂直成长而不是横向成长以更多的点数，因此实际上是在鼓励员工争取成为其他员工或资产管理者，是一种官僚主义的价值观，员工关注的是自己承担的职位有更多的点数，而不是组织如何定位以及如何能用更少的人和资本进行竞争。近年来的薪酬战略是从外部入手，注重外部公平，在内部进行职位评价时，不在对跨职能的职位进行比较，而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。其特点是：一由外部市场来确定基准职位在基本薪酬结构中的位置；二是内部公平只是在同一职能内部的公平，而不是跨职能的公平。步骤：企业确定自己所处的劳动力市场以及自己希望在劳动力市场所处的竞争地位通过市场薪酬调查确定基准职位的市场价值根据基准职位所确定的报酬要素来对非基准职位进行评价。职位评价的最新发展趋势（2）20世纪90年代以后的企业经营环境的变化导致许多企业都希望通过成为客户导向型的组织来达成经营业绩。战略型要求根据职位对于企业的经营战略实现的贡献或价值来确定职位的薪酬水平。根据职位的战略类型可以把所有的职位划分为：影响极大的（10％），影响比较大的（30％），影响程度一般的（30％）。那些具有重要战略意义和价值的职位能够获得比较多的基本薪酬，或者获得更多的可变薪酬战略定价有助于将员工的能力集中在那些与有效经营企业有着直接关系的要素上。薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理技能和胜任力薪酬体系技能薪酬体系的内涵，特点，实施条件技能薪酬体系的优点与缺点技能薪酬体系的设计流程胜任力薪酬体系的特点胜任力薪酬体系的建立步骤技能薪酬体系的概念技能薪酬体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能，能力以及知识的深度与广度支付基本薪酬的一种报酬制度。组织依靠员工所拥有的与工作相关的技能而不是其所承担的具体工作或职位的价值来为他们付报酬。技能薪酬体系近年来广泛用于电讯，销售，银行，保险公司。1985年大约有8％的企业使用这种方法1990年《财富》杂志对500家制造企业和500家服务型企业的调查表明，有51％的企业报告说自己在使用这样的方法。技能薪酬体系的实施条件从工作性质角度来看：深度技能：任职者要达到良好的工作绩效，不仅要胜任一些简单的体力劳动，还要从事一些需要运用比较复杂技能的活动。广度技能：任职者需要运用其上游职位，下游职位或者同级职位所要求的多种一般型技能。垂直技能：要求任职者能进行自我管理，掌握：时间规划，领导，问题解决，协调等技能。适应的行业：运用连续流程生产技术的行业，如食品加工业。运用大规模生产技术的行业，如汽车制造业服务行业运用单位生产和小批量生产技术的行业，如加工工业管理层与员工的关系案例一家大型的全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，复杂处理特点的保险申请并且签保单的办公桌一个挨一个，分别负责办理不同的保险业务，客户如果要同时办理多种保险，必须与不同办公桌后面的人反复打交道。在高度计算机化和客户导向的市场中，这种方式降低了工作绩效。公司裁减了若干管理层，建立了能够处理多种任务的员工团队。在新的工作设计方式下，员工必须学习多种技能，为了支持这种新模式，公司创建了一种对员工获取和应用新知识和技能的行为提供报酬的新的薪酬计划。技能薪酬体系的特点优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工不断开发新的知识和技能，提高员工在完成同一水平层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性，有利于员工和组织适应市场上的快速技术变革。有助于达到较高技能水平的员工实现对组织的全面理解有助于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬高但不一定适合自己的管理职位在员工配置方面给组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成。不足：需要大量培训设计和管理比较复杂设计技能薪酬体系时的关键问题技能范围：企业要清楚自己准备为之付酬的是哪些技能。技能的广度与深度：企业要确定自己提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才还是仅仅是不断提供具有很高价值的那些特定技能。单一职位族和跨职位族：企业要清楚自己的技能薪酬计划，三严格限制在某一个单一的职位族内，核算设计成鼓励真正的跨职能培训。培训体系与资格认证：实施技能薪酬体系，必须建立一套培训体系，对员工的技能进行培训，同时还要有一个认证体系，确保员工确实掌握了这些技能学习的自主性：企业要确定员工是按照自己的进度学习，还是按照企业规定的进度学习。管理方面：管理重点是在如何最大限度的利用员工已有的技能。技能薪酬体系的设计流程设计流程：建立技能薪酬体系设计小组进行工作任务分析确定技能等级技能的分析，培训与认证成立技能薪酬计划设计小组制定技能薪酬计划一般需要建立两个层次的委员会——指导委员会和设计小组。一个典型的设计小组应当由那些来自要执行这种薪酬计划的部门中的员工所组成。此外还包括人力资源管理部门，财务部门，信息管理部门的代表。一般来说，设计工作小组至少要由来自不同层次和部门的5个人组成才能开展工作。进行工作任务分析进行工作任务描述，确定对有效完成工作来说，重要的技能。工作描述的内容主要包括：要作什么：对所包括的活动进行简要概括如何作：说明完成工作活动的方法，原材料以及指南为什么要作：到达成的结果对谁作：行动的对象在哪里作：行动的地点什么时候作：行动的时间评价工作任务，创建工作任务清单在工作分析的基础上，评价各项任务的难度和重要程度。步骤：将每一项工作任务的陈述分别写在卡片上请专家对工作的重要性，难度进行评价比较每个工作任务的平均数与标准差确定技能等级技能等级模块：指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位。技能的培训，分析与认证员工技能分析：分析员工现有的技能确定培训计划技能等级与技能资格的认证胜任力薪酬体系胜任力是指达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的胜任力。胜任力包括：知识，技能，自我认知，人格特征和动机5大要素胜任力薪酬体系的建立步骤步骤一：确定哪些胜任力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬步骤二：具体确定这些胜任力由哪些部分组成——知识，技能，人格，自我认知等步骤三：检查这些胜任力是否真的能给组织带来绩效。例如通过比较绩效高和低的员工在这些胜任力上的差异步骤四：评价员工能力，把能力与薪酬结合起来薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理薪酬水平与外部竞争力薪酬水平与外部竞争力的含义薪酬水平与外部竞争力的作用常见的薪酬水平决策类型薪酬调查薪酬水平与外部竞争力的含义一个组织所支付的薪酬水平高低会影响到组织在劳动力市场上获得劳动力的能力。薪酬的外部竞争力是指一个组织薪酬水平的高低以及由此产生的组织在劳动力市场上的竞争能力的大小。从目前来看，把一个组织所有员工的平均薪酬与其他组织进行比较的意义越来越小，薪酬的外部竞争力越来越落实到不同组织中类似的岗位或职族中。案例A公司是一家中外合资的生产型企业，主要产品是汽车配件和饰件，为华东地区的整车厂提供配套。全厂共有员工1000多名。近年来，A公司在市场上的营销做得非常成功，在国内的知名度迅速提高，市场份额不断增大，销售业绩连年翻番。2001年仅上海地区的销售额就达1亿元人民币左右。

但是，随着A公司的迅速发展，公司原有的管理体系越来越与企业的发展需要不相适应，尤其是员工对薪资的抱怨成了管理层与被管理层矛盾的焦点。矛盾和问题主要体现在以下几个方面：(1)公司给管理人员与技术人员提供的薪资在市场上几乎没有吸引力，导致核心员工频繁跳槽，而招聘难度又很大；(2)公司的决策层感觉公司每年支付的薪酬总额已经很高了；(3)公司内部从中、高级管理人员到车间里的工人，都抱怨工资太低；(4)虽然月月有奖金，奖金占总现金收入的比例近1/2，但是员工仍然不满意；(5)员工感到公司付薪不公平。案例

这个问题已经严重影响到了企业内部秩序的稳定和员工的积极性。决策层既感事态的重要与紧急，又感到棘手，不知道从何处入手解决。

我们只要略一对照，就会发现A公司的问题绝不是个别的，而是在一大批国内企业(特别是国有企业)中普遍存在的。归结起来，这些问题主要根源于3个不合理因素：(1)企业内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据；(2)薪资数据脱离了市场水平；(3)薪资上升曲线背离市场竞争趋势。分析在现实阶段，大部分企业采用的职位序列是以汇报关系与职位级别为线索的。处于同一层级上的职位基本工资相同或十分接近，这看起来也是四平八稳、无可厚非。市场上采用这种定薪方式的企业绝对不在少数，但这是否就是公平的呢?例如消费品生产商和销售商，是以品牌与营销为生命的，市场销售的总监和经理担负着开发需求、拓展市场的重任，其地位显然要略高于其他各部门的领导；而对于一个市场需求极大、供应紧缺的生产型企业来说，其生产部首脑的重要性则会凸显；人力资源、行政、财务部门的管理者由于不能对企业的经济效益产生直接的影响，其重要性究竟如何衡量?简言之，企业的情况各不相同，很难有一个放之四海皆准的公式。但可以肯定的是，不同价值的岗位应当获得不同的回报。分析现在企业使用职位评价的方法重新对各岗位的价值进行评估评估的基础是企业的组织结构图，评估对象是标准、规范的岗位说明书。评估的过程是对照评估因素的描述给职位打分，最终的得分可以直观地反映该职位对于企业的价值。当然，到这里大家肯定能够想到，再对所有职位的得分进行排序，就可以得到一个相对科学规范的职位序列了。分析低端职位上，A公司的薪酬水平比市场的中值线要高，甚至接近中高水平线(75%线)。但由于它的上升斜率较小，职位越高，它离市场的中值水平越远，到最高的几个职位，竟然比市场一般水平(10%)还低许多。这显然是公司无法留住核心员工的最直接的原因。分析在低端职位上浪费了过多的人力成本。由于这些职位上人数众多(较多是一些流水线操作工等)，因此相乘以后量总成本十分巨大。那么为这些员工付这样的高薪有没有意义呢?这些人员在市场上的供应大于需求，招聘、培训的替代成本也很低，而且他们对企业的贡献也有限(职位评估的得分较低)，所以企业付给他们高薪是没有战略意义的。

很明显，从战略上讲，薪酬政策应向高级管理人员和高级技术人员倾斜。一般来说，低端职位接近市场中值水平线且可以略低，高端职位则应在市场中值水平以上，必要时甚至可以根据企业的付薪能力和薪酬市场定位策略而定得更高。如果将所有职位的薪酬总额贴附于市场中值线上，A公司的薪酬总成本不会升高。薪酬水平外部竞争力的作用吸引，保留和激励员工：美国某调查机构调查发现，管理人员，事务类人员以及小时工人都将薪酬看作三第一位重要的就业要素，只有技术人员把薪酬看为第二位的就业因素，把技能提高看作是第一位的就业因素。在我国当前经济水平条件下，薪酬是非常重要的影响就业的因素。薪酬水平太低，不能吸引人才。控制劳动力成本：塑造企业形象：常见的薪酬水平决策类型薪酬领袖政策：采取这种政策的企业通常是：规模较打，投资回报率较高，薪酬成本较低，产品市场的竞争者较少。如摩托罗拉，惠普。其优势在于：较高的薪酬水平能为企业吸引来大批可选择的求职者，可以提高员工质量。高薪能减少企业在员工甄选方面的花费高薪提高了员工离职的机会成本，有助于改善员工的工作绩效。高薪使企业不必为追随市场水平经常性地为员工加薪，可以节约薪酬管理的成本高薪有利于减少劳动纠纷常见的薪酬水平决策类型市场追随政策：根据市场平均水平来确定本企业的薪酬水平。这是最为通用的一种政策。拖后政策：企业的特点：规模较小，利润率比较低，成本承受能力低。这样的企业不容易吸引高质量的员工，企业可以采取提高以后未来收益的方法进行补偿，也可以提高员工对组织的承诺，并努力工作。混合政策：企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平的政策。例如，对核心职位采取市场领袖型的战略，对其他职位采取市场追随型和拖后政策。这样企业的灵活性比较大。薪酬调查薪酬调查是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程，这种调查可以向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构的信息。薪酬调查的目的调整薪酬水平调整薪酬结构估计竞争对手的劳动力成本了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势实例2001年北京高科技企业薪酬调查数据薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理薪酬结构设计薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬变动的范围与薪酬变动比例的确定薪酬区间中值与薪酬比较比率以及薪酬区间渗透度之间的关系薪酬中值级差与薪酬区间叠幅薪酬宽带的含义以及出现的背景宽带型薪酬结构的特点及其作用宽带型薪酬结构设计的关键决策及其实施要点薪酬结构薪酬结构是对同一组织内部的不同的职位或者是技能之间的工资率作出的安排。它所强调的是职位或者技能等级的数量，不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪酬结构的内涵以及相关概念一个完整的薪酬结构包括的内容：薪酬的等级数量（按照职位，技能和胜任力，已经介绍）同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值，中间值，最低值）相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠基本概念薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率薪酬变动范围是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，从最低薪酬水平到最高薪酬水平之间的差距。薪酬变动比率：薪酬变动比率＝举例在一个薪酬等级中，薪酬的最高点为10030元，最低值为6680元，可以计算出薪酬变动的比率是50％。薪酬变动比率薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，所需的技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级变动比率要大一些。因为，较低职位承担的责任以及对企业的贡献有限，所要求的技能员工也会很快学会，如果变动比率太高，不利于成本控制，而且不符合员工的实际贡献和市场薪酬水平。较高职位承担的责任以及对企业的贡献比较大，所要求的技能员工也难以掌握，花费的时间长，变动比率比较高，有利于对绩效不同的员工支付不同的薪酬，从而激励他们努力的工作，而且这些员工再上升的空间以及比较小了，薪酬的增长能对他们起到更好的激励作用。薪酬区间的中值与比较比率薪酬区间的中值是薪酬管理的重要因素，它代表了该薪酬等级中的职位的平均水平。比较比率是指员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值的关系。（下图）大多数组织都会力图使自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平的比较比率控制在100％左右。员工个人的薪酬比较比率取决于员工自己的资历，以前的工作经验和实际工作绩效。薪酬区间的渗透度薪酬区间渗透度：计算员工时间基本薪酬与薪酬区间的实际跨度（最高值与最低值之差）的关系。例：如果薪酬最高值是10030元，最低值是6680元，某员工的基本薪酬是8500元。薪酬区间的渗透度薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具，反映了员工在其所在薪酬区间的相对水平。通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率，可以分析出员工的长期薪酬变化趋势。举例：架设某一薪酬等级的薪酬区间的变动率为50％，企业每年的总体薪酬水平提高幅度为2.5%,同事某员工的薪酬总是以每年6%速度上升，而且他在公司第一年的基本薪酬是1280元，则该员工的长期薪酬变化是：经过8年时间，员工超过其所在薪酬区间的中值，经过13年的时间达到了这一薪酬区间的顶端。同一组织相邻薪酬结构等级之间的关系在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成为交叉的，也可以设计成为不交叉的。一般来说，组织都倾向于把薪酬结构设计成为交叉的，尤其是对于中层以下的职位。因为晋升会使员工得到更度的薪酬，但是没有机会晋升的老员工会产生不公平感。同时还会增加组织的竞争。相邻薪酬等级的区间存在适当交叉和重叠，可以避免上述问题。薪酬宽带宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。一般来说，一个典型的宽带型薪酬结构只有4个左右的薪酬等级，每个薪酬等级的最高值和最低值的区间变动比率可能达到200％。宽带薪酬结构源于20世纪80年代末，由于经济衰退，传统企业开始进行组织扁平化，流程再造，团队导向，能力导向的改造，宽带薪酬结构于这些管理模式相配合产生。如IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级有24个，后来合并为10个。宽带薪酬的特点宽带薪酬结构支持扁平化的组织结构，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制，有利于企业提高效率，同时报酬企业的灵活性和竞争力。能引导员工重视自己技能的增长和能力的提高。宽带薪酬提供的薪酬变动范围大，员工只要有能力，即使不晋升也能得到比较高的薪酬，这样可以把员工的注意力吸引到公司看重的那些有价值的事情中去。有利于职位轮换，由于薪酬等级数量减少，原来处于不同等级的职位纳入到同一个薪酬等级中，便于职位流动，增强组织的创新于灵活性。