学校管理队伍能力提升三年行动计划（2026-2028年）

学校管理队伍能力提升三年行动计划（2026—2028年）为深入贯彻落实新时代教育评价改革总体要求，全面提升学校治理体系和治理能力现代化水平，打造政治过硬、业务精湛、作风优良、治校有方的高素质专业化管理队伍，服务学校“十四五”发展规划收官及中长期高质量发展目标实现，特制定本行动计划。一、行动基础与问题研判（一）现有基础截至2025年底，学校共有专职管理岗位人员186人，覆盖校领导、职能部门负责人、二级学院行政班子、基层行政办事员4个层级。其中：35岁及以下占比42%，36—45岁占比38%，46岁及以上占比20%；硕士及以上学历占比68%，本科及以上学历占比100%；具有副高级及以上职称占比41%，中级职称占比42%。近3年累计开展各级各类管理培训24场次，覆盖人员1120人次，管理队伍年均重点工作完成率达92%，师生对管理服务的满意度稳定在83%以上，队伍年龄结构、学历结构整体向好，执行力基础扎实，为后续能力提升提供了核心支撑。（二）现存短板对照高水平大学治理要求，当前管理队伍仍存在4个层面突出问题：一是政治素养与治校能力适配性不足，2025年干部政治素质考察显示，17%的管理人员对教育方针政策、行业发展规划的掌握仅停留在“了解”层面，结合业务推动政策落地的创新性举措不足；二是专业能力不均衡，72%的行政人员仅熟悉自身岗位单一业务，跨部门协同能力、应急处置能力、数字化管理能力达标率仅为58%，2025年跨部门重点项目推进延迟案例中，45%源于管理人员协同意识与能力不足；三是梯队建设存在断层，45岁以下校级后备干部占比仅为22%，二级学院行政负责人中具有多岗位锻炼经历的占比不足30%，基层管理岗位晋升通道偏窄，人员流动性低，队伍活力不足；四是作风建设仍有短板，2025年师生诉求响应满意度调查显示，14%的管理人员存在“重流程轻实效、重部署轻落实”问题，服务师生的主动性、精细化程度有待提升。二、总体要求（一）指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的教育方针，落实立德树人根本任务，坚持“党管干部、党管人才”原则，以政治能力建设为统领，以专业能力提升为核心，以梯队建设为支撑，以作风建设为保障，聚焦学校高质量发展核心需求，系统构建管理队伍“选、育、用、管、评”全链条培养体系，推动管理队伍从“事务型”向“战略型”、“经验型”向“专业型”、“管控型”向“服务型”转变，为学校建设特色鲜明的高水平应用型大学提供坚强的组织保障和人才支撑。（二）基本原则1.目标导向与问题导向结合：锚定学校2035年远景目标，聚焦当前管理队伍能力短板精准施策，确保提升行动与学校中心工作同频共振。2.分层分类与全员覆盖结合：针对不同层级、不同岗位管理人员的能力需求设计差异化培养方案，实现所有管理岗位人员培训、考核、激励全覆盖。3.理论学习与实践锻炼结合：既强化政策理论、专业知识培训，又注重多岗位历练、重大项目攻坚，推动能力提升成果转化为治理实效。4.常态培养与动态调整结合：建立长效培养机制，同时根据队伍建设成效、学校发展需求动态优化行动计划内容，确保行动实效性。（三）行动目标到2028年底，实现以下核心目标：1.政治能力全面达标：管理队伍政治素质考察优秀率达到90%以上，政策落地转化率达到95%以上，所有中层及以上管理人员能够独立牵头制定分管领域政策实施方案。2.专业能力显著提升：数字化管理能力达标率100%，跨部门协同项目完成率达到98%以上，应急事件处置零失误，师生管理服务满意度提升至92%以上。3.梯队结构持续优化：45岁以下校级后备干部占比提升至40%，二级学院行政负责人多岗位锻炼经历占比达到70%，基层管理岗位人员年均流动率不低于8%，形成“储备一批、培养一批、使用一批”的良性梯队。4.治理效能整体跃升：学校行政办事流程压缩30%以上，年度重点工作完成率稳定在98%以上，形成3—5项具有学校特色的管理创新成果，在同类院校中形成示范效应。三、重点行动任务（一）政治能力领航行动把政治能力建设摆在管理队伍能力提升的首要位置，贯穿培养、使用、管理全过程。1.政治理论分层研学计划：校领导班子层面：每年开展不少于12次党委理论学习中心组专题学习，每季度组织1次教育领域重大政策专题研讨，每年赴国内高水平大学、地方政府、行业龙头企业开展不少于2次调研，每人每年形成不少于2篇高质量调研报告，牵头推动至少1项政策落地试点项目。中层管理人员层面：每年完成不少于40学时的政治理论专题培训，其中党的教育方针、教育强国建设规划纲要等政策类培训不少于20学时，每年组织1次政策应知应会闭卷测试，测试成绩与年度考核挂钩，不合格者取消当年评优资格。基层管理人员层面：每年完成不少于24学时的政治理论学习，依托“三会一课”、青年理论学习小组每月开展1次政策学习交流，推动基层人员准确把握办学方向，把政治要求融入日常业务工作。2.政治能力实践历练计划：建立“重大任务政治历练”机制，所有后备干部、年轻管理人员优先安排到巡视整改、重大专项申报、应急事件处置、乡村振兴帮扶等重点任务中锻炼，每年至少安排20名管理人员参与此类专项工作，将政治表现、担当作为情况作为干部提拔使用的首要依据。3.政治素质常态化考核计划：优化政治素质考察指标体系，设置“政治忠诚、政治定力、政治担当、政治能力、政治自律”5个一级指标、18个二级可量化评价点，采取“平时考核+年度考核+专项考核+任职考察”四维评价模式，对政治素质考察不合格的人员实行“一票否决”，已在领导岗位的及时调整。（二）专业能力升级行动针对不同岗位能力需求，构建“通用能力+岗位专项能力”的分层分类培训体系，三年实现所有管理人员轮训不少于2次。1.通用能力全员提升模块：数字化管理能力培训：2026年完成所有管理人员数字化办公系统、数据治理工具、校园大数据平台操作培训，考核合格率100%；2027年开展数据分析、数字化流程再造专项培训，80%的管理人员能够基于业务数据提出工作优化方案；2028年开展数字化治理创新培训，培育不少于10个数字化管理应用场景，实现行政办事“一网通办”率达到95%。法律与风险防控能力培训：每年开展2次教育法、教师法、高等学校章程等法律法规专题培训，建立“管理岗位法律风险清单”，覆盖人事、财务、采购、招生、学生管理等12个重点领域，所有管理人员每年完成不少于8学时的风险防控培训，考核合格后方可上岗。公文写作与办会办事能力培训：针对基层管理人员每年开展不少于2次的公文规范、会议组织、沟通协调专项培训，每季度组织1次优秀公文、高效办事案例交流，推动行政公文差错率降至1%以下，会议时长平均压缩20%。2.岗位专项能力精准培养模块：校级领导班子：聚焦战略规划、资源整合、科学决策能力，每年参加国家级高层次办学治校培训不少于1次，每人联系1个二级学院、1个省级以上科研平台、1个学生班级，定期调研解决实际问题，提升统筹全局、破解发展难题的能力。职能部门负责人：聚焦政策研究、资源统筹、协同推进能力，每年参加省级以上行业专项培训不少于2次，每年牵头开展1项分管领域的管理改革试点，形成可复制可推广的改革经验，2028年底前所有职能部门至少形成1项标志性管理改革成果。二级学院行政班子：聚焦人才培养、学科建设、校企合作、师生服务能力，每年开展不少于1次的学院治理专项培训，建立二级学院与职能部门双向交流机制，每年安排不少于10名二级学院行政人员到职能部门挂职锻炼，提升政策执行与业务对接能力。基层办事人员：聚焦政策执行、业务办理、服务师生能力，推行“岗位技能等级认证”制度，设置初级、中级、高级3个技能等级，通过考核的人员给予岗位津贴倾斜，鼓励基层人员深耕岗位业务，提升服务精细化水平。3.实践赋能计划：建立“校内多岗位轮岗”机制：中层管理人员每届任期内至少跨部门轮岗1次，基层管理人员在同一岗位工作满5年原则上安排轮岗，三年累计安排轮岗人员不少于60名，拓宽管理人员业务视野，提升跨岗位协同能力。建立“校外挂职锻炼”机制：每年选派不少于10名管理人员到地方政府部门、行业龙头企业、兄弟高水平大学挂职锻炼，挂职时间不少于6个月，挂职期满后提交工作成果报告，合格者计入干部培养经历。建立“重大项目攻坚”机制：围绕学校博士点申报、一流专业建设、校园扩建等重大项目，组建跨部门攻坚团队，吸收年轻管理人员参与，在实战中提升解决复杂问题的能力，项目考核优秀的团队成员在职称评审、岗位晋升中给予加分。（三）梯队建设强基行动构建“校级后备干部—中层骨干—青年管理人才”三级梯队培养体系，畅通人才成长通道。1.校级后备干部储备计划：建立动态调整的校级后备干部库，按照“优中选优、备用结合”原则，每2年开展1次后备干部选拔，重点选拔45岁以下、具有硕士以上学历、副高级以上职称、多岗位工作经历的优秀中层干部，库内人员保持在30人左右。每年安排后备干部参加校级领导班子专题学习，参与学校重大政策研讨，安排校级领导“一对一”结对培养，三年实现所有后备干部至少参与1项学校重大专项工作，至少完成1次校外挂职锻炼。2.中层骨干培养计划：建立中层骨干人才库，重点选拔40岁以下、工作实绩突出、群众认可度高的正科级管理人员，库内人员保持在50人左右。实施“中层骨干能力提升专项计划”，每年开展不少于40学时的专项培训，优先安排到重点岗位历练，三年累计提拔使用优秀中层骨干不少于20名，充实到职能部门和二级学院领导岗位。3.青年管理人才引育计划：优化管理岗位人员招聘标准，原则上新入职管理人员要求具有硕士及以上学历，具有相关专业背景、学生干部经历的优先录取。实施“青年管理人才育苗计划”，为新入职管理人员配备“双导师”，一名业务导师传授岗位技能，一名思政导师引导职业发展，入职第一年完成不少于80学时的岗前培训，考核合格后方可独立上岗。建立青年管理人员成长跟踪机制，每年评选10名“优秀青年管理工作者”，给予物质奖励和优先晋升资格。4.晋升通道拓宽计划：打通管理岗与专业技术岗双向流动通道，允许符合条件的管理人员转聘相关专业技术岗位，符合条件的专业技术人员选聘到管理岗位。优化管理岗位职员等级晋升制度，适当提高高级职员岗位比例，三年累计晋升四级及以上职员不少于15名，让基层管理人员有职业发展空间，稳定基层管理队伍。（四）作风建设提效行动坚持以师生为中心的发展思想，推动管理队伍作风持续向好，提升服务效能。1.服务师生常态化机制：建立“管理岗位人员联系师生”制度，每名管理人员至少联系5名教师、10名学生，每月至少开展1次走访调研，主动收集师生诉求。推行“首问负责制”“限时办结制”，师生诉求首接人员必须全程跟进协调解决，一般事项3个工作日内办结，复杂事项7个工作日内答复，逾期未办结的纳入个人考核负面清单。2.“去行政化”改革行动：全面梳理行政办事流程，取消不必要的审批环节，2026年底前完成所有办事流程的优化整合，编制《行政办事指南》并向全校公开，实现办事流程“最多跑一次”覆盖率达到90%。推行“无会周”“无会日”制度，每月至少1周、每周至少1天不安排全校性会议，让管理人员有更多时间下沉基层解决实际问题。3.作风监督与问责机制：建立“师生评议管理服务”制度，每学期组织师生对各管理部门、每名管理人员的服务态度、办事效率进行评议，评议结果向全校公开。对评议排名靠后的部门负责人和个人进行约谈，连续2次排名后5%的管理人员进行岗位调整。建立“容错纠错”机制，对管理人员在改革创新中出现的非主观故意、未谋取私利的失误予以容错，鼓励管理人员担当作为、大胆创新。四、实施步骤（一）启动部署阶段（2026年1月—2026年6月）完成管理队伍能力现状全面摸底调研，建立管理人员能力档案，出台各项子计划的具体实施方案，完成第一批次校级后备干部、中层骨干、青年管理人才库选拔，开展首轮全员通用能力培训，启动第一批轮岗、挂职人员选派工作。到2026年底，实现所有管理人员培训覆盖率100%，政治理论测试合格率100%，数字化管理基础能力达标率100%，梯队人才库建设完成率100%。（二）全面推进阶段（2027年1月—2027年12月）持续推进各项重点行动任务，完成所有中层管理人员专项轮训，累计轮岗、挂职人员不少于40名，培育不少于5项管理改革试点成果，师生服务满意度提升至88%以上，45岁以下后备干部占比提升至30%。年中开展一次中期评估，对照行动目标查找短板，调整优化行动方案，解决推进中的难点问题。（三）深化提升阶段（2028年1月—2028年12月）全面完成各项行动任务，对所有工作成效进行量化考核，总结提炼可复制推广的管理创新经验，完善管理队伍能力提升长效机制，形成具有学校特色的管理队伍建设体系。到2028年底，各项核心指标全面达标，队伍治理能力整体跃升，满足学校高质量发展需求。五、保障措施（一）组织保障成立由学校党委书记、校长任双组长，党委副书记、组织部部长任副组长，组织部、人事处、教务处、财务处等相关部门负责人为成员的管理队伍能力提升工作领导小组，负责行动计划的统筹部署、资源协调、考核评估。领导小组办公室设在组织部，负责日常推进工作，各二级单位指定专人负责本单位管理人员能力提升工作的落实，形成“一级抓一级、层层抓落实”的工作格局。（二）经费保障学校每年设立不少于200万元的管理队伍能力提升专项经费，纳入年度预算，主要用于培训课程开发、校外专家聘请、挂职锻炼补贴、优秀成果奖励等。经费实行专款专用，由领导小组办公室统一管理，定期公开经费使用情况，