企业管理 -组织岗位体系设计（案例实务与技巧）

一、进化——组织形态管理二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织管控六、定岗定编七、部门职责八、岗位说明书市场生态市场生态■两种方式：产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合■产业生态建立■产业生态相对封闭■企业出现■竞争集中在独特资源阶段I■产业生态高速发展■产业生态相对封闭■产业集群形成■竞争集中在规模■产业生态成熟■产业生态相对开放■产业生态群落形成■竞争集中在创新阶段Ⅲ■产业生态衰退■产业生态高度开放■产业生态融合■竞争集中在独特人格伴随着市场生态发展，企业出现四种不同组织形态特征，形成企业进化轨迹市场市场生态独立人格形态独立人格形态双重人格双重人格过渡形态过渡形态过渡形态上游过渡形态上游太■市场、企业的变化都是因为人性特征发生改变■人性特征演变规律体现在“三性合一”——天性追求具有独特价值的人(人性价值独自我实现人自我实现人具备独特价值的人具有独特价值的人人性人性生长需求缺失需求■人要进行价值创造——企业(公司制)是价值创造组织自我实现审美认知尊重社交安全生理性对个人独特价值充分体现的追求对美，艺术、平衡的欣赏和追寻对知识、意义、事物规律的追寻对成就、名声、地位和晋升的需求对友谊、爱情以及隶属关系的需求对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求对食物、空气、水、性、健康的需求■组织形态即组织存在的形状与状态。■管理组织形态——组织形态管理理论■“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构■企业形态由十类结构构成——10S企业形态分析模型■企业价值平衡形态——企业最健康股权结构文化结构治理结构价值单元结构组织结构价值创造能力结构人才结构客户结构产品结构一、进化——组织形态管理二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织管控六、定岗定编七、部门职责八、岗位说明书■战略方向不清晰的企业是不会遇到所谓的发展“瓶颈”;■所谓“瓶颈”恰恰是战略方向清晰且明确，但就是无法实现；■“瓶颈”不是单一危机构成，而是双重危机“接力”式构成，才能称之为“瓶颈”;■在中国经济转型之际，中国企业将普遍遇到发展“瓶颈”,多数人也将遇到职业“瓶颈”,正是这种普遍性才导致经济需要“转形”;经经济生态成熟期——经济共同体独立危机与合作衰退期流程危机形态危机衰退期流程危机形态危机全球经济创新危机竞争发展期资本(资源)危机资本(资源)危机初建期组织形态股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态国企：政企分离危机——经理人团队危机(精英危机)本质上看，国企、民企发展“瓶颈”特征一致，这瓶颈2瓶颈2市场(客户)危机——流程危机，正向客户价值形态转变企业并不是真的缺少市场(客户),而是市场(客户)相对过剩，原因在于企业没有能力满足客户需求企业能否建立流程型组织结构，把客户与创新团队链接起来一、进化——组织形态管理二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织管控六、定岗定编七、部门职责八、岗位说明书组织结构演变规律直线型组织结构职能型组织结构直线职能型事业部型矩阵型蛛网型特点：从上到下，垂直管理模式特点：从上到下，垂直管理模式■管理灵活，但企业规模不易扩大■提供简单、成熟的产品■竞争的方式主要是迅速占领市场■“团结就是力量”“人多力量大”特点：从上到下，垂直管理模式特点：从上到下，垂直管理模式■企业规模能够迅速扩大——职能细化，■竞争的方式主要是“做大”“做强”总经理副总A副总B财务总监职位A1职位A2职位职位职位A3职位A4职位职位特点：从上到下、母子关系特点：从上到下、母子关系1、增加职能部门，要求管理层级更加扁平，提高职能部门之间协调效率2、增加管理层级，要求职能划分更加集中，便于职能部门之间系统管理■当职能部门、职位层级不断增加时，横向集中与纵向分离■母子管理形成，出现大(巨)型公司，“一大多小，多核引擎”■事业部唯独没有战略决定权■直线职能型组织结构的巅峰状态A职能对接特点：从上到下(主)、从左到右特点：从上到下(主)、从左到右■企业中出现了两种运行秩序■多数以临时“项目”的形式出现■项目结束水平管理线条结束■企业形态能够扁平化，灵活性增强总经理副总B副总C职位A1职位B1职位C1职位D1职位职位职位职位项目1项目2副总A新流程负责人流程负责人B流程负责人A流程负责人C团队A-1流程A-1客户A团队A-5团队A-2流程A-2流程A-5团队A-3流程A-3流程A-4角色A蛛网型组织结构——流程型组织结构形式之一(平台企业)核多彩核多彩业特点：从外到里，从里到外，相对独立■业务流程直接把客户与决策机构链接在一起，真正意义上实现客户导向■辅助业务流程贯穿其中■所有业务流程之间可以实现价值交换■通过业务流程改变企业规模，对市场变化具有很强的灵活性网络型组织结构——利益相关者价值形态 ① ① ① ① ① ①客户A依据人格特征组建价值创造团队充分的内部价值交换市场一、进化——组织形态管理二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织管控六、定岗定编七、部门职责八、岗位说明书资本与独特资源领导力与职能单元客户需求与团队创新组织人格与独特价值资本与独特资源领导力与职能单元客户需求与团队创新组织人格与独特价值g0团队创新九精英领导力资本收劳 中国：改革开放到90年代(民企、国企)般权相对分散般权相对分散经理持股投资者交易者西方：20世纪80年股权高度分散股东人格股东人格控股股东独特人格价值型股东双重人格独立人格分散型股东利益相关者价值形态1构总经理2财务总监财务总监职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位职位A3职位A4职位职位3职能对接总职能职能对接总职能子副总A2子职能子职能子职能子职能总经理副总A副总B副总C职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D项目1职位A1职位B1项目2职位职位职位职位5客户B构①■最小价值创造单元：能够独立完成价值创造活动，其劳动成果可以进行价值交换■随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，内部价值交换越来越频繁管理基础结构演变规律管理基础结构经历了从管“事”到管“人”难易人岗工作族工作族础特征行为特征础职位族素质族础股东价值形态权威骨干张三赵六钱七王五领导领导者高级人才辅助人才骨干人才高级人才标准“一专”“一专多能”“多专多能”“一独”人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、越来越独特分散程度高分散程度价值型客户价值型客户态精英价值形态股东价值形分散型客户重要型客户态变化程度高现实型客态变化程度高低具体低价值需求演变规律品种多样性品种多样性演变规律利益相关者价值形态个性化产品(一种价值体验)创新型产品(一套服务流程)标准化产品(产品功能+增值服务)(产品功能)少具体少具体慢快慢文化结构演变规律服从指令资本文化服从指令资本文化结果导向标准化2集权与领导力高收益12集权与领导力高收益1稳定秩序精英文化高效率稳定秩序精英文化高效率责任感与执行力低风险低成本责任感与执行力低风险低成本分工与协作契约精神契约精神价值文化特性导向34求同存异工作与生活独特价值激励与成就社会责任创新与挑战团队协作平等与尊重34求同存异工作与生活独特价值激励与成就社会责任创新与挑战团队协作平等与尊重客户文化客户导向(股东价值优先)7(股东价值优先)7(精英价值优先)股东代理人委托股东代理人委托2(客户价值优先)3所有价值创造者变革最终是为了改变人性（组织与个体）——管理其实就是管理人性！一、进化——组织形态管理二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织管控六、定岗定编七、部门职责八、岗位说明书在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征①战略规划及控制2协调各业务单元的运作③管理单一业务单元的发展4职能及共享服务总部创造价值的关键活动A.运营管理型B.战略控制型C.战略设计型D.财务控制型张进行收购,业务创造能传递的投机收购■持续出售业务费整体战略管理■整体战略管理■投资管理整体战略管理投资管理划管理■投资管理总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制A.运营管理型制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策 B.战略控制型审批和调整业务单元发展战略随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应C.战略设计型D.财务控制型购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈总部总部集团总经理业务单元间接管理总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能运营计划、进行运营决策；人员设置及汇报关系总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管理该职能活动；派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报优点统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门间协调总部集团总经理间接管理业务单元分权管理业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决策并执行总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务人员设置及汇报关系职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相应职能部门虚线汇报优点缺点对总部价值提升的重要性■业务单元间协同■职能的标准化■沟通的复杂度■变化多决策点多■管理与执行的可分离度■组织载体的形式对选择职能公司管理模式的限制职能标准化程度高沟通复杂程度低变化少决策点少管理与执行的可分离度高职能标准化程度低沟通复杂程度高变化多决策点多管理与执行的可分离度低子公司难以实行集权管理模式一般不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式信息管理投资管理战略规划财务管理人力资源管理信息管理投资管理战略规划财务管理不同的总部管控定位总部重点职责部总部重点职责总部重点职责致微信号：HAIYA6689一、进化——组织形态管理二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织管控六、定岗定编七、部门职责八、岗位说明书角色或职责活动信息、界面&设备角色或职责活动信息、界面&设备活动信息、界面&设备·落实责任：岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。■■因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。■规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。■一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计考虑的主要方面平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权失败因素■其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方■技术流程；业务流程使命、愿景、理念战略目标制订1行业发展背景、现状、趋势2竞争分析：五力模型3成功案例使命、愿景、理念战略目标制订1行业发展背景、现状、趋势2竞争分析：五力模型3成功案例口企业诊断口产品/服务特点T业务实施路径组线架构优化近期(3年以内)③③2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法3、设计新的岗位设置方3、设计新的岗位设置方组织分析法：这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计流程优化法：根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。54A-A-?在客户一参加重要客户拜访,获得重要的潜在,潜在客户。一参加重要客户拜访,获得重要的潜在客户。进行演讲，获得潜在客户。拜访区域内客户拜访，进行现场考察,以了解，反馈客户需求，建立与客户的联系，扩大客一拜访区域内客户拜访，进行现场考察,以了解，反馈客户需求，建立与客户的联系，扩大客一审核重要客户的营销计划，以获得重要客户的销售机会a根据潜在客户需求制定或审核具体营销计划，使有计划,有步骤地完成销一根据了解的潜在客户的需求草拟具体大型顼目的解决方案建议书。协调技术部撰写或.审核解决方案建议书，与客户交流获得初步意向T--协调技术部撰写草拟项目的解决方案型项目竞标，协助一参加重要客户.大型项目竞标，协助协调安排中.大型项目竞标中需要的一协调安排项目的竞一参加重要客户的商务谈判，获得签署a一进行中.大型项目谈判的进一步谈判进行项目的进一步一进行项目合同的初,催讨余留款项。一跟踪客户反馈，催定编的原则以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编-企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。-所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。-所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调-正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；-正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；-合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则-定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。定编方法1.劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件6976800只，每个车工的产量定额为24只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=6976800(只)/24(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=6976800(只)*033(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定编方法2.业务数据分析法•业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；•根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。–根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；–根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。定编方法3.本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例定编方法4.按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响：-管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等；-工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度；-环境因素：技术，地点，组织结构等等。事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。定编方法5.预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$岗位及人数$岗位及人数$岗位及人数$$$定编方法6.业务流程分析法•根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；•根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人•例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。定编方法7.管理层、专家访谈法（德尔菲法）•通过管理层访谈获得以下信息：–下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；–预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之•通过专家访谈获取以下信息：–国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等人员编制最后确定在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。一、进化——组织形态管理二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织管控六、定岗定编七、部门职责八、岗位说明书关于部门职责撰写•中心职责分配到部门时，会出现没有“R”的现象，这个时候中心负责人也需要列出，作为组织协调一项工作任务的负责人；•中心职责分配到部门时，会出现有多个“R”的现象，这个现象的出现是因为职责没有聚焦和明确，在撰写部门职责时，需要明确，也需要结果输出；•公司级战略分解到中心职责在分解到部门职责，即使这个职责不是部门的工作重点，也需要专人专项进行负责；•部门职责需要动作过程和结果输出，以便更好的分配岗位职责，鉴别目前岗位人员的能力胜任•在下一步，部门职责分解岗位时，需使用RASIC工具，确保部门职责无遗漏地分解到岗位职责，“R”为最终负责人，组织、发起一项工作，并对最终结果负责；•先将部门职责分解到现有岗位，如有新的重要、专业任务或流程节点，在考虑设置新的岗位；然后考虑是否目前的人可以兼任岗位，如果根据2016年整体岗位工作目标、任务、肩负“R”的事项太多，在思考是否增编。管理管理2.部门职责澄清什么是职责匹配?·职责匹配就是将细化的部门职责匹配到各个岗位，澄清各项部门职责执行过程中各相关岗位之间的分工与合作关系，厘清职责边界·基于职责匹配的岗位职责分析是企业战略层层分解最终落实到具体的岗位职责公司战略和使命公司职能及组织架构设置公司职能及组织架构设置部门及处室职责职责任务任务部门职责岗位3岗位5部门职责1:依据，过程动作，产出部门职责2:依据，过程动作，产出部门职责3:依据，过程动作，产出部门职责4:依据，过程动作，产出部门职责5:依据，过程动作，产出薪酬专员绩效专员理专员薪酬管理：依据，过程动作，产出绩效管理：依据，过程动作，产出员工管理：依据，过程动作，产出培训管理：依据，过程动作，产出岗位5人力资源主管姓名职责类别职责类别职责类别职责描述职责类别职责类别规划统筹审核审批批准推动委任授权指派决定组织发出承担提供建立完成编制控制实施分配招聘分析跟进评估验收发展推动控制整改检讨发出执行维修服从维护提供巡查测试计划分类收集预测履行统计整理保管协商培训发布谈判设计制定建议提议指导协助参与支持配合执行该职能执行情况良好，制度欠缺等级能力缺失★初步具备能力·存在与该能力相关活动或理念能力达到中等水平·有相应的制度和流程但未达到系统化和完整性能力达到较高水平·有完善的制度和流程且具有系统化、标准化、完整性和科学性☆该职能制度欠缺，执行情况不佳☆☆制度该职能制度较为完善，执行情况不佳能力达到国际国内领先水平可作为最佳实践进行推广·有完善的制度和标准化流程对该能力进行支撑·该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状态或持续上升战略规划综合计划管理项目管理战略规划综合计划管理项目管理安全监督应急管理产能计划采购策略制定采购寻源/执行市场分析/策划品牌策略/管理过程质量控制设备维护/改造人力资源规划组织岗位人才选用学习发展供应商管理供应商管理绩效考核薪酬激励计划与预算财务分析资金管理财务内控资产管理信息技术建设信息技术管理ERP管理IT软/硬件管理应用软件开发文档管理创新管理知识产权管理实验管理质量体系质量管理环境风险体系质量管理环境风险体系管理销售执行客户关系及售后物流配送零售商分销商零售商采购策略工艺管理工艺管理创新管理战略规划☆战略规划☆会计核算☆☆☆运营管理薪酬绩效招聘管理培训管理薪酬绩效招聘管理培训管理IT运维关键职能现状诊断主要职能/典型问题职能缺失职能弱化职能错位职能交叉产品研究/设计SOP规划和输出服务标准SOP输出、硬件管理及维护、OA流程优化、ERP服务、项目软件实施及维护核心职能自检系统核心职能/诊断层级策略/规划组织管控/传递流程/制度系统/工具人力资源盘点招聘薪酬\培训绩效财务管理物资管理信息技术营销管理规划发展技术研发安环质检一、进化——组织形态管理二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织管控六、定岗定编七、部门职责八、岗位说明书综合能力备注本科以上学历，通信、电子工程、自动化、计算机等专业能够承受较大的工作压力，善于思考，身体健康