变革-创建一个高绩效团队

技术创新,变革未来变革-创建一个高绩效团队≧团队绩效 1+1

≦ 2Waydevan

NiekerkMichael

Norman个人400米(室外世界纪录)=

43.03

秒个人400米(室内世界纪录)=

44.52团体400米(接力世界纪录)=

36.84亚买加.

Usain

bolt

领军个人100米世界纪录

=

9.58

秒,

9.58

X4

=

38.32

秒Usain

bolt X

436.84/

4

= 9.21

秒团队绩效 1+1

≧

2团队文化对绩效的影响?没办法,这就是我们的文化团队绩效 1+1

≧

2-SirJohn

WhitmorePerformance

Curve2文化马斯洛需求层级12341234绩效曲线追求卓越自我展现高的绩效彼此合作共创成功你的团队或组织文化是?125变革

-

心态

与

实务团队绩效的来源解题

-

决策分析学习

–

GROW教练模式Q&

A变革;谈如何创建一个高绩效团队的方法实务心态变革

=

组织实务转变

+

心态转变心态实务心态 Mindset主管心态循环式学习螺旋变革

-

怎么做?从改变自己的心态开始。改变你身为领导者的心态,也改变团队其他成员的心态。

心态(假设):管理

(领导)之责人人有份。团队成员也需要改变。团队成员要彼此分担责任。-Roger

Schwarz变革

-

怎么做?从改变自己的心态开始。改变你身为领导者的心态,也改变团队其他成员的心态。

心态(假设):管理

(领导)之责人人有份。团队成员也需要改变。团队成员要彼此分担责任。-Roger

Schwarz四件事整个团队依循相同的指导原则与运作。调整结构(系统、政策与流程)以支持上面的假设。采用一个你可以公开分享,从团员到整个组织都能使用的方法。在所有关系中建立互信。

主管/團隊心態

Mindset心態

=

作业系统行為应用程序iOS主管/團隊心態心態

是一種看待事情的方式，它會形塑你的想法、感受與行為。千金難買早知道【范例】

早知道;当年就多买二间套房就好了。

心态不变，再次碰时你还是会漏掉。这就是因为一个人的思维模式没有改变，他所做的决定其实和之前都是一样的。》所以如果想改变你的决策，本质上需要改变的则是思维模式。Mindset你的心态模式决定了你的领导方式主管团队态度行为理解行为高效的领导者怎么说就代表他们怎么想,怎么想就表示他们会怎么说。

知行合一循环式学习螺旋形成领导对团队的

态度形成领导的

行为引导团队对领导的

理解团队的

行为进一步强化主管团队态度行为理解行为如果领导嘉奖独立、有担当的员工,团队自然会产生相对应的行动。

团队对领导意图的理解决定着它们的行动。团队的行动势必会进一步强化领导对团队的最初假设形成引导形成领导对团队的

态度团队对领导的

理解领导的

行为团队的

行为进一步强化领导的表现可以引导团队发现有价值或重要的东西變革做法的選擇(治標)一、继续在行为或结构上进行改变,然后期待有大幅改善。(治本)二、开始改变自己与团队产生行为与结构的心态。

罗杰.史瓦兹RogerSchwarz团队领导与团队效能提升的知名思想大师交互學習模式Mutual

Learning單向控制模式One-waycontrolmodeVS.交互學習模式Mutual

Learning罗杰.史瓦兹Roger

Schwarz心智模式行為結果主管/團隊心態团队关系结果团队绩效 决策质量提高创新增加运行时间缩短成本降低承诺增加信任提高学习增加自我防卫减少有效冲突个人福祉 适动度机仰提赖高他人满意度提升发展机会增加压力减轻团队效能模型行为设计1.陈述观点并诚心提问2.分享所有相关信息3.援用明确例子,对关键词汇建立共识4.解释理由与意图5.专注彼此关心的利益,而非立场。6.检验假设和推论共同设计下一步。探讨不可讨论的议题好奇知情选择 当责Informed

choice开诚布公Transparency好奇心主管要如何提问?策略成形付诸行动范例知行合一提问

ORID布莱恩.斯坦菲尔德Object好奇

提问决议Decisional層次一Reflective形成共识層次二Interpretive共商策略層次三操弄感召方式一、

房里好像有一把梯子,彼得请帮忙拿一下。

范例:

我们需要一把梯子(房间里没有梯子)方式二、我们需要一把梯子,房里好像有一把,彼得请帮忙拿一下。

方式三、

我们需要一把梯子,房里好像有一把,谁能帮忙拿一下,麻烦你了彼得。方式四、我们需要一把梯子来钉那幅画,房间里好像有一把,谁能帮忙拿一下,彼得就交给你了。

》》》覺察責任感主管/團隊心態行为设计结果团队关系团队绩效 决策质量提高运行时间缩短成本降低承诺增加信任提高学习增加自我防卫减少有效冲突个人福祉 适动度机仰提赖高他人满意度提升发展机会增加压力减轻团队效能模型对关键词汇建立共识解释理由与意图1.陈述观点并诚心提问3.援用明确例子,4.开诚布公好奇当责同情心知情选择Informed

choice足够的信息

足以做成决策创2.分造享共所同有理相关解信的息空间,亦获得更好的创结新果增。加5.专注彼此关心的利益,2.而分非享立所场有。相关信息更36..佳检验的假决设策和与推论承诺。共同设计下一步。探讨不可讨论的议题卓越领导的核心价值观Compassion体会苦恼、感同身受、有所回应。你的思维方式决定你的领导方式心智模式行为结果单边控制陈述观点并诚心提问分享所有相关信息援用明确例子,对关键

词汇建立共识解释理由与意图专注彼此关心的利益,而非立场。检验假设和推论共同设计下一步。探讨不可讨论的议题4.5.6.7.8.绩效 关系 福祉Mutual

Learning交互学习实务心态变革

=

组织实务转变

+心态转变心态 Mindset绩效 Performance情境领导

I/II主管心态信任与责任

模型循环式学习螺旋意愿低能力强S2教练:意愿高能力弱,你决定我们讨论,我决定能干警慎憧景幻灭的执行者的学习者四种领导型态肯.布兰乍得因材施教–论语,公元前435年(2454年)SituationalLeadershiptheory领导者面对不同

属性的员工,要

懂得采用相对应

的管理方式。

领导风格S1指令:我决定指令型领导教练型领导支持型领导S3支持:我们讨论进进退退D3 D2D4 D1独立自主热心的的完成者生手S4授权:你决定授权型领导保罗·荷西

所创8 情境领导

-1969意愿低能力强意愿高能力弱D4D3

D2憧景幻灭的学习者能干警慎的执行者热心的生手四种领导型态SituationalLeadership领导风格指令型领导教练型领导支持型领导独立自主的完成者授权型领导情境领导领导者面对

不同属性的

员工,要懂

得采用相对应的管理方

式。

管理者D4 D1意愿低能力强S1指令:我决定S2教练:我们讨论,我决定意愿高能力弱S3支持:我们讨论,你决定D4D3

D2憧景幻灭的学习者能干警慎的执行者四种领导型态SituationalLeadership领导风格指令型领导教练型领导支持型领导进进退退S4授权:你决定独立自主 热心的的完成者 生手授权型领导情境领导领导者面对

不同属性的

员工,要懂

得采用相对应的管理方

式。

管理者D4 D1意愿低能力强意愿高能力弱D4四种领导型态SituationalLeadership领导风格指令型领导教练型领导支持型领导进进退退授权型领导情境领导领导者面对

不同属性的

员工,要懂

得采用相对应的管理方

式。

具有積極性但能力不足D3

D2D4 D1管理者離職率0%缺乏自信心和積極性離職率48%有能力但卻不願意做既有能力又有很高的工作意願離職40%離職12%如何让团队做超出他们能力的事?后续接踵而来的管理问题,才是考验你的管理能力的真正挑战。

范例原本只能作到100个故事点,现在面临做完150故事点的挑战。》下一次是不是要挑战200故事点呢?!实务心态变革

=

组织实务转变

+心态转变心态 Mindset主管心态循环式学习螺旋决策分析

DecisionStacey

MatrixCynefin

framework唐尼文绩效 Performance情境领导信任与责任

模型决策分析理论Cynefin

framework唐尼文 (韦尔斯语)戴夫

.

斯诺登软件解题理论Stacey

Matrix-

2002项目复杂度理论ORDERUn-ORDER有秩序的无秩序的有秩序的无秩序的失序简单

Obvious繁杂

Complicated刚性约束良好实践治理约束没有约束浮现式实践灵活约束ORDER

有序Sense无序

Un-ORDER‹

突如其来的事件,BUG臭虫

›125观察→分析→因应观察→分类→因应最佳实践(SOP)

‹

精益开发法

›3 复杂

Complex试探→观察→因应Probe4 混沌

Chaotic行动→观察→因应创新实践‹

敏捷、精实›<传统开发法>‹

敏捷

Agile

›小异动却起了大变化‹

传统开发法

›失序简单

Obvious繁杂

Complicated最佳实践刚性约束良好实践治理约束浮现式实践灵活约束ORDER

有序Sense无序

Un-ORDER‹

突如其来的事件,BUG臭虫

›124 混沌

Chaotic5观察→分析→因应观察→分类→因应3 复杂

Complex试探→观察→因应Probe行动→观察→因应创新实践没有约束‹

敏捷、精实›<传统开发法>‹

敏捷

Agile

›小异动却起了大变化‹

精益开发法

›‹

传统开发法

›失序简单

Obvious繁杂

Complicated复杂

Complex刚性约束良好实践治理约束ORDER

有序Sense无序

Un-ORDER‹

突如其来的事件,BUG臭虫

›1234 混沌

Chaotic5观察→分析→因应试探→观察→因应Probe浮现式实践灵活约束行动→观察→因应创新实践没有约束‹

敏捷、精实›<传统开发法>‹

敏捷

Agile

›小异动却起了大变化观察→分类→因应最佳实践‹

精益开发法

›‹

传统开发法

›失序简单

Obvious繁杂

Complicated复杂

Complex混沌

Chaotic最佳实践刚性约束良好实践治理约束ORDER

有序Sense无序

Un-ORDER‹

敏捷

Agile

›‹

突如其来的事件,BUG

›12345观察→分析→因应观察→分类→因应试探→观察→因应Probe浮现式实践灵活约束行动→观察→因应创新实践没有约束‹

敏捷、精实›<传统开发法>放着,什么都没动,也会自己出问题‹

精益开发法

›‹

传统开发法

›都對;也都不對所谓的原则、架构与模式,看起来都对,也都有用,但就是会有一些例外…有一些有用就是了.-《管理3.0

》

Chap

16Alliswrong,butsomeis

useful.-Jurgen

Appleo软件项目的复杂性纵轴代表需求的复杂度横轴表示技术的复杂度人力资源的复杂度混

乱非常复杂较为复杂简

单较为复杂需求技术StaceyMatrix

2002软件项目的复杂性纵轴代表需求的复杂度横轴表示技术的复杂度人力资源的复杂度混

乱非常复杂较为复杂简

单较为复杂需求技术StaceyMatrix

2002项目开始项目完成项目开始时总是从不明确的需求,走向验收标准的确认。

实务心态变革

=

组织实务转变

+心态转变心态 Mindset主管心态循环式学习螺旋学习 LeaningGROW绩效 Performance情境领导信任与责任

模型决策分析

DecisionStacey

MatrixCynefin

framework唐尼文讓團隊真正的學習?學習

Learning前置学习行动学习后置学习回顾会议梳理会议Retrospective

MeetingRefinement

Meeting影响地图Impact

Mapping行动学习Action

Learning相互学习模式检核会议Mutual

Learning

approach Review

Meeting我「知道」了Knowledge知识表面「知」SurfaceKnowledge"know–what”本质「知」NaturalKnowledge"know–how”我「知道」了知KnowledgeMCliffordE.

Knapp知Knowledge表面「知」SurfaceKnowledge"know–what”操作的「知」Proceduralknowledge陈述的「知」DeclarativeKnowledge情境「知」ConditionalKnowledge本质「知」NaturalKnowledge"know–how”经验Experience引导反思Reflection延伸启发的「知」

Generative

KnowledgeKnapp,C.E.

1992Lasting

Lessons知Knowledge经验Experience表面「知」SurfaceKnowledge"know–what”操作的「知」Proceduralknowledge陈述的「知」DeclarativeKnowledge情境「知」ConditionalKnowledge本质「知」NaturalKnowledge"know–how”引导反思Reflection

延伸启发的「知」 Generative

KnowledgeKnapp,C.E.

1992Lasting

LessonsS站立会议Coder

view功能展示知Knowledge经验Experience表面「知」SurfaceKnowledge"know–what”陈述的「知」DeclarativeKnowledge情境「知」ConditionalKnowledge本质「知」NaturalKnowledge"know–how”引导反思Reflection延伸启发的「知」

Generative

KnowledgeKnapp,C.E.

1992LastingLessons分析和沟通经验的调理活动。-

运用引导反思来管理「知识」学习的时间操作的「知」 CliffordE.

KnappProceduralknowledge鼓励学员规划、反思、描述、行动学习

Action

Learning邀请一组人在解决问题时（工作中)，利用提问及反思来互相学习的过程，

不仅最后产生具生产力的行动同时发展个人学习能力。

L = P + Q + R提问学习 程序性知识 反思Programmedknowledge操作性知识:是完成某项任务的行为或操作步骤的知识，

也就是"如何做”的知识。應該思考現在及

未來的做法。

我們何時真正開始學習?覺察責任感触发学习的正能量高质量的学习高绩效的目标自主权问题的质量和数量回忆

兴趣独特性自尊心 主人翁意识成就

学习

乐趣高绩效潜能自信 自然激励高产能、更好沟通、内部合作更好、高度敬业、工作生活平衡成熟度=

对自己的直接行为负责的能力和意愿。察覺指的是:

機警觀察或詮釋他人所見所聞與感覺後所得到的知識。《韋氏辭典》察覺Awareness提摩西‧高威 W.Timothy

Gallwey寫程式解題,是一種學習的過程。

故事问题

与

回答【完成】最后的回顾检视点头提问者确认解答解答在二分钟内做解答问题描述加以重点描述LowHigh【问题】10【分析】3【回答】1【确认】3一旦;当你把眼光投注在哪一个要项的时候，实际上你就只看到那一部分，你的思绪将被那一部分的内容所牵动，很难再看见其他的事…所以我们要退后一步，不!有时要退后很多步，才能比较清晰地看见全貌。

项目开始之初,首重看见全貌我们在哪里

?WEARE

HERE!-Martin

FowlerSimon

Sinek黃金圈WHY战略层How战术层What感知层实务心态变革

=

组织实务转变

+

心态转变心态实务实务心态变革

=

组织实务转变

+心态转变心态 Mindset主管心态循环式学习螺旋绩效 Performance实务心态变革

=

组织实务转变

+心态转变心态 Mindset绩效 Performance情境领导主管心态信任与责任

模型循环式学习螺旋实务心态变革

=

组织实务转变

+心态转变心态 Mindset主管心态循环式学习螺旋学习 Leaning决策分析

DecisionStacey

MatrixCynefin

framework唐尼文绩效 Performance情境领导信任与责任

模型实务心态变革

=

组织实务转变

+心态转变心态 Mindset主管心态循环式学习螺旋学习 Leaning绩效 Performance情境领导信任与责任

模型Stacey

MatrixCynefin

framework唐尼文GROW 行动学习决策分析

Decision《参考书籍》高绩效教练:有效带人、激发潜能的教练原理与实务CoachingforPerformance:GrowingHumanPotentialandPurposethePrinciplesandPracticeofCoachingandLeadership作者:约翰．惠特默爵士SirJohnWhitmore出版社:经济新潮社出版日期:2010/05/07专业引导技巧（第3版)作者：

（美)罗杰·施瓦茨

出版社：电子工业出版社

出版日期：2018/01/01第五项修练TheFifthDiscipline作者:PeterM.Senge出版社:天下文化出版日期:2019/08/16领导力21法则:领导赢家The21irrefutablelawsofleadership作者:约翰.麦斯威尔JohnC.Maxwell出版社:基石出版日期:2000/08/15行动学习的本质作者:雷格·瑞文斯（RegRevans)出版社:机械工业出版社译者:郝君帅/赵文中/沈强铭

出版年:2016-11敏捷文化TheAgile

Culture出版年:

2015-10-1提問ORID作者:布莱恩.斯坦菲尔德

时间:2018-09电子工业出版社Mindset心态致胜卡萝‧杜维克作者:CarolS.Dweck译者:李芳龄出版社:天下文化管理3.0

培养和提升敏捷领导力作者:Jurgen

Appelo出版社:

清华大学出版社副标题:

培养和提升敏捷领导力原作名:

Management

3.0:

Leading

AgileDevelopers,DevelopingAgileLeaders出版年:2012-2管理3.0

培养和提升敏捷领导力作者:

Jurgen

Appelo出版社:

清华大学出版社《参考书籍》高绩效教练:有效带人、激发潜能的教练原理与实务CoachingforPerformance:GrowingHumanPotentialand作者:约翰．惠特默爵士SirJohnWhitmore出版社:经济新潮社专业引导技巧（第3版)作者：

（美)罗杰·施瓦茨出版日期:2018/01/01领导力21法则:领导赢家The21irrefutablelawsofleadership作者:约翰.麦斯威尔JohnC.

Maxwell出版社:基石出版日期:2000/08/15第一法则(盖子法则)副标•题:

管培养理和3提.升0敏M捷领ar导t力ie模型原作•名:

敏Ma捷nag管em理ent

3.0:

Leading

AgileDevelopers,DevelopingAgileLeaders出版年:

2012-2Purp•ose觉the察Pr力inci与ple责s

an任d

P感ractice

of

Coaching

and

LeadershipGROW模式出版•日期教:练201实0/0务5/07出版•社:主电子管工心业出态版模社

式第五项修练TheFifth

Discipline作者:PeterM.Senge出版社:天下文化出版日期:2019/08/16心智模式的误区敏捷文化TheAgile

Culture出信版任年:-2责015任-10模-1

式译者:李芳龄出版社:天下文化Mindset

心态致胜卡萝‧杜维克作者致:胜Ca的ro心lS.态Dweck提問

ORID作者:布莱恩.斯坦菲尔德運时用间:OR20ID18方-0式9提問电子工业出版社行动学习的本质作者:雷格·瑞文斯（RegRevans)出行版动社学:

机习械工與业知出版識社译者:

郝君帅

/

赵文中

/

沈强铭出版年:

2016-11參考數據第一法则(盖子法则)管理3.0

Martie

模型敏捷管理觉察力与责任感GROW

模式教练实务主管心态模式心智模式的误区信任-责任模式致胜的心态運用ORID方式提問行动学习

與

知識交互學習模式Mutual

Learning罗杰.史瓦兹Roger

Schwarz心智模式行為結果心態是一種看待事情的方式,它回形塑你的想法、感受與行為。

你的思维方式决定你的领导方式心智模式行为结果单边控制陈述观点并诚心提问分享所有相关信息援用明确例子,对关键

词汇建立共识解释理由与意图专注彼此关心的利益,而非立场。检验假设和推论共同设计下一步。探讨不可讨论的议题4.5.6.7.8.绩效关系福祉Mutual

Learning交互学习交互學習模式1. 陈述观点并诚心提问好的沟通;应该是有来有往的交互响应ORID焦点讨论法好的开场完备收场描述事实陈述感觉探讨意义决议行动交互學習模式2. 分享所有相关信息你说清楚;我明了

举例说明;生共识知道来龙去脉;见真章援用明确例子,对关键词汇建立共识解释理由与意图交互學習模式5. 专注彼此关心的利益,而非立场。

放弃立场,关注利益、开诚布公人們承諾符合其利益的決定建立承诺四步骤:确认利益。对解决方案的利益达成共识。想出满足双方利益的解决方案。选择并执行。交互學習模式6. 检验假设和推论人们有自己编撰故事的习惯,因此做了假设就要验证。

心智誤區

《第五项修炼》一、推论阶梯二、 左手栏三、兼顾主张与探询Roger

Schwarz彼得·圣吉Chris

Argyris克里斯·阿吉里斯《

组织困境》范例:

心智误区目前所有可观察的资料汉克你的团队表现出色,但这个项目拖慢你的团队了,我打算把她交给唐娜的团队来处理。

赋予意义1 观察与选择23 选择如何回应主管:一、推論階梯推论阶梯范例所有可观察的数据汉克你的团队表现出色,但这个项目拖慢你的团队,我打算把它交给唐娜的团队来处理。

赋予意义1 观察与选择23 选择如何回应我很生气我搞砸了什么东西?思考?要拍桌子据理力争吗?写下对方所说的话?检验团队的推论?

推论要求他人给你回馈,听听别人的推论阶梯Q:我是不是太快下结论了?走下阶梯,检验你的推论解题推論階梯你的结论可能是基于你的推论,他们可能并非不证自明的事实;假设你的推论过程会有你看不见的落差或错误;使用例子来说明你所选择的数据,这些数据产生你的结论;听到他人所说的话后,(大声)阐述当中的意义,这样你就能够检查自己是否已确切了解;解释在你思考当中,从选择数据,赋予意义,一直到达成结论的各个步骤;问其它人是否用不同的方式解读数据,或者是否看到自己的思考当中有不连贯的地方;假设其它人达成不同的结论,是因为他们有自己的推论阶梯,这个推论阶梯的推论逻辑对他们而言是有道理的;请其它人举例说明他们所选择的数据和他们所赋予的意义;请其它人说明他们思考过程的步骤。克里斯‧阿吉瑞斯唐纳‧熊恩发