《企业战略管理》4版 课件 第二章 外部环境分析

第二章外部环境分析PART1外部环境分析基础PART2宏观环境分析PART3行业环境分析目录CONTENTPART4竞争对手分析PART5战略环境分析技术学习要点及目标了解战略环境分析的基础、行业生命周期理解行业结构-行为-绩效（SCP）模型和利益相关者分析法熟悉PESTEL分析及波特五种力量模型掌握竞争对手分析的内容及主要步骤掌握外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、战略群组的构建与分析方法1外部环境分析基础一、环境分析的内容二、环境分析的过程2宏观环境分析宏观环境分析政治环境是指一个国家或地区的社会制度、执政党的性质，政府的方针、政策、法令等，主要由国内的政治环境和国际的政治环境两部分组成，它们共同界定了一家企业运营范围内的法律和政策尺度。国内的政治环境分析主要包括：政治制度、政党和政党制度、政治性团体、党和国家的方针政策、政治氛围等；国际政治环境分析主要包括：国际政治局势、国际关系、目标国的国内政治环境等。一、政治因素具体而言：从国际层面分析，主要的问题是贸易壁垒、关税、政治风险、双边及多边关系，所有这些问题都是相互关联的；从国家层面分析，主要包括税收、管制、反垄断立法、专利保护等；从地方政府层面分析，主要有经营许可、激励政策等。经济环境是指企业在生产经营的过程中所面临的各种经济制度、经济条件和各类经济联系的客观因素的总和。在宏观方面包括一个国家的国民生产总值、人均国民收入状况及其发展趋势、通过这些指标所能够反映的一国的经济发展水平及其增长速度、价格水平及其变动以及经济基础设施，等等；在微观方面则具体到某一企业所在行业的发展状况、市场供求状态、消费者的收入水平、消费偏好等。二、经济因素社会文化环境是指企业所在国家或地区的社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。任何企业都必然处于一定的社会文化环境中，要受到所处环境社会文化的制约。无论是在国内还是国际发展的企业都需要全面了解、认真分析社会文化，了解不同文化背景下消费者的价值观念，发现消费偏好的差异与原因，以准确地把握消费者的需要、欲望和购买行为，制订跨文化管理目标和发展战略。三、社会文化因素技术环境是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、国家科技政策、社会科技水平和科技发展趋势等。四、技术因素从企业技术环境的角度分析，新技术的飞速发展和广泛运用使企业所面临的技术环境更加具有不确定性。（1）经济全球化。它包括技术开发、资源配置规模的扩张，研究开发与制造的分离，跨国界技术体系的形成以及国家比较优势日益突出等。（2）时间紧缩。它是指技术开发时间、产品生命周期及投资回报周期的间隔迅速缩短，反映了速度成为企业竞争优势的新来源。（3）技术集成。市场上任何一种产品都是一系列不同技术的集合体。环境因素是一个企业的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。即与企业相关的自然界中的物质资源条件以及企业与生态环境的互动关系。五、环境因素物质资源条件。从数量和能否再生两个维度可将物质资源分为三类：一是无限资源，如空气；二是有限可再生资源，如粮食、森林等；三是有限但不可再生资源，如金属矿产、石油等。企业尤其是资源依赖型企业在战略制订时，要十分注意物质资源条件的变化趋势。企业与生态环境的互动关系。尽管“可持续发展”的概念已经提出30年，但全球气候变暖、环境污染趋势却依然在日益加重，而作为生态污染的主要制造者——企业则受到越来越多的来自政府、公众的压力，要求把生态因素引入战略决策的过程中。“生态效率”作为描述企业与生态环境的互动关系开始受到决策者的青睐。法律环境包括政府制订的对企业经营具有约束力的法律法规，对于规范市场和企业行为具有直接的作用。法律是政府管理企业的另一种手段，政治因素可能会对企业行为有直接影响，而法律因素则是通过对所有企业设定既有的游戏规则，从而对企业实施间接影响。六、法律因素法律存在目的有：保护企业，提供一个稳定的外部竞争环境；保护消费者的合法利益；保护员工，包括对员工的招聘、工资领取、工作条件、健康、解聘等环节实施保护；保护公众权益不受企业行为损害。3行业环境分析SCP范式的根本前提是产业结构和在位企业行为的相互作用创造业绩。设计SCP框架是用来理解政府为了增加社会福利而如何干预经济运行，所以它的业绩标准是社会标准，而不是利润率。一、行业结构-行为-绩效模型产业组织理论的SCP分析框架SCP模型分析在产业或者企业受到外部冲击时可能的战略调整及行为变化，它从对外部冲击、特定行业结构、企业行为和经营绩效四个角度来分析外部冲击的影响：外部冲击：主要指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化。如技术突破、政府政策可管理方式的改变、人们生活方式的改变等；行业结构：主要指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模式的变化等；企业行为：主要指企业对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对策略，包括对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、运营方式的转变、管理的变革等一系列的变动；经营绩效：主要指在外部环境发生变化的情况下，企业经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。一、行业结构-行为-绩效模型二、行业竞争结构迈克尔·波特的五种力量模型1.行业内现有竞争对手之间的竞争行业内现有竞争对手之间的竞争是行业竞争结构中最为强劲的力量。不同行业的竞争对手之间的竞争程度也不相同，有的比较缓和，有的十分激烈。这种竞争程度的强弱主要受到以下因素的影响。行业内现有竞争对手的数量和规模。行业增长速度。固定成本和库存成本的比重。差异化程度和转换成本的大小。退出壁垒的高低。1.行业内现有竞争对手之间的竞争常见的退出壁垒2.潜在加入者的威胁潜在加入者是指不在本行业但是有能力进入该行业的企业，是现有企业潜在的竞争对手。潜在加入者是行业内重要的竞争力量，潜在加入者对行业带来的威胁会导致行业内原有企业的激烈反击。现有的企业总是设法给市场进入制造障碍。相反，潜在加入者会挑选进入障碍不太明显的市场。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：（1）规模经济。（2）资本需求。（3）产品差异化和顾客忠诚。（4）转换成本。（5）分销渠道。（6）其他成本优势。3.供应商讨价议价的能力供应商对行业竞争的影响主要表现为提高供应价格或者降低供应产品或服务的质量，这些手段必然会导致下游行业利润的下降，如石油供应商提高石油价格，必然会导致相关的化工业和服务产业的利润下降。在以下的情况中，供应商讨价议价的能力较强。（1）供应商集中度高。（2）替代品很少或没有替代品。（3）本行业对供应商的影响小。（4）供应商对本行业的影响大。（5）供应商产品的差异化。（6）供应商的前向一体化。4.购买者讨价议价的能力购买者通常会要求降低产品的价格，同时还要求提高产品的质量和售后服务。为了满足购买者的需求，行业内的企业因为竞争会导致“互相残杀”，进而导致行业利润下降。在下列情况下，购买者有较强的讨价议价能力。（1）购买商集中度高。（2）购买商的利润很低。（3）购买的产品占其购买量和成本的比重很大。（4）购买商的转换成本较低。（5）购买者获得的供应商信息充分。5.替代品的压力替代品是指那些与本行业产品有同类功能的其他产品，该替代品会对行业内的原有产品构成威胁，替代品一旦投入市场就会压低本行业产品的价格上限。替代品的价格越有吸引力，对本行业产品的限制作用就会越明显。替代品所构成的压力主要来自于以下三个方面。（1）替代品在价格上的吸引力。（2）替代品所获得的顾客满意度。（3）转换成本。通常情况下，替代品的价格越低，质量和性能越高，顾客的转换成本越低，替代品所产生的竞争压力就越大。1.基本内涵利益相关者分析是一种用于识别、评估和管理与特定项目、组织或决策相关的个人、团体或组织的方法。核心目标是理解利益相关者的利益、期望、权力和影响力，从而制定有效的策略和管理措施，以实现共同的目标和利益根据弗里曼（R.EdwardFreeman）的理论观点，我们将利益相关者分为两类：对企业行为和绩效产生影响的全部个体和群体利益受到企业行为和绩效产生影响的全部个体和群体。三、利益相关者分析2.利益相关者分析的内容（1）识别利益相关者。识别所有可能影响或被项目、组织或决策影响的个人、团体或组织，包括内部和外部利益相关者，如员工、客户、供应商、政府机构、社区等（2）分析利益相关者的利益和期望。了解利益相关者的具体需求、期望、权力和影响力（3）分类和优先级排序。根据利益相关者的影响力、兴趣和重要性进行分类和优先级排序，以便制定相应的管理策略（4）制定管理策略。根据分析结果，制定沟通、参与和管理策略，以满足利益相关者的期望和需求，确保项目或组织目标的实现3.利益相关者分析法米切尔评分法利益相关者必须至少具备合法性、权力性、紧迫性三种属性中的一种根据三方面重要性评分大小，将利益相关者类型分为三类型：（1）确定型利益相关者（2）预期型利益相关者（3）潜在型利益相关者米切尔评分法示例利益相关者合法性权力性紧迫性很不重要一般非常重要很不重要一般非常重要很不重要一般非常重要股东

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O客户

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O供应商

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大学

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政府部门

OO

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本地社区

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宗教团体

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其他O

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O3.利益相关者分析法4竞争对手分析竞争对手分析是一种正式、系统的收集有关竞争者信息的过程。与宏观环境分析、行业环境分析相比，竞争对手分析是更微观层面的外部环境分析。对这些竞争对手的分析能够使得企业获得有关竞争对手的情报和知识，了解竞争对手的意图并理解其中的战略意义，从而根据竞争对手的信息做出正确的战略反应，提高战略决策的质量。一、竞争对手分析的含义与内容竞争对手分析模型“是什么因素驱动着竞争对手？”这一问题反映了竞争对手的目标和未来的追求。“竞争对手正在做什么以及能做什么？”这一问题反映了竞争对手当前的战略以及未来的可能发展方向。“竞争对手对行业怎么看待？”这一问题反映了竞争对手关于行业及其自身的基本假设。“竞争对手的能力是什么？”这一问题反映了竞争对手的优势和劣势所在。通过对上述四个问题的回答，企业就能够为每一个竞争对手建立起竞争者反应档案，从而可为战略规划人员提供有效的竞争情报。竞争对手档案信息的主要类别和内容一、竞争对手分析的含义与内容二、竞争对手分析的主要步骤确定所要分析的竞争对手确定需要哪些有关竞争对手的信息确保具有获取相关信息的能力采用适当的方式进行战略分析以合适的方式表达这些信息确保正确的决策者及时得到正确的信息在分析的基础上制订战略、继续监视竞争对手和寻找潜在的竞争对手5战略环境分析外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE）可帮助战略制订者归纳和评价经济、社会文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。建立EFE矩阵的步骤如下。一、产业分析：外部因素评价矩阵（1）列出影响企业的主要外部环境因素，包括主要机会和威胁。（2）给每个因素确定一个权重，其数值在0.0（不重要）～1.0（非常重要）。（3）按四分制给每个因素打分，范围为1～4分。（4）将每个因素的权重乘数以它的评分，即得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。一、产业分析：外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵示例竞争态势矩阵（CompetitiveProfileMatrix，CPM）是用于确认企业的主要竞争者及其相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势和弱点。。二、竞争态势矩阵

1.竞争态势矩阵的建立步骤建立竞争态势矩阵的主要步骤有以下四步：（1）识别产业中的关键战略要素，一般要求5～15个要素。常见的关键战略要素有市场份额、产品组合度、规模经济性、价格优势、广告与促销效益、财务地位、管理水平、产品质量等。（2）对每个要素要确定一个适用于产业中各竞争者分析的权重，以此表示该要素在产业经营中的相对重要程度。（3）对产业中各竞争者在每个要素上所表现的相对强弱进行评价，评价时分数通常为1、2、3、4，表示从弱到强。（4）将各要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应要素上相对力量强弱的加权评价值，最后对每个竞争者在每个要素上所得的加权评价值相加，从而得出各竞争者在各要素上的评价值。产业竞争态势矩阵示例二、竞争态势矩阵竞争态势矩阵和外部因素评价矩阵中的权重值和总加权分数含义相同。但是，竞争态势矩阵中的因素包括内部和外部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。外部因素评价矩阵和竞争态势矩阵之间存在一些重要的区别。（1）竞争态势矩阵中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题。（2）竞争态势矩阵中的因素不像外部因素评价矩阵中的那样被分为机会和威胁两类。（3）在竞争态势矩阵中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较可以提供重要的内部战略信息。（4）外部因素评价矩阵适合于对外部因素进行归纳和评价，竞争态势矩阵适合于对多个竞争对手进行比较。2.外部因素评价矩阵和竞争态势矩阵的比较三、竞争者分析工具：战略群组战略群组（StrategicGroup）是一种解释和识别竞争者的重要概念与分析工具。所谓战略群组是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。它是由在资源和战略两个方面具有相似性的一组企业构成，组内企业由于资源和战略的相似性而产生冲突，因此这些企业之间往往是直接的竞争者关系。一般地，企业间的战略相似性主要体现在专业化程度、产品品质和品牌、技术领先性、规模经济、资本需求、政府政策、地理范围等方面，这些战略维度是作为构建战略群组的重要指标。通常而言，战略群组分析采用两个最为重要的战略维度（具体应根据企业的实际竞争导向来决定），将这两个战略维度进行组合，构成一个分析矩阵。战略群组分析矩阵示例三、竞争者分析工具：战略群组行业内的企业普遍在产品品质和地理范围两个维度展开竞争，产品品质具体分为高端、中端、低端三个细分市场，业务的地理范围分为省内、国内、国际三个市场范围。由此，根据战略群组的理论和方法，可将这两个战略维度组合，形成9个不同的竞争性战略群组，而且不同战略群组内部的竞争程度是各不相同的。假定企业A战略群组特征是聚焦国内中端市场，此时只有落入这个象限的企业5、企业51、企业52、企业53……等才是其真正意义上的竞争者。对这些企业展开全面、深入的分析，将有助于企业A准确把握市场的竞争格局和发展态势，为企业A制定针对性强的战略措施提供切实可行的依据。三、竞争者分析工具：战略群组在绘制战略群图，以确定某个企业属于哪个战略群时，须遵循以下几点原则：（1）需要辨析行业中各企业竞争的特点，如价格/质量区间(高、中、低)、地理区域范围(省内、国内、国际)、产品线宽度(宽、窄)、垂直一体化程度(元、部分、全线)、对分销渠道的利用(少量、部分、全部)、所提供的服务程度(无附加服务、有限服务、全方位服务)等。（2）同一战略群中的各个企业应具有相似点，如产品线的宽度相似、产品价格/质量处于同一区间、强调相同的分销渠道、用于吸引购买者的产品属性相似、依靠同样的技术支持、为顾客提供相似的服务等。（3）被选定作为战略群图两个坐标轴的两个变量，不应该具有强相关性。这两个坐标轴的变量既可以是离散变量，也可以是按类别界定的变量。（4）被选定作为群图的坐标轴的变量应该体现不同竞争企业的目标差异。即分析者必须找出将竞争企业区别开来的不