预算管理流程

预算管理流程

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预算管理业务流程①

一、业务目标

1战略目标

1.1保证公司的生产经营活动能够有序协调地进行,确保公司目标

和工作任务顺利实现。

2经营目标

2.1经过对预算的编制、执行和控制协调公司各方面工作、明确奋

斗目标、考核公司和各单位工作业绩。

3财务目标

3.1按照预算严格控制各项经济活动,保证公司财务活动在预算框

架下顺利运行。

4合规目标

4.1符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。

二、业务风险

1战略风险

1.1预算制定不合理或不符合实际情况，造成公司的生产经营活动

运行不顺畅。

1.2预算制定与公司目标不一致，危害企业生存、发展。

2经营风险

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2.1预算制定不合理，无法正确确立公司奋斗目标。

2.2预算制定不合理，造成无法建立正确的激励机制。

2.3预算制定偏离实际,不能为公司各单位业绩的考核建立一个合

理的基础。

2.4预算监督考核机制不完善，造成预算形同虚设，失去应有的作

①本流程所称预算指

财务预算

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用。

3财务风险

3.1运算执行不严格，造成预算对各项经济活动失控。

3.2预算不完善或控制不严格，造成财务活动脱离预算框架，危机

公司财务活动，财务运行不协调。

4合规风险

4.1违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。

三、业务流程步骤与控制点

1预算编制程序

1.1分、子公司生产、设备、人力资源等部门根据本年实际情况

和次年生产安排，结合预测资料，编制技改、大修费用、原

料采购、职工福利（三金）等专门预算。专门预算经部门负

责人审核后，报分、子公司财务部。

1.2分、子公司财务部依据专门预算，经过对下年度原燃料供

应、生产装置状况及人、财、物等各项资源情况进行预测判

断，根据本年度产量、成本、利润等完成情况，提出下年度预

算目标，按本单位规定的计划价格编制年度财务初步预算,

报财务总监和总经理审核。

1.2.1各分、子公司财务预算的编制采用公司财务部统一制定的表

格，按照公司财务部的要求编制。

1.3公司和分、子公司各部门根据次年工作安排和本年度费用情

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况，编制部门预算，经部门负责人审核后，报本单位财务部。

1.4财务部对各部门初步预算进行整理、汇总，经过与各部门

沟通、协调，编制各部门调整预算。调整预算编制完成后，

报财务总监审批，下发至各部门征求意见及建议。

1.5分、子公司财务部编制调整预算时，遇重大、特殊事项或部

门间不能协调一致时，应向单位财务总监报告，财务总监应及

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时与各分管领导沟通，无法形成一致意见时，由财务总监向总

经理报告。

1.6分、子公司总经理接到财务总监有关预算编制情况报告后，应

及时组织相关人员召开会议，解决问题，并形成决定意见。

1.7分、子公司财务部根据次年度资金安排，根据各分部门调整后

预算，预测资金缺口和资金利息，提出融资方式，编制年度资

金预算和总预算，经财务总监、总经理审核后报公司财务

部。

1.8公司财务部会同人力资源部、战略发展部设定整体经营目标，

报公司财务总监、总经理审批。

1.9公司财务部根据经财务总监、总经理自批后的经营目标，审核

各分、子公司和各部门的预算。

1.10公司财务部需要对预算进行调整时，应与各级预算单位沟

通、协调，达成一致的预算目标。各级预算单位依据该目

标，自上而下，自下而上地运用弹性预算方法，不断重复修

正调整，编制总预算，交总经理办公会审议。

1.11公司总经理办公会审议经过预算后，经财务总监审核，总经理

签发下达。

2预算的执行与控制

2.1财务部根据总经理签发下达的各公司、部门预算，分解预算

指标，制定各分、子公司、部门经济考核指标，作为经济目

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标责任书编制的依据。

2.2公司与各分、子公司董事长、总经理、财务总监召开会议，与

各公司、部门签定经济目标责任书。公司以经济目标责任书的

形式保证预算的执行。

2.3预算控制由总经理负责组织实施,财务总监和财务部门负责人

协助总经理监督和管理实施过程。

2.4在预算执行过程中，各预算单位必须以预算指标为依据，及时

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揭露实际与预算之间的差异，及时采取措施消除薄弱环节，保

证预算指标的顺利完成。

2.5一切超预算及预算外支出必须由责任单位写出报告说明原

因，各单位分管领导签署意见，经财务总监审核批准后方可

追加预算。

2.6各级财务部门每季度组织编写经济活动分析报告，将指标实

际完成与去年、预算对比，将预算执行情况做尽可能详细的

分析说明，找出脱离预算的差异及原因，并及时提出改造方

案或措施。经济活动分析报告报送公司财务总监。

2.7财务总监收到报告后，按季组织召开预算执行情况分析会，并

将预算执行情况和分析结果报送董事会、监事和经理层成员。

2.8预算执行情况是对各责任单位和责任人考核、评价其业绩和

奖惩的主要依据。凡未完成预算指标或超预算开支以及扩大

预算开支范围的，一律按此扣减单位及其责任人绩效工

资。

3预算的调整

3.1预算调整是指经审定后的公司各级预算在执行过程中因特殊

情况需要增减预算收支而使该期预算数额变更。

3.2各部门需要对预算实施增减时，按照专门预算编制、批准的程

序，向财务部报送增补预算。

3.3财务部对增补预算审核后，报分管领导、财务总监审核，总

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经理办公会审议审批经过后，经总经理签发，报董事会批准

后下发执行。同时，将增补预算传送财务部。

3.4财务部根据批准后增补预算，结合主要原材料价格变动情况

等因素，每半年对年度预算进行调整，编制调整后预算。调

整后预算报财务总监审核，总经理办公会审议审批经过后，

经总经理签发，报董事会批准后下发执行。

4预算的监督与考核

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4.1财务部、审计部对各分、子公司、各职能部门的预算执行和控

制情况进行检查监督。检查分为内部定期检查、内部不定期检

查、外部定期检查、外部不定期检查。

4.1.1内部定期检查指财务部、审计部每年底到各分、子公司、各部

门核查报表准确性，检查预算执行和控制情况；

4.1.2内部不定期检查指财务部、审计部根据工作安排，每年至少两

次到各分、子公司、部门检查预算执行和控制情况；

4.1.3外部定期检查指公司聘请会计师事务所，在对公司实施年度

会计报表审计时，对各分、子公司、部门实施审计程序，审

计财务活动的合法性、准确性；

4.1.4外部不定期检查指公司聘请会计师事务所等专业机构，审计

各分、子公司、部门财务核算和预算执行和控制情况，对公

司关注的专门问题实施专题审计。

4.2对预算执行情况的考核是在决算的基础上进行的，决算由财务

部门在每一预算年度终结后一个月内编制。

4.2.1编制决算报告，必须符合法律、法规和公司章程及公司有关制

度的规定，做到收支数额准确，编报及时。

4.2.2各分、子公司、部门编制的决算报告由各单位财务部门编

制，报单位财务负责人审查，分管领导审批后，报送公司财

务部、审计部。

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4.2.3公司决算报告山公司财务部编制，报财务总监、总经理审查，

并委托公司外部会计师事务所审验后，提请董事会审查批准。

4.3公司根据经董事会审查批准的决算报告对各单位实施预算执

行情况考核，具体工作由审计部办理。

4.4公司审计部将各单位经济指标完成情况与目标进行对比，将各

单位考核结果与经济指标考核情况汇总计算出奖罚金额，形成

考核表，报公司财务总监审查，公司总经理办公会审议审批通

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过后，公司总经理签发，报董事会批准后下发执行。

4.5各单位根据经董事会批准的考核表分解指标,依据内部经济责

任制实施考核，兑现奖惩。

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四、相关制度目录

1财政部《企业会计制度》及《企业会计准则》

2财政部内部会计控制规范-基本规范（试行）（财会[]41

号）

3武汉人福高科技产业股份有限公司《目标经营责任考核（财

务量化指标）实施细则》（年）

五、主要控制点相关资料

1专门预算

2年度财务预算表（经营单位/总公司）

3计划价格表

4经济目标责任书

5经济活动分析报告

6预算执行情况表

7审计报告

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六、预算管理业务流程表

业务目标业务风险控制点监督检查W

1预算编制程序

1保证公司的预算制定不合理或1.1各分'子公司生产、设备、人检查专门预算的编

生产经营活动不符合实际情况，力资源等部门根据本年实际情况预算编制与审核

能够有序协调造成公司的生产经和次年生产安排，结合预测资料，制、审批

地进行，确保营活动这行不顺编制技改、大修费用、原料采购、情况。

公司目标和工畅。职工福利（三金）等专门预算。

作任务顺利实专门预算经部门负优人审核后，

现。报财务部门。

2经过对预算

的编制'执行预算制定与公司目1.2分、子公司财务部依据专门预检查初步预算的编

和控制协调公标不一致，危杏企算，经过对下年度原燃料供应'预募编制与审核

司各方面工业生存'发展。生产装置状况及人'财、物等各制'审批

作、明确奋斗项资源情况进行预测判断•根据情况。

目标、考核公本年度产量'成本'利润等完成

司和各单位工情况，提出下年度预算目标•按

作业绩。本单位规定的计划价格编制年度

财务初步预算，报财务总监和总

3按照预算严经理审核。

格控制各项经

济活动，保证1.2.1各分、子公司财务预算的编

公司财务活动制采用公司财务部统一制定的表

在预算框架下格，按照公司财务部的要求编制。

顺利运行。

4符合国家有

关法律'法规

以及公司内部

规章制度预算制定不合理或1.3公司和分、子公司各部门根据检查部门预算的编部门负贡

不符合实际情况，次年工作安排和本年度费用情预算编制与审核人审核

造成公司的生产经况，编制部门预算•经部门负责制、审批

营活动运行不顺人审核后，报本单位财务部。情况。

畅。

预算制定不合理，1.4财务部对各部门初步预算进检查调整预算的编

造成无法建立正确行整理、汇总，经过与各部门沟预算制与审核

的激励机制。通'协调，编制各部门调整预算。

调整预算编制完成后，报财务总

监审批，下发至各部门征求意见

及建议。

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预算制定偏离实】.5分、子公司财务部编制调整预检查报告

际•不能为公司各算时•遇重大、特殊事项或部匚记录

单位业绩的考核建间不能协调一致时，应向单位财

立一个合理的基务总监报告，财务总监应及时导

础。分管领导沟通.无法形成一致意

见时，由财务总监向总经理报告。

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业务目标业务风险控制点监督检查W

预算制定偏离实1.6分'子公司总经理接到财务总检查会议

际，不能为公司各监有关预算编制情况报告后*应记录

单位业绩的考核建及时组织相关人员召开会议，解

立一个合理的基决问题•并形成决定意见。

础。

静算制定不合理，1.7分、子公司财务部根据次年度检查年度总预算经

无法正确确立公司资金安排，根据各分部门调整后资金预算财务怠

奋斗目标。预算，预测资金玦口和资金利息，和总预监、总经

提出融资方式，编制年度资金预算•审批理审核后

算和总预算，经财务总监、总经程序报总公司

理审核后报公司财务部

预算制定不合理或1.8公司财务部会同人力资源

不符合实际情况，部、战略发展部设定整体经营目

造成公司的生产经标，报公司财务总监、总经理审

营活动运行不顺批

畅°

预算制定不合埋或1.9公司财务部根据财务总监、检查审批

不符合实际情况，总经理审批后的经营目标，审核程序

造成公司的生产经各分、子公司和各部门的预算。

营活动运行不顺

畅。

预算制定与公司目1.10公司财务部需要对预算进行检查预算董事会批

标不一致，危害企调整时，应与各级预算单位沟通、调整记录准

业生存、发展。协调，达成一致的预算目标。各

级预算单位依据该目标，自上而

下，自下而上地运用弹性预算方

法，不断重其修正调整，编制总

预算，交公司总经理办公会审议。

预算制定偏离实1.11公司总经理办公会审议经过总经理签

际，不彘为公司各预算后，经财务总监审核，总经发下达

单位业绩的考核建理签发下达。

立一个合理的基

础。

2预算的执行与控制

预算监督考核机制2.1财务部根据总经理签发下达检查经济

不完善，皓成预克的各分公司、部门前篦•分解硕目标就仟

形同虚设，失去应算指标，制定各分'子公司'各书的编制

有的作用。部门经济考核指标，作为经济目

标贡任书编制的依据。

预算制定不合琏，2.2公司与各分、子公司董事长、

造成无法建立正确总经理'财务总监召开会议，与

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业务目标业务风险控制点监督检查

的激励机制。各公司'部门签定经济目标贡任

书。公司以经济目标责任书的形

式保证预算的执行。

预算监督考核机制2.3预算控制由总经理负宽组织

不完善•造成预克实施，财务总监及财务部门负贡

形同虚设，失去应人协助总经理监督和管理实施过

有的作用。程.

运算执行不严格,2.4在预算执行过程中，各预算单

造成预算对各项经位必须以预算指标为依据•及时

济活动失控。揭露实际与预算之间的差异，及

时采取措施消除薄弱环节，保证

预算指标的顺利完成。

预算不完善或控制2.5一切超预算及预算外支出必检杳超预

不严格•造成财务须由优任单位写出报告说明原算及预算

活动脱离预算框因，各单位分管领导签署意见•外支出报

架，危机公司财务经财务总监审核批准后方可追加告说明

活动，财务运行不预算。

协调。

预算不完善或控制2.6各级财务部门每季度组织编检查经济

不严格•造成财务写经济活动分析报告，将指标实活动分析

活动脱离预算框际完成与去年、预算对比，将预报告

架，危机公司财务算执行情况做尽可能详细的分析

活动，财务运行不说明，找出脱离预算的差异及原

协调。因，并及时提出改造方案或措施。

经济活动分析报告报送公司财务

总监。

预算不完善或控制2.7财务总监收到报告后，按季组检查会议

不严格，造成财务织召开预算执行情况分析会，并记录

活动脱离预算框将预算执行情况和分析结果报送

架，危机公司财务董事会、监事和经理层成员。

活动•财务运行不

协调。

预算监督考核机制2.8预算执行情况是对各贡任单检查考核预算的执

不完善，造成预算位和贡任人考核'评价其业绩和记录行与考核

形同虚设•失去应奖惩的主要依据。凡未完成预算

有的作用。指标或超预算开支以及扩大预算

开支范围的，一律按此扣减单位

及其贡任人绩效工资。

3预算的调整

预算制定不合理或3.1预算调整是指经审定后的公

不符合实际情况，司各级预算在执行过程中因特殊

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业务目标业务风险控制点监督检查

造成公司生产经营情况需要增减萌算收支而使该期

活动运行不顺畅。预算数额变更。

预算制定不合理或3.2各部门需要对预算实施增减检查增补

不符合实际情况，时•按照专门预算编制'批准的预算的编

造成公司的生产经程序，向财务部报送增补预算。制、审批

营活动运行不顺

畅。

预算制定不合理•3.3财务部门对增补预算审核后，

无法正确确立公司报分管领导、财务总监审核，总

奋斗目标。经理办公会审议审批经过后•经

总经理签发，报董事会批准后下

发执行。同时，将增补预算传送

财务部。

预算制定不合理，3.4财务部根据批准后增补预算，检查增补

造成无法建立正悯结合主要原材料价格变动情况等预算的批

的激励机制。因素，，每半年对年度预算进行调准记录

整，编制调整后预算。调整后预

算报财务总监审核，总经理办公

会审议审批经过后，公司总经理

签发，报董事会批准后下发执行。

4预算的监督与考核

违反国家有关法4.1财务部、审计部对各分、子公检查监督

律、法规以及公司司'职能部门的预算执行和控制记录'文

内部规章制度导致情况进行检查监督。检查分为内件

处罚。部定期检查、内部不定期检查、

外部定期检查、外部不定期检查。

4.1.1内部定期检查指财务部、审

计部每年底到各分、子公司、部

门核查报表准确性，检查预算执

行和控制情况；

4.1.2内部不定期检查指财务部、

审计部根据工作安排•每年至少

两次到各公司'部门检查预算执

行和控制情况：

4.1.3外部定期检查指公司聘请

会计师事务所，在对公司实施年

度会计报表审计时，对各公司、

部门实施审计程序，审计财务活

动的合法性、准确性；

4.1.4外部不定期检查指公司聘

请会计师事务所等专业机构，审

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业务目标业务风险控制点监督检查W

计各公司、部门财务核算和预算

执行和控制情况，对公司关注的

专门问题实施专题审计。

预算制定偏离实4.2对预算执行情况的考核是在检查决算

际，不能为公司各决算的基础上进行的，决算由财及批准记

单位业绩的考核建务部门在每一预算年度终结后一录

立合理的基础。个月内编制。

4.2.1编制决算报告，必须符合法

律'法规和公司章程及公司有关

制度的规定，做到收支数额准确•

编报及时。

4.2.2各分、子公司编制的决算报

告由各单位财务部门编制，报丫

位财务负优人审查•分管领导审

批后，报送公司财务部、审计部。

4.2.3公司决算报告由公司财务

部编制，报财务总监'总经理年

查•并委托公司外部会计师事务

所审验后•提请董事会审查批准。

预算监督考核机制4.3公司根据经董事会审查批准

不完善•造成预克的决算报告对各单位实施预算执

形同虚设，失去应行情况考核，具体工作由审计部

有的作用。办理。

预算监督考核机锄4.4公司审计部将各单位经济指检查考核

不完善•造成预算标完成情况与目标进行对比，将表、批准

形同虚设，失去应各部门考核结果与经济指标考核记录

有的作用。情况汇总计算出奖罚金额，形成

考核表，报公司财务总监审杳，

公司总经理办公会审议审批经过

后，公司总经理签发，报董事会

批准后下发执行。

预算监督考核机制4.5各单位根据经董事会批准的检查考核

不完善•造成预算考核表分解指标，依据内部经济记录

形同虚设，失去应贡任制实施考核•兑现奖惩。

有的作用。

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七、预算管理'业务流程图

预算管理业务流程（一）

分•子公司财务分、/公M审批

相关郁门公司财务部公司W批部门

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预算管理业务流程（二）

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预算管理业务流程（三）

分，子公M财务分•子公M审批公M财务部，审

相关部门公司审批部门

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