战略咨询项目实施方案

战略咨询项目实施方案

建立高效的现代企业战略管理体系

—某电力设计院战略咨询项目建议书

某电力设计院战略咨询项目建议书

目录

•项目背景

项目工作思路

项目初步工作计划和成果

项目组织和预算

・

某电力设计院战略咨询项目建议书

某电力设计院历史悠久，实力雄厚，是我国电力工程

设计行业的骨干力量•

某电力设计院创建于1954年，坐落在湖北省武汉市，

是原国家电力公司直属的六大设计院之一，现隶属于

中国电力工程顾问集团公司。

设计院属于知识密集型企业，现有员工1124人，其中

教授级高工72人，高工286人，工程师337人，各种

注册师119人，获工程总承包项目经理证书29人。具

有电力行业工程设计、勘察综合、工程咨询、造价咨

询、工程总承包、工程监理、环境影响评价、建筑工

程设计、消防专项工程设计、智能建筑系统工程设计、

编制开发建设项目水土保持方案、地质灾害防治工程

等资格，具有对外经济合作经营资格证书和进出口企

业资格证书。设计院1996年通过了IS09001：1994质

量体系认证，2002年通过按IS09001:2000标准建立的

质量管理体系认证审核，获得了“国际认可论坛质量

管理体系多边承认协议成员认可”的质量体系认证证

书。拥有先进的计算机辅助设计系统、管理信息系统

和三维设计系统，设有原电力部唯一的航测中心，拥

有全球卫星定位系统、数字摄影测量系统以及工程环

保测试、工程地质、印制出版、工程缩微等先进的仪

器和设备。

设计院曾先后为国内20多个省市、10多个国家设计过

发电和输变电工程。建院以来，设计建成发电工程150

多项，总容量超过17000MW；变电工程170多项，变电

总容量超过17000MVA；输电工程170多项，线路总长

度15000多公里。伴随着全球经济一体化趋势，设计

院在立足国内市场的同时，努力开拓国际市场，曾先

后与美国、英国、法国、日本、德国、加拿大、瑞士、

俄罗斯等世界各国的知名公司合作，进行联合总承包

项目的设计，共同开发市场，实现优势互补。

设计院遵循“科学、严谨、求实、创新，以优质产品

赢得顾客”的质量方针，以诚实守信、恪守合同、优

质服务深得客户信赖，赢得社会各界赞誉，在历届全

国百强设计单位评比中名列前茅。

某电力设计院战略咨询项目建议书

某电力设计院建立了以分公司为业务单元的相对分散

经营与管理的组织结构，实现了企业的高效管理

某电力设计院战略咨询项目建议书

过去的几年里，某电力设计院取得了优良的业绩。面

对新的一年，院领导班子提出了更高的发展目标

设计院2005年企业工作目标

1.确保签订总合同额5.5亿元，完成产值4.5亿元,

实现收费3.5亿元。

2.根据集团公司总体部署，争取完成公司化改组，实

现企业主辅分离，建立现代企业制度。

3.按照集团公司指导意见，推动企业工资制度改革，

完善企业绩效考核体系。

4.壮大资本实力，拓展工程总承包市场和海外勘测设

计市场，增强投融资能力，加快向工程公司转型的步

伐。5.争取获得2项省部级优秀勘察/设计奖，1项省

部级优秀QC小组奖。

6.抢抓机遇，加大百万千瓦发电技术、特高压交直流

输电技术的研究，为院后续发展创造条件。7.在所有

30万千瓦及以上电厂的主厂房设计和脱硫工程中全面

应用三维设计技术，使三维设计成为院常规设计手段。

8.确保实现安全生产，不发生人身重伤、死亡事故；

不发生重大及以上事故；杜绝总承包工程、勘测设计

出现严重质量事故。

9.在企业经济效益继续提高的基础上，使员工收入稳

步增长，开工建设4栋高层住宅。

10.继续巩固创一流和双文明建设成果，保持院各项荣

誉称号。

某电力设计院战略咨询项目建议书

从长远的发展要求来看，某电力设计院需要逐步完善

以下内部管理机制•面对着逐步开放和竞争日益激烈

的市场，作为有着长远目标的企业，某电力设计院高

层领导从长远的角度正在关注和思考下列问题：

•发展战略：某电力设计院如何定位未来的发展？哪

些业务是我们未来的核心，核心业务的市场在哪里，

如何完善我们的产业链布局？如何建立和加强我们的

核心竞争力？如何建立我们的战略管理体系？

•运行机制：如何进一步深化组织结构和管理模式的

优化，实现责任明确的高效运作？在企业向工程公司

转型的探索中，如何以项目管理和绩效管理为中心来

优化我们的组织结构和管理体系？如何通过组织管理

体系和关键流程的清晰实现凡事有人管、管理无缝隙?

•人力资源管理：我们需要什么样的核心人才来实现

我们的发展目标？设计院迅速的业务发展对目前的人

才现状提出了怎样的挑战？我们如何吸引、激励优秀

的技术和管理人才来应对国内人才市场变化的挑战？

如何让优秀人才的内力达到最大的发挥？什么样的人

才评价和绩效考核方式适合设计院的现状？如何通过

改革激励机制实现从调动个人的积极性到调动整个企

业的积极性？

•创新机制和企业文化：如何建立一种优良内部的管

理机制，使创新成为机制的必然结果？在管理机制方

面推动创新有哪些手段和方法？企业文化对创新的推

动作用如何？如何在新的发展阶段建立具有自身特色

的一流的企业文化？

某电力设计院战略咨询项目建议书

某电力设计院认为在专业管理咨询公司的支持下，能

提升企业战略规划的科学性和系统性

•贝因管理在工程勘察设计行业积累了比较丰富的咨

询经验，数年来为国内诸多大型工程勘察设计企业提

供了大量的高质量的咨询服务。

•工程设计行业咨询领域经验:

-发展战略

-组织结构和管理模式

-项目管理体系

-人力资源管理体系

-企业文化建设

-主辅分离、企业改制

-财务管理体系

-服务体系改进

某电力设计院战略咨询项目建议书

本次咨询工作目标

近期目标：

1.在对设计院全面调研的基础上，明确设计院的发展

远景和长远目标，明确企业的战略定位；

2.根据设计院的长远目标和组织资源、能力的现状，

明确设计院的总体发展战略，明确设计院的业务组合

和业务发展战略；

3.根据设计院总体战略和业务战略的要求，设计相应

的职能战略，提出具体战略措施；

4.建立设计院战略业绩管理指标体系，设计战略管理

流程，帮助设计院建立战略管理体系。

中长期目标:

1.通过项目培训设计院相关的管理人员，提升管理理

念和管理水平，使之成为企业长期发展的动力；2.通

过项目互动和培训触动、改变设计院员工的思想观念,

为企业执行力的提高和现代企业文化建设奠定良好的

基础。

某电力设计院战略咨询项目建议书

目录

•项目背景

项目工作思路

项目初步工作计划和成果

项目组织和预算

附件一：我国设计院管理现状

附件二：贝因管理介绍

・

某电力设计院战略咨询项目建议书

企业的战略可以分为三个层面

战略内容战略层次举例应该做什么业务和

怎样去发展这些业

务

怎样在特定产品/

业务/市场上建立

可持续的竞争优

势

公司级战略XX设计院战略规划

业务单元

业务单元

业务级战略

•发电设计业务战略规

划

•电网设计业务战略规

划

•工程总承包业务战略

规划

怎样具体操作实

施上述层次战略，

以有效实现战略

意图

生产营销

职能级战略•人力资源战略

•营销战略

技术研发人力资源

•财务战略

•技术研发战略

■

某电力设计院战略咨询项目建议书

基于贝因管理经验，对某电力设计院战略咨询项目的

总体工作思路如下阶段咨询项目相关工作内容

内部环境分析宏观环境分析和行业研究

•宏观环境分析

•行业发展趋势分析

•行业竞争分析和生命周期分析

■行业关键成功因素分析

・重点产品/市场调研

内外部环境分析

•项目范围界定，项目目标和执行计划确定

•内部深度访谈，问卷调查，客户调研

•内部资源和能力分析，核心竞争力分析

•标杆研究

・现有战略分析和差距分析

总体发展战略和业

公司总体发展战略设计业务战略设计

•公司发展远景研讨

•公司战略定位分析

•公司增长战略选择

•总体战略和业务组合设计

•公司战略目标分析

职能战略设计

•业务发展目标分析

•产品组合和定位分析

•业务增长战略选择

阶段三

职能战略和战略管

战略管理体系设计

・关键职能战略设计

•组织结构和管理模式优化设计

•其它战略举措和管理提升建议

・战略实施计划

•战略管理流程设计

・战略业绩管理指标体系设计

•业务培训

某电力设计院战略咨询项目建议书

内外部环境分析

公司发展战略和

业务战略设计

职能战略和战略

管理体系设计

企业发展战略制定的出发点是对企业内外部环境进行

详尽分析

内部资源分析

外部环境分析

行业/市场竞争分析

风险评估关键成功因素分析

标杆研究

战略定位

远景确定

战略方案

经营计划

执行

SWOT分析

客户满意度

评估和控制战略改进

某电力设计院战略咨询项目建议书

对组织的内部全面调研是贝因管理开展战略咨询项目

的起点

工作步骤

前期沟通调研深度访谈问卷调研资料汇总分析

主要工作

内容

•与设计院高层领

导和项目工作小

组沟通

■阅读设计院相关

内部资料信息

•按照一定范围和比

•咨询顾问与选定的人•对缺失的信息进行例对公司员工进

行

跟踪收集员以及相关方（如果问卷调研

有必要，考虑上下游

•对信息资料进行分

和同业人员）进行一

析

对一的深度访谈

•双方选定访谈人员名

单

•设计调研问卷•汇总各种调研方式

获得的信息

•就发现与设计院高

层领导和项目工作

小组沟通

•对设计院的现状进

行归纳、总结，提

出下阶段工作思路

与计划安排，与设

计院达成共识

主要工作

目的

■双方建立信任与认

同

•掌握公司的基础信

息资料

•在短时间内全面系

统的了解设计院的

战略和组织管理体

系现状

•获取第一手的现场

资料

•获取不同层次、不

同部门人员提供的

相关信息，更全面

地了解设计院的战

略和组织管理现状

•总结设计院现状的

问题、为整个咨询

项目的方案设计、

进程推进提供基础

信息

某电力设计院战略咨询项目建议书

贝因管理企业内部环境分析框架

分析要点思考要点和说明

•了解企业发展的历史、现状和未来方向

•利益相关者分析：了解企业面临的压力和进行战略决策

的自由度

•了解企业的远景、使命、长远目标和既定战略思路

•战略阶段性分析：了解企业目前的发展阶段和是如何发

展到现阶段的，

评估企业既定战略的可行性

•了解企业的业务组合是如何发展的?其在市场中的竞争地

位如何？从地

理区域的角度，渠道的角度，产品的角度和顾客的角度等

分别分析，全面

评估企业的市场竞争能力

■企业当前业务细分市场的规模/成长性/价值/重要性等在

未来如何变化，

对企业的市场地位如何影响

•了解企业的价值链组成，分析企业的业务系统建设

•评估企业价值链各环节的能力建设情况，评估企业的核

心竞争力建设情

况，哪些核心能力构成了企业利润驱动因素

公司既定战略或战略思路分析

价值链分析

•了解企业的三张表：损益表、资产负债表、现金流量表,

进行财务比率

分析

•进行财务历史分析，了解企业财务管理的改进演变

7S

•标杆研究

•SWOT分析

■

某电力设计院战略咨询项目建议书

内部环境分析模型介绍之一：7S分析模型提供了对企

业全面的基础认识

组织结构

•责任和控制权的分割

•如何作出决策

•沟通流程如何

战略

•一系列有内在联系的以获得持续性

竞争优势为目标的行动

组织结构

战略系统

系统

•体现日常工作的过程

和程序

共同价值观

•有关什么是正确的和期望的行

为的观念，是组织大多数成员

普遍认可的

共同价

值观

技能

•组织作为整体拥有的能力，不

是个人拥有的技能

技能

员工

管理风格

管理风格

•如何领导

-控制型

-分析型

-促进型

-支持型

员工

•从团体的角度考虑，而不作为单

独个体考虑的组织成员

某电力设计院战略咨询项目建议书

内部环境分析模型介绍之二：通过同行业内外的优秀

企业进行比较，标杆研究提供了企业内部资源和能力

建设需要优化的方向

标杆研究的方法论

明确企业特

定的改进目

确定标杆研分析数据和总结

・选择标杆研究方法

-双重的

-传统的

-“最佳实践者”

•选择是全面研究还是

局部研究

•确定需要考虑的事

项

•收集企业内部数据

资料

•如果是传统的标

杆研究就选定行

业领先者

•如果是“最佳实

践者'’的标杆研

究就依据研究的

问题选择领先者

,不一定在行业

内选择

-厂商访谈

-专家访谈

-公开数据

-公司年报

-竞争者访谈

-顾客调查

•选择分析模型•根据机会和

威胁以及组

织目的明确

企业改进的

目标•局部研究选择是

-功能性

-流程性

-特定问题

某电力设计院战略咨询项目建议书

内部环境分析模型介绍之三：价值链分析模型帮助企

业分析自身的资源和能力现状，分析企业的优势、劣

势，评估企业当前的核心能力

工程公司价值链分析举例

公司基础架构

辅

助

活

动

人力资源管理

技术发展

组织结构，财务管理，战略计划，质量管理，风险管

理

人力资源规划，招聘，培训，绩效，薪酬

技术研究，业务建设，信息化，知识产权保护

材料，设备，分包商，交通工具，办公设备，公用事

业支出

项目实施

•计划编制

■项目组织

•实施协调

•内部审查

•客户验收

后续服务

•运行跟踪

•投诉处理

•项目维修

采购

主

要

活

动

市场开发项目获取

•市场分析和规划・项目投标文件准

•项目信息收集备

•报价•潜在项目跟踪

•项目前期工作（可研、•合同谈判

项目建议）

项目控制

设计采购施工开车

某电力设计院战略咨询项目建议书

内部环境分析模型介绍之四：在总结企业的核心能力

和关键成功因素的基础上，分析研究企业的核心竞争

力的构建方向

核心竞争力模型

核心竞争力表现形式依附载体

基于核心技术的核心竞争力企业的研究开发能力、生产制

造能力和

市场营销能力

核心竞争力在更大的程度上是在产品

创新的基础上，把产品推向市场的能

力

提高核心知识系统的关键途径是学

习，因此学习能力是核心竞争力的核

心

基于核心知识的核心竞争力企业特有的、不易外泄和不易

为其他企

业所模仿的企业专有知识和信息系统

基于核心资源的核心竞争力企业在获取某些战略性资源时

在决策和整个企业虺且织的独特能力在决策，以

过程上的“异质性”构成了企业的能力，及资源获取、储存、

运用的过程表现

这些战略性资源能够为企业获取高额利润出来

回报率和持续市场竞争优势

基于管理系统的核心竞争力提供企业在特定经营中的竞争

能力和竞

争优势基础，是多方面技能、互补性资

产和运行机制的有机融合

优越的组织结构体系和组织沟通体系

某电力设计院战略咨询项目建议书

贝因管理外部环境分析框架

分析要点思考要点和说明

•运用PEST模型分析某一方面因素的变化趋势对行业的

影响

•分析角度包括国家政策法规、宏观经济环境、社会需求

和技术发展趋势

等

•包括竞争者分析、战略集团分析、替代品分析、产业链

分析和行业壁垒

分析等角度了解行业的结构性，评估行业的吸引力

行业结构分析

•一个在行业中希望取得竞争优势的公司必须对行业的发

展有深刻的理解，

主要从行业战略阶段、生命周期和发展趋势角度进行行业

发展分析

•在确定“在哪里竞争”时需要对市场的容量和成长性进行

评价，并且对

细分市场有深刻的理解

•分析角度包括市场容量和成长性、行业细分市场

•需求和供给分析有助于对行业结构要素的理解，反应了

市场的平衡关系

•五力模型

•SCP（结构-行为-业绩）

•战略三角形

某电力设计院战略咨询项目建议书

外部环境分析模型介绍之一：SCP模型有助于对行业的

全面了解

外来冲击

结构行为业绩

反馈

举例

•科技突破

•政策变化

•社会文化变化

需求经济学

•替代品

•产品差异化

•增长速度

•周期性

供给经济学

•厂商集中度

•外来竞争

・厂商多元化

•固定/变动成本结构

•产能利用率

•科技机会

•供给曲线

・进入/退出壁垒

供应链经济学

•供应商的讨价还价能力

•顾客的讨价还价能力

•信息不透明（影响顾客讨

价还价能力）

・纵向市场失效（影响供应

商讨价还价能力）

营销

•定价

•规模

•促销

■研发/新产品

•分销

产能变化

・扩张/收缩

・进入/退出

・收购/兼并/剥离

纵向整合

•前向/后向一体化

•纵向合资

•长期合同

内部效率

•成本控制

・供应

•流程/工艺研发

•组织效率

利润

•利润

•价值创造

科技进步

雇佣目标（创造工作机会）

某电力设计院战略咨询项目建议书

外部环境分析模型介绍之二：五力模型提供了对行业

的潜在盈利性和吸引力的分析，从而正确认识行业未

来的发展和面对企业的机会、威胁

新进入者带来了更多的产能

和争取市场份额的压力，由

此对行业的盈利性产生影响

供应商通过威胁提高产

品价格或降低产品质量

加强讨价还价能力

有力量的供应商可以降

对手如果感到压力或

有机会提高竞争地位

促销战，新产品引入

等

购买者通过比较压价，要

求更多的服务和更高质量

通过价格因素，替代产

某电力设计院战略咨询项目建议书

内外部环境分析

公司发展战略和

业务战略设计

职能战略和战略

管理体系设计

在内外部环境分析的基础上，我们对设计院的战略定

位进行研究。要在激烈的市场竞争中生存并发展，企

业需要明确自己的战略远景

远景：我们渴望成为什么样的企业？

使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？

价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？

探讨：对于设计院而言，明确企业的发展远景是成

为综合性跨行业的工程公司还是成为技术创新型

的以工程设计为主同时进行产业延伸的国际性设计

咨询公司？

建立有效的组织和

激励机制，将企业

的发展与员工的利

益直接联系起来

企业的

战略远景

企业的

战略目标

通过大量的交流、

沟通使全体员工对

企业的长远发展有

透彻的理解

某电力设计院战略咨询项目建议书

在明确发展方向的基础上，制定科学可行的战略目标

和发展战略

内容

远景

目的

对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识

将公司的战略远景转化为具体的战略目标公司战略目

标

公司总体战略

明确哪些业务要保留、那些业务要剥离、应进入哪些

新行业

将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各

业务和产品在各区域市场发展的战略目标

明确现有业务如何发展和新行业如何进入发展

建立与发展战略相适应的资源分配、管理模式和组织

体系，保证战略实施落实到位

业务发展目标

业务战略

战略实施

某电力设计院战略咨询项目建议书

形成精确的、可落实的战略目标体系

清晰的战略目标必须

符合以下四个标准

•精确可衡量

­涉及最重要的议题

•有挑战性但是可以实现

•有具体的时间限制

举例

销售利润率

公司销

售收入

目标

公司利润目标

公司预

计总成

本开支

主营业务

收入预测

+

其它业务收

入预测

销售成本

+

管理费用

+

研发费用

+

财务费用

国际市场

+

国内市场

战略目标体系举例

财务目标

•销售收入

•利润

•净资产

公司

远景

目标

净资产收益率

公司

子公司

市场目标

•市场份额

•市场排名

公司净资产预计

管理目标

・客户满意度

•研发能力

•人力资源

提供预测

设定目标

某电力设计院战略咨询项目建议书

根据公司发展远景、战略目标以及内部的资源和能力

状况，设计切实可行的企业增长模式

企业增长

增

长

模

式

增长现有业务发展新业务

增加市场份额地域扩张

与自身能力相关的

扩张

多元化市场扩张垂直一体化

增

长

方

法

有机发展合并收购自我创业战略联盟某电力设计院战

略咨询项目建议书

系统规划不同层面的业务：核心业务、新业务和未来

战略选择业务，保证企业长期持续稳定增长

价值

集中资源整合现有业务，培养第

么一国内总承包业务还是国际设

计业务？

第三层面：未来战略选择业务

通过战略性投资，进入增长快、

—总承包业务还是其他产业延伸

第一层面：核心业务

提高现有核心业务的经营业绩，寻

找新的业务增长点，并建立和稳固

其竞争力时间安排

国内发电和电网设计业务？

1一3年3—5年5—10年

没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面

新业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法

实现长期稳定地增长

某电力设计院战略咨询项目建议书

明确各业务对公司的贡献份额、相应的资源分配政策

及中长期变化趋势举例2004年各业务相对贡献2008

年各业务相对贡献

其他

7%

总承包

19%

其他

10%

发电设计

37%电网设计

20%

总承包

50%

系统规划

4%

发电设计

20%

电网设计

33%

注：图中数据仅仅作为示意，以3年规划为例

某电力设计院战略咨询项目建议书

对于业务的增长选择适合的业务战略，寻找新的利润

增长点，建立竞争优势举例提高现有业务经营

业绩的途径

市场扩张：是否可以利用相关

技能的竞争力，投入资源进入

相关产品市场，开发新的产品

?*

业务竞争战略：如何通过成

本领先策略、差异化策略或

是聚集策略建立业务的竞争

优势？应该采取哪些战略举

措？

区域扩张：是否可以整合现有

营销网络的基础上，在加强优

势区域市场地位的同时，开辟

其他国内国际市场？

增加市场分额：是否可以

通过行业整合，控股和兼

并行业中的其他企业增加

市场份额？

产品组合调整：在分析现有

业务产品投入产出和市场预

测的基础上，是否可以通过

优化产品组合和资源分配，

提高生产效益？

某电力设计院战略咨询项目建议书

内外部环境分析

公司发展战略和业

务战略设计

职能战略和战

略管理体系设计

在完成公司总体战略和业务发展战略的基础上，进行

职能战略的设计

战略规划

•远景、使命、发展方向

•业绩衡量

•未来对各职能的要求

员工队伍规划

•现有员工队伍的描述

•未来的员工队伍预测

•差距分析

人力资源管理规划

人力资源战略规划举例

■

举例

人力资源战略规划以企业战略为基础，以达成未来目标为

导向，

主要关注两个方面:

）组织未来的成功需要什么样的人才？

，为了实现组织的目标，应该制定什么人力资源管理政

策和原则？

•如何识别、吸引、保

留、发展和激励优秀人

才

相应的，人力资源战略规划主要包括员工队伍规划和人力

资源

管理规划两个主要内容。

进行人力资源被略规划的前题条件是公司有明确的战略规

划和

业绩目标。

结果

・财务

•市场

•内部管理

•学习与创新

某电力设计院战略咨询项目建议书

同时，根据战略实施的要求，对组织结构和管理体系

进行优化

企业战略变化和不同发展阶段对组织结构的要求

跨领域（行业）

企业战略变化跨地区（国家）

多元产品/

跨地区市场

优化、协作

事业部型组织

授权、协调

单一产品/

区域市场规范集权

失去活力的危机

再兴

简单组织

松散不规范内部秩序危机

成熟

幼小

成长

经营环境变化某电力设计院战略咨询项目建议书

组织结构和管理体系优化应该充分考虑企业的发展性,

对不同业务单元（事业部、子公司、分公司）考虑采

取不同的管理模式，理顺集、分权关系，明确公司总

部的功能定位和价值体现

财务管理型战略管理型操作管理型分权集权

以战略规划进行管理和考核，

总部一般无具体业务管理部门

的关系

以财务指标进行管理和考核，

总部无业务管理部门

通过总部管理部门对业务日常经营运

作进行管理

发展目标

投资回报

通过投资组合优化业务结构

追求公司价值最大化

业务组合的协调发展

投资业务的战略优化和协调

战略协同效应的培育

业务经营行为的统一管理

公司整体协调成长

对行业成功因素的集中控制与管理

管理手段

财务控制

人力资源管理

财务控制

战略规划与战略控制

人力资源管理

财务控制

营销/销售管理

网络/技术开发管理

新业务开发

人力资源管理

多种完全不相关产业的投资运作相关产业领域的发展

单一产业领域的运作

某电力设计院战略咨询项目建议书

根据企业发展远景，研究行业内外优秀企业的组织结

构和管理体系

一流国际工程公司组织结构

董事会

专业公司组织结构

总经理

举例

CEO项目控制总负责项目执行总负责

工程部门职能管理部门

企业规划

质

量

管

理

部

法

律

事

务

部

人

力

资

源

部

财

务

部

市

场

开

发

部专业公司地区代表处

亚洲

欧洲

拉丁美洲

中东

■■■■

财务与投融资

市场开发

法律事务

人力资源管理

合资公司管理

采购部

分包

采购

催交

检验

基础建设

能源与化工

通讯

电力

施工部

安全

施工

制造

项目控制部

费用估算

费用控制

计划

材料控制

设计部

设计

IT

项目管理部

技术资源中心

文件控制一流国际工程公司都为跨行业、跨地区的集团公

司，总部

为集团管理中心，运营单位多是按行业组织成事业部或专

业公司

接运

专业公司为工程承包运作单位，拥有完善的组织机构

某电力设计院战略咨询项目建议书

在以上研究的基础上，形成组织结构和管理体系优化

方案建议

举例过渡方案1过渡方案2目标组织结构

项目1项目1

综合

工程事

物业

项目1

项目2

住宅事

区域1

区域2

区域3

营事业务事业

项目1

项目2

项目1

项目2

项目3

项目2酒店

其他

酒店

其他方案说明

成立住宅开发公司，作为XX集团的•

住宅开发平台

工程公司作为XX集团在商业物业的•

开发平台，原贝1上不介入住宅市场

工程公司已进入的住宅市场，可以考♦

虑通过置换转移到住宅公司

前提条件

1...

方案说明

成立综合经营公司，管理区内的物业、•

酒店等项目

继续以XX区作为商业物业开发的平•

台

继续以住宅公司作为XX集团的住宅•

开发平台

前提条件

1...

方案说明

•XX集团实行事业部制

将原工程公司作为全国商业物业开发事业•

部，管理各项目公司

将住宅公司作为住宅事业部，管理按区域•

划分的全国各住宅分公司

将原综合经营公司作为综合经营业务事业•

部

成立新事业部，分管新业务，如金融•

前提条件

1.......

某电力设计院战略咨询项目建议书

在战略设计的后期，对所有备选战略措施进行优先排

序，选择最优措施战略措施优化选择模型

举例

等待机会优先发展

易

实施举措的难

易程度：

•技能要求

举措3

XX公司优选的举措：/举措1

•资金要求

•人员要求

难

最后考虑充分关注

举措4

/举措4

低高

实施举措可能的收益

•价值创造

•协同效应

某电力设计院战略咨询项目建议书

拟定战略实施计划

举例2005

时间划分

前期准备

获取生产目录

•尽职调查

■商务谈判

•公司成立

业务管理体系建立

■技术中心筹建

•业务管理过渡

阶段

•正式运营阶段

20062007200820092010

3季度1季度3季度1季度3季度1季度3季度1季度3

季度1季度3季度1季度

业务竞争战略实施

实施低成本低附加值战略

实施混合型战略战略

实施差异化战略

实施集中差异化战略

某电力设计院战略咨询项目建议书

形成完善的企业发展战略

发展战略大纲

举例

1、企业现状与发展环境

1.1基本情况

1.1.1概况

1.1.2组织机构

1.1.3法人治理结构

1.1.4二级公司分布与分析

1.1.5主要经济指标

1.1.6主要业务构成

LL7其他情况

1.2企业发展环境分析

1.2.1宏观环境分析

1.2.2企业所在领域的国内外现状和发展趋势分析

1.2.3企业主业和主导产品国内外市场分析

1.3企业竞争力分析

131企业基本发展条件分析

1.3.2企业主要经济技术指标对比分析

1.3.3核心竞争力分析

1.3.4存在的主要问题

2、发展战略与指导思想

2.1企业战略定位与战略描述

2.2企业发展指导思想

3、企业发展目标

3.1企业远景规划目标

3.2企业发展中期目标

3.3企业未来3年主要发展目标和年度目标分解

3.3.1总体目标

3.3.2主要经济指标

3.3.3产业结构调整目标

334产权结构调整目标

3.3.5产品结构调整目标

3.3.6组织结构调整目标

3.3.7主要技术目标

3.3.8人力资源目标

339其他目标

4、企业未来3年发展调整重点与实施计划

4.1发展调整重点

4.2发展计划

421机制体制创新计划

4.2.2组织结构调整和资源优化计划

4.2.3产业和产品结构调整计划

4.2.4投融资计划

4.2.5技术创新和科研开发计划

426国际化经营计划

4.2.7企业文化建设和其它计划

5、战略规划实施的保障措施及建议

注：此大纲根据国资委下发的《中央企业发展战略与规划

编制大纲》制定，仅仅作为参考，实际战略规划大纲需要在

合作后再行确定

某电力设计院战略咨询项目建议书

根据建立战略管理体系的要求，设计关键的战略管理

流程，规范组织结构和管理体系的有效运行，保证战

略规划和战略实施的效果

战略规划经营计划业绩管理经营

制定关键业

绩指标

业务系统

公司战略

完成公司经

营预算

根据目标评估业绩资本计划

制定资本预

投资管理

某电力设计院战略咨询项目建议书

战略管理流程之一：年度目标管理流程举例（部分）

举例

流程年度目标管理流程流程文件编号：本流程共2页之第

1页生效日期：

流程协调控制部门：规划发展部总责任人：规划发展部经

理

总部各部门

制订人：审核：签署：

责任人总经理会议

公司战略规划

1

年度工作目标

规划发展部

分子公司企业

分子公司各部门

管理部

备注

1.预算编

总经理

规划发展部经理

预算编制流程

规划发展部经理

1

2

分解年度工作目标

3

年度工作目标落实

制流程

由财务

部主导

4

确定考核指标和

权重

5

初步形成部门

目标考核体系

10

修正、形成

目标考核体系

规划发展部经理

规划发展部经理

6

提出本部门目标

考核办法

7

分解到分子

公司各部门

分子公司企业管理

8

部经理

提出本部门目标

各部门领导

考核办法

规划发展部经理

分子公司企业管理

部经理

9

汇总、修正

XX公司

某电力设计院战略咨询项目建议书

战略管理流程之一：年度目标管理流程简要说明（部

分）举例

重要输出

年度工作目标

流程步骤

1

工作内容的简要描述

总经理会议通过公司战略规划，总经理提出年度工作目标

重要输入

公司战略规划

2规划发展部负责分解年度工作目标，形成目标体系

规划发展部组织和各部门沟通，落实工作目标

工作目标落实后可进入预算编制流程

年度工作目标

总部各部门工作目

标和分子公司工作

目标

部门考核指标及权

重

3

4

5

6

7

规划发展部分析找出各部门战略目标实现的关键驱动因素,

根据关键驱

动因素确定考核指标及相应权重

综合各部门战略目标以及相应的考核指标形成初步的部门

目标考核体系

总部各部门根据初步的目标考核体系提出本部门目标考核

办法

部门考核指标及权

重

初步的目标考核体

系

总部各部门目标考

核办法

8

9

分子公司企业管理部进行目标分解，制定分子公司各部门

初步的目标考分子公司考核指标分子公司初步的目

核体系及权重标考核体系

分子公司各部门目

分子公司各部门根据初步的目标考核体系提出本部门的目

标考核办法

标考核办法

分子公司企业管理部汇总分子公司各部门目标考核办法并

修正，形成分分子公司目标考核

子公司目标考核体系

总部规划发展部进行目标考核办法汇总并进行修正，形成

公司目标考核

体系

体系

10公司目标考核体系

某电力设计院战略咨询项目建议书

建立战略业绩指标管理体系，保证战略执行到位

基于对业务和公司

战略深入了解基础

上的提出经营目标，

签定业绩责任合同确定与战略一致的

关键业绩指标

完善信息系统和管理流程，获得相关责任部门对业绩

的监控的支持

建立对管理层有

重大影响并且可

行的激励机制

业绩目标与

激励机制挂

钩

监控业绩的

达成

进行严格客

观的业绩评

估

跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估

某电力设计院战略咨询项目建议书

关键业绩指标法（缩写为KPI）是把企业的战略目标分

解为可操作的工作目标的业绩管理方法，是企业业绩

管理的基础

关键业绩指标是・・.关键业绩指标能・・・

•对公司战略目标的分解，并随公司战略的

演化而被修正

•能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡

量参数

•分定量指标和定性指标两大部分。其中定

量指标部分一般包括财务指标和运营指标。

定性指标一般包括与战略相一致的重要工

作，多用于管理行政部门

•对关键重点经营行动的反映，关注重点在

于重要的工作结果，不是对所有操作行为

的反映

•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况

•使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动

•有力推动公司战略的执行

•为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础

•使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方

面

某电力设计院战略咨询项目建议书

对生产处室的KPI指标举例

关键绩效指标设置考核周期

自拿外委项目生产

进度

举例

25%

指标定义建议评价标准

季

安全生产季5%

自拿外委项目设计

抽检合格率

季10%

自拿外委项目设计

优秀率

季10%

非客户原因造成项目成果逾期交付，出现逾期

是否根据按照既定生产计

交付现象的项目1个，扣20分；当期出现3个以项目管

理部

划完成生产任务上为分

责任范围内发生1起及以上重大安全事故，该

项指标得分为；发生1起小安全事故，该项指

生产安全事故发生的次数人力资源部

标扣20分；发生3起及以上小的安全事故，该

项指标得分为

实际合格率等于目标合格率时，该项指标得分

为100分；实际合格率高于目标合格率时，每

设计抽检合格率=1・（不合

增加1%,该项考标得分增加5分；该项指标最

技术中心格设计/抽检样本数）

高得分为120分；实际合格率低于目标合格率

X100%

时，每减少1%,该项指标得分扣10分；实际合

格率低于目标合格率3%时，该项指标得分为

实际优秀率等于目标优秀率时，该项指标得分

为100分；实际优秀率高于目标优秀率时，每

（优秀设计数量/设计总增加1%,该项指标得分增加5分:

该项指标最

技术中心

量）X100%高得分为120分；实际优秀率低于目标优秀

率

时，每减少1%,该项指标得分扣10分；实际优

秀率低于目标优秀率3%时，该项指标得分为

年初制定目标设计

抽检合格率，此合

格率用于内部控

制，以达到外部设

计合格率100%

自拿外委项目回款

达成率

预算控制率

季

季

20%

15%

该项指标得分为：回款达成率X100；回款达

（实际回款/当期到期款）

成率低于80%,该项指标得分为；该项指标

X100%

最高得分为120分

财务部

三标工作目标达成

率

季5%

预算控制率超过105%时，该项指标得分为；

100%预算控制率105%时，该项指标得分=

（实际支出/部门预算）900—8X预算控制率xlOO；95%

预算控制率

xlOO%100%时，该项指标得分=500—4x预算控制

率X100；预算控制率高于95%时，该项指标

得分为120；该项指标最高得分为120

（合格完成的标准设计、

标准规范、业务建设工作该项指标得分为：三标工作目标

达成率

的项目数量/三标工作目xlOO；计算结果在80以下，该项

指标得分为

标）xlOO%

100分：根据培训计划按时完成培训I,受训人

数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良

好

80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间

（E受训人数x时间）达到计划的90%要求，

受训人反应良好

技术培训的计划性、执行60分：培训总时间（E受训人

数x时间）达到

情况和员工的满意程度计划的80%要求，受训人无投诉

现象

40分：培训总时间（Z受训人数x时间）达到

计划的70%要求，受训人无投诉现象

分：培训总时间（E受训人数x时间）低于

计划的70%要求或受训人有投诉现象

财务部

技术中心

人力资源部

根据培训计划、培

训实施记录及一般

人员的调研确定得

分

技术培训季10%

KPI考核得分一£（指标得分x指标权重）

某电力设计院战略咨询项目建议书

目录

•项目背景

项目工作思路

项目初步工作计划和成果

项目组织和预算

附件一：我国设计院管理现状

附件二：贝因管理介绍

某电力设计院战略咨询项目建议书

项目初步计划安排（共14周）

主要任务时间安排（星期）

1234567891011121314阶段一：内外部环境分析

*项目启动、计划确定

*深度访谈、问卷调研、内部资料分析

*现有组织资源、能力分析，既定战略评估

*宏观环境和行业研究

阶段二：总体发展战略和业务战略设计

*战略定位和远景研究

*战略目标研究

*业务组合和总体战略设计

*业务目标和业务战略设计

*专题研究（联合发展战略研究）

阶段三：职能战略和战略管理体系设计

*关键职能战略设计

*战略措施和实施计划设计

*战略规划报告修订

*战略管理流程和战略业绩指标体系设计

*相关业务培训

汇报安排

启动会第一次中

期汇报

第二次中

期汇报

终期

汇报

备注：

1.在项目进行过程中，可能根据实际进展经双方同意后对

项目计划进行调整。

2.此计划为项目主体工作计划。按照贝因管理咨询经验，

还将提供项目后跟踪服务。在项目主体工作结束后的半年内，

贝因管理

为设计院提供包括有关项目方案的报告修订、额外的培训

课程、协助推广和方案实施等服务。

某电力设计院战略咨询项目建议书

为了项目高效地进行，某电力设计院应提供必要的配

合

某电力设计院高层管理人员的积极参与是项目成功的

必要条件；

某电力设计院应成立配合性的项目工作小组，全程参

与贝因管理咨询顾问的工作过程；某电力设计院应为

项目提供所必需的业务和技术资源支持；

某电力设计院应在贝因管理提出需求的5个工作日内

提供所需的数据、信息、决策及认可，贝因管理相信

某电力设计院所提供的企业信息资料的真实性而无需

核实；

贝因管理在某电力设计院所在地工作期间，某电力设

计院应提供完善的办公条件，分析及报告准备工作可

以在贝因管理的办公室进行；

项目执行期间，贝因管理将每周提交工作计划书，工

作计划书一经某电力设计院认可，某电力设计院应在

时间上予以配合。

某电力设计院战略咨询项目建议书

项目最终成果包括

阶段一

•《某电力设计院内部管理诊断和战略评估报告》

(PPT)

•《宏观环境分析和行业研究报告》（PPT）

此外，根据双方协商确定，贝因管理咨询小组还将在

项目实施过程中为某电力设计院进行多次培训工作，

确保某电力设计院管理人员能够