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第一节计划概述第二节

计划的内容和类型主要内容第六章计划案例第三节

计划编制的程序第四节

制订计划的方法总统梦四十多年前，在印度尼西亚的一所小学里，同学们在写一篇作文：“我的梦想”。小朋友们纷纷写道：我想当医生、我想当作家、我想当工程师等，有一个黑人孩子语出惊人：“我长大了想当总统”，全班同学哄堂大笑。他还不知道，选择了梦想意味着什么？因此很快由随便想想，变成了根本不想。在中学时代，他抽烟、酗酒、吸大麻。一直混到高中，多亏他的母亲将他叫醒：没有计划和实际行动，梦想就是空想。于是，他转变了，把梦想挂在天上、把目标写在地上，并开始以一个一个的切实目标为跳板，一步一步跳到梦想。上大学期间，他拼命学习，过着苦行僧一样的生活，毕业时，得到了“刻苦求学优等生”的评语。大学毕业后，他的第一个目标就是做出色的社区组织者。实现这个目标后，他再跳向下一个目标：伊利诺伊州参议员。又由参议员跳向国会议员，最后才是那个举世瞩目的惊险一跳。他终于成就了自己的梦想：成为美国第一位黑人总统，他就是奥巴马。人贵有梦想，但更重要的是有明确的目标和计划。如果说目标是成功的前提，力量的源泉，那么计划就是事前之举，事中之措，事后之标准。当我们知道了“为什么做”“做什么”“怎么做”“谁去做”“何时做”，行动就会有效，结果就会有保障。第一节

计划概述一、计划的含义二、计划的性质三、计划在管理中的作用四、计划与决策一、计划的含义计划是组织根据环境的需要和自身的特点，经过深思熟虑后，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调，组织各种资源以顺利达到预期目标的过程。“计划”可以从两个方面理解，即它可能是一个名词，也可能是一个动词。从名词意义上，计划指在未来一段时期内，用文字、指标等形式表述的一个组织的行动方向、内容、方式和安排的纲领性文件，如生产计划、销售计划等。从动词意义上，计划是组织在预测的基础上，为实现其预期目标，而对未来活动进行的事先规划，即在时间和空间两个维度进一步分解和实现任务和目标，并对进度和行动结果进行检查和控制等。更多的时候，我们是从动词的角度研究计划职能的。二、计划的性质（一）目标性决策活动为组织确定了存在的使命和目标，并选择了实现方式，计划就是在决策工作的基础上进一步展开和细化。组织正是通过有意识的合作，来完成群体的目标而生存的。（二）基础性计划工作就是一座桥梁，将我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列的管理工作提供了基础。（三）普遍性和秩序性组织中所有的管理人员，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要制订计划。虽然计划的工作特点和广度因管理人员所处的部门、层级的不同而不同，但是计划工作是全体管理人员的一项职能。（四）经济性计划对组织目标的贡献是衡量计划效率性的指标。贡献是指扣除制订和实施计划时所需要的费用和其他因素后所能得到的剩余。三、计划在管理中的作用（一）管理者实施控制的标准计划工作包括建立目标和一些指标，这是一份好的计划所应包括的内容，这些目标和指标将被用来进行控制。也许这些目标和指标还不能直接地在控制职能中使用，但它确实提供了一种标准，控制的所有标准几乎都源于计划。计划职能与控制职能具有不可分离的联系。计划的实施需要控制活动给予保证；在控制活动中发现的偏差，又可能使管理者修订计划，建立新的目标。（二）降低未来的不确定性计划工作使人们就组织的目标、当前的现状以及由现实过渡到目标状态的途径做出事先的安排，由此明确组织的发展方向，使各方面行动获得一种明确的指示和指导。同时，计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的种种复杂情况，从而使环境中发生的变化有可能在多方面系统思考和预测中被事先估计到，这样组织就能事先做出应变的准备，由此提高组织的适应能力并降低经营中的可能风险。三、计划在管理中的作用（三）管理者实施协调的依据不同组织成员由于素质和能力的不同，对组织任务和要求的理解也可能不同；组织在不同环节的活动能力可能并不是平衡、衔接的；组织整体以及组织的各个部分在活动中所面对的环境特点与事先预计的也可能不完全吻合。这些原因使组织各部分在决策实施过程中的活动与目标的要求不完全相符，甚至可能出现较大的偏差。这种偏差如果不能及时发现并针对原因采取纠正措施，则会导致组织决策执行的局部或全部失败，从而危及组织的生存和发展。计划为管理者及时协调组织目标实现过程中的实际活动情况提供了客观的依据。（四）减少浪费、提高效率的方法计划工作的一项重要任务就是通过对计划工作的认真研究，消除不必要的活动所带来的浪费，使未来的组织活动均衡发展，避免由于缺乏依据进行轻率判断造成损失。计划工作要对各种方案进行技术分析，选择最适当、最有效的方案达到组织目标。组织中的成员可以根据计划统一思想，激发干劲，将组织中成员的努力合成一种组织效应，提高其工作效率进而带来经济效益。计划还能减少迟滞和等待时间，减少盲目的浪费，利于用最短的时间完成工作，使各项工作均衡发展。四、计划与决策计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念。两者的联系主要体现在：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选的目标活动实施提供了组织保障。在实践工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分开的。两者的区别主要在于两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。企业为了表现其社会存在性，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织必须首先对活动的方向和方式进行选择。而计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细地规定了该时期内从事活动的具体内容和要求。第二节

计划的内容和类型一、计划的内容二、计划的类型一、计划的内容不同层级管理者的计划内容是不同，从抽象到具体，可以将计划内容分为以下9点：目的或使命、目标、战略、策略、政策、程序、规则、规划、预算。（一）目的或使命目的或使命指明确组织机构在社会上的作用和地位，它决定了组织的性质，也是各组织间的重要区分标志。例如，医院的使命是救死扶伤，法院的使命是公正执法，科研机构的使命是科学研究、技术研发，企业的使命就是产品和服务的生产与销售。（二）目标目标是企业目的或使命的进一步具体化，主要表现为企业和内部各个部门一定时期内的行动标准。目标受组织目的或使命支配，并为完成组织使命而努力。例如，销售产品和服务是企业的目的或使命，但是企业在完成这个使命的时候会继续细化为各部门的目标，如年、月、周销售目标，人员培训、招聘目标等。一、计划的内容（三）战略战略是为了实现组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，具有指导全局和长远发展的作用。战略没有确切的指出组织达成目标的方法，只是主要的和次要的支持性计划的任务。（四）策略策略是指管理者实现未来总体构想和目标的一整套具体的谋略方案。组织要制定有效的策略，首先必须进行彻底的自我评价。其次，策略要按照以下原则制定：策略要服务于组织目标的实现和计划的完成；策略要具有连贯性；策略应当具有弹性；策略应当是成文的。（五）政策政策是组织成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策不要求采取行动，而是用来指导和决策行动的。一、计划的内容（六）程序程序是制定处理组织未来活动的一种必需的步骤，他规定了一个问题应该按照怎样的时间顺序进行处理。与战略不同的是，它是行动的指南，而非思想的指南。与政策不同的是，它没有给行动者自由处理的权力。在实践活动中，程序往往成为组织的规章制度。如企业中会计部门办理的业务往来程序，生产部门制定的生产作业流程等。（七）规则规则就是执行程序中的每一个步骤工作时所应遵循的原则和规章。与程序不同的是，规则指导行动但是不说明时间顺序；程序可以看成是一系列的规则，但是一项规则不一定是程序的组成部分，如“禁止乱扔垃圾”是一条规则，但是和程序没有任何联系；而一种规定顾客服务的程序可能就表现为一些规则，如在接到顾客需求15分钟内必须给予答复等。与政策不同的是，规则也有指导行动的作用，但是在运行规则时，执行人员也没有自行处理的权利。一、计划的内容（八）规划规划亦称方案、工作计划，它是一个综合性计划，主要包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要使用的资源、要采取的步骤等行动方针完成所需要的其他元素。一项规划可能很大也可能很小，如行政人员的招聘和配置，新产品的开发计划等。一般一项规划需要其他支持计划的协调、实施共同完成。（九）预算预算是以数字表示预期结果的一种数字化的特殊计划形式。预算中的数字可以是财务性的，即货币形式的现金、开支、收入等指标；也可以是非财务性的，即非货币形式的工时、期限、生产量等。预算不仅将工作计划内容数量化、精确化，为汇总工作提供便利的手段，同时还可以直接作为控制工作的依据，因而预算的编制很重要。但是编制和执行预算不是目的，只是落实计划需要的一种手段。制订预算时必须紧密结合所要落实的具体任务的要求和上一层次的计划和目标，不能为了执行预算而置其所服务的计划于不顾，也不能一味地考虑过去预算中的数字而忽视当前预算所服务的特定对象。二、计划的类型（一）战略性计划与战术性计划战略性计划应用于整体组织的，为组织未来较长时期（一般为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。按照企业内部层次性又可以将战略性计划划分为总战略或发展战略和经营战略或竞争战略。其中，总战略或发展战略是指企业整体层次的战略，它指明了企业各项业务的总体组合情况和各项业务发展的态势，而经营战略或竞争战略是指事业部层次的战略。战术性计划有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。战术性计划主要用来规定如何实现企业经营目标的具体实施方案和细节。相比而言，战略性计划侧重于确定企业的工作内容及其实施原因，而战术性计划是规定什么时间、什么地点，由什么人员、什么方式、什么方法来完成，即战略性计划的目的是确保企业“做正确的事”，而战术性计划则旨在追求“正确地做事”。二、计划的类型（二）长期计划、中期计划和短期计划长期计划组织在一段较长时期（一般为3年或者5年以上）规定的企业应该有什么样的状态和目标。中期计划通常涵盖1～3年的时间短期计划通常仅为一年、半年乃至更短的时间。虽然战略性计划和长期计划涉及时间较长，不同的是长期计划可能是企业根据历史数据，运用简单的外推法来预见企业的未来，这样所制订的计划方案未必能反映外部环境的变化，也不会将企业引导到体现活动目标和内容有重大变革的战略方向上来。但是，战略性计划是对企业内外环境进行战略分析的基础上做出具有战略意义的长期计划。也就是说，战略性计划就是一种长期计划，但长期计划并不一定都是战略性计划。中期计划和短期计划都是企业为了实现组织的长期计划，明确组织成员的行为准则而制定的从目前到未来的各个时间间隔，或者相对较短的时段内所应该从事的各种活动，以及从事该种活动所应达到的水平和所应采取的行动方案。二、计划的类型（三）具体性计划和指导性计划具体性计划必须具有明确规定的目标，不存在模棱两可和模糊不清的情况。例如，企业总经理计划实现销售额在5个月内增加25%，所以他制定了特定的工作程序、预算分配方案以及与实现该销售目标有关的各项活动的日程进度表，这就是具体计划。指导性计划只规定一些一般性的方针，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上，也不规定特定的行动方案。例如，企业计划在未来的一年内使生产成本降低10%～15%，销售利润增加20%左右，这就是制订了指导性计划。由于组织环境的不确定性，具体计划要求的明确性和可预见性就不一定能够满足，指导性计划的灵活性就能防止行动的意外变化。二、计划的类型（四）业务计划、财务计划和人事计划一个企业所需要的生产要素和主要活动可以用6个字概括，即“人财物，供产销”。业务计划主要涉及“物、供、产、销”，主要包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促销等内容。长期的业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划主要涉及业务活动的具体安排。财务计划涉及企业生产要素中的“财”，主要研究如何提供和利用资本促进业务活动的有效进行。例如，长期财务计划需要规定新的融资渠道和不同的融资方式，以满足业务规模的发展和资本增加的需要。短期财务计划主要研究如何保证资本的供应和资本利用效率的监督。人事计划主要涉及企业生产要素中的“人”，主要分析如何维持和扩大业务规模时人力资源的保障。例如，长期人事计划主要研究如何保证组织的发展，提高成员的利用效率，准备必要的干部力量；短期人事计划主要研究如何将具有不同素质特点的组织成员安排在不同的岗位上，使他们的能力和积极性得到充分的发挥。第三节

计划编制的原则和程序一、计划编制的原则二、计划编制的程序一、计划编制的原则某种计划形式的有效性不会是固定不变的，就像计划工作的过程和方法不可能一成不变一样，管理中的“权变”原则同样适用于计划工作。这一原则指出，管理工作包括计划工作在内，都必须随机应变、因地制宜，而不能够僵化、教条。在某些情况下，制订明确的具体计划可能更适宜，而在其他情况下也许正好相反，仅给行动施以宽松指导的指导性计划可能会比具体计划更为有效。总的来说，编制计划时应考虑以下几个方面的因素：一、计划编制的原则（一）组织的规模和管理层次大型企业通常分层次制订不同性质的计划。在管理层次与计划类型之间的关系上，一般认为，基层管理者所制订的计划主要是具体的作业计划，而高层管理者所制订的计划主要是指导性的战略性计划。当然，在小企业中，所有者兼管理者制订的计划则可能兼具这两种计划的性质。（二）经营业务的产品寿命周期对企业中某一特定业务经营单位来说，其战略性计划应保持的时间长度和明确程度，需要根据其经营产品所处的寿命周期阶段做相应调整。在业务或产品寿命周期的不同阶段上，计划类型并非都具有相同的性质。（三）环境的不确定性面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指导性的，计划期限也应尽量短。相反，如果环境中的所有因素都保持不变，这样的组织就无疑会从制订的具体计划中受益。（六）制订主要计划（七）制订派生计划（八）制订预算，用预算使计划数字化二、计划编制的程序（一）确定目标（二）认清现在（三）研究过去（四）预测并有效地确定计划的重要前提条件（五）拟定和选择可行的行动计划第四节

制订计划的方法一、目标管理二、滚动计算法三、网络计划技术四、MRPⅡ和ERP一、目标管理目标管理是美国管理学家彼得•德鲁克（PeterF．Druker）在1954年提出的一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，它也是一种民主的管理方法。实行目标管理是在充分相信人的积极性和工作能力的基础上，通过目标的设置来激发员工的动机，指导员工的行为，使员工的需要、期望与企业的目标挂钩，以调动其积极性。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。实行目标管理就是要通过企业目标体系的制定、实施和评价活动，把企业各个方面的工作合理地组织起来，把上下左右的力量充分调动起来，把每个人的潜力全部挖掘出来，形成一个为实现企业总目标而相互密切协作的有机整体。通过这个有机整体的运转，就能把整个企业的人、财、物和供、产、销等各项管理协调起来，朝着企业总目标健康地发展，不断提高经济效益。（一）目标管理的含义一、目标管理（二）目标管理的特点1．重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。2．建立目标锁链与目标体系目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。3．重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于达成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。一、目标管理（三）目标的性质1．层次性组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层是董事会和最高层主管人员确定的远景和使命陈述。中层主管人员建立关键成果领域的目标、分公司和部门的目标。基层主管人员主要是制定部门和单位的目标以及他们的下级人员目标。对于组织任何层次的人员来说，都应该有个人目标，包括业绩和个人发展目标。2．系统性组织的各种目标之间很少表现为简单的线性关系，不是一个目标实现后才去实现另一个目标，而是构成一种较复杂的网络系统。组织内的成员必须在规划的执行和时间上相互协调，而且在部门目标制定上也要与其他部门及相关约束条件相互协调，形成一种相辅相成的关系。3．多样性组织追求的目标一般是多方面的。这种多样性一般表现在目标的数量上，领域属性上和利益主体上。但是如果目标的数目过多就会造成目标的关注度不够，导致计划的失效。目标的领域属性主要体现在目标既可以是经济性目标还可以是社会性目标等。目标的利益主体主要有国家、用户、组织和个人等。一、目标管理（四）目标管理实施的原则1．科学性原则目标的制定是目标管理取得预想效果的关键，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。2．监督原则目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。3．成本控制原则目标管理和考核评估都以目标的达成为最终目的，这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的适时实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。4．考核原则任何目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并做出结论，按章奖励目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人，按章处罚失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。一、目标管理（五）目标管理的过程1．确定目标首先，领导应根据企业的使命和长远目标，估计客观环境带来的机会和挑战的基础上，预定组织的目标。其次，重新审查现有的组织结构，对新的目标进行分解，明确目标责任人和协调关系。然后，按照目标可量化以及便于考核的原则，帮下级制定一致性和支持性目标。最后，汇总组织的目标图，并授予下级相应的资源配置权利，实现权责利的统一。2．实现目标在目标实施过程中，领导首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次，要向下级通报进度，便于互相协调；再次，要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外而严重影响组织目标实现时，通过一定的手续，修改原定的目标。一、目标管理（五）目标管理的过程3．评价成果成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间的评价，以及各层次的自我评价。上、下级之间的相互评价，有利于信息、意见的沟通，从而有利于组织活动的控制；横向的关系部门相互之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进行；而各层次组织成员的自我评价，则有利于促进自我激励、自我控制以及自我完善。4．实行奖惩组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员行为的改善。5．制定新目标并开始新的目标管理循环成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。在此基础上，为组织成员及其各个层次、部门的活动制定新的目标并组织实施，便展开了目标管理的新一轮循环。一、目标管理（六）目标管理的优劣势优点（1）提高工作绩效（2）改进职责分工（3）调动员工积极性缺点（1）目标难以制定（2）目标管理的哲学假设不一定都存在（3）目标商定可能增加管理成本（4）奖惩公正性的不确定性二、滚动计划法（一）滚动计划法的含义滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。滚动计划是一种动态编制计划的方法，它不像静态分析那样，等一项计划全部执行完毕之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向后推进一个计划期，即向后滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。二、滚动计划法（二）滚动计划法的计划制订流程1．编制程序（1）通过调查和预测，掌握有关情况，然后按照近细远粗的原则，制订一定时期的计划。（2）在一个滚动时期终了时，分析计划的执行结果，找出差距，了解存在的问题。（3）根据企业内、外部条件的变化，及上一个滚动期计划的执行情况，对原订的计划进行必要的调整和修订。（4）根据修改和调整的结果，继续按照近细远粗的原则，将计划期向后滚动一个时期，制订出第二个计划期的计划。二、滚动计划法（二）滚动计划法的计划制订流程二、滚动计划法（二）滚动计划法的计划制订流程2．计划修正因素（1）计划与实际的差异即将计划的执行结果与原订的计划进行对比分析，找出两者的差距，分析出现差距的原因，以此作为调整计划的依据。（2）客观条件的变化这种客观条件包括企业的内部条件和企业的外部条件。企业的内部条件包括劳动力构成、技术水平、自动化程度等在企业内部发生的情况；企业的外部条件包括市场情况、政治环境、经济政策、法律因素等企业自身影响范围之外的情况。（3）企业经营方针的调整企业的经营方针是企业制订计划最根本的依据，是企业生产经营活动的行动纲领。因此企业经营方针的调整必然影响企业计划的制订。二、滚动计划法（三）滚动计划法的评价首先滚动计划法将计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。其次滚动计划法较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。最后采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。三、网络计划技术甘特图又叫横道图、条状图，它是20世纪初由亨利•甘特发明的以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。甘特图不仅可以应用于现代的项目管理中，预测时间、成本、数量及质量上的结果，协助考虑人力、资源、日期、项目中重复的要素和关键的部分，直观地反映任务的进展情况，资源的利用率等。随着生产管理的发展、项目管理的扩展，甘特图被应用到了各个领域，如建筑、IT软件、汽车等。甘特图的绘制步骤如下：①明确项目牵涉到的各项活动和相关因素，包括项目名称和顺序、开始时间、工期，任务类型和依赖于哪一项任务；②创建甘特图草图，即将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上；③确定项目活动依赖关系及时序进度，即使用草图，按照项目的类型将项目联系起来，并安排项目进度；④计算单项活动任务的工时量；⑤确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时；⑥计算整个项目时间。（一）甘特图三、网络计划技术负荷图（Loadchart）是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出整个部门或者某些特定的资源。负荷图可以使管理者计划和控制生产能力，换言之，它是工作中心的能力计划。（二）负荷图三、网络计划技术（三）网络计划技术网络计划技术是应用于工程项目计划与控制的一项管理技术。它是20世纪50年代末发展起来的，应用网络图形来表达一项计划中各项工作的开展顺序及其相互之间的关系，通过对网络图进行时间参数的计算，找出计划中的关键工作和关键线路，继而通过不断改进网络计划寻求最优方案，在计划执行过程中对计划进行有效的控制和监督，保证合理地使用人力、物力和财力，以最小的消耗取得最大的经济效果。与甘特图、负荷图相比，网络计划技术更适用于大型计划活动的项目，如企业的重组和新产品的开发等，他们要求协调成百上千的活动，其中一些活动必须同时执行，而另一些活动必须待前期的活动完成后才能开始。各个环节之间、各项工作之间的关系错综复杂，影响各项工作的因素越来越多，此时网络计划技术就是一种更好、更有效的工作方法。三、网络计划技术（三）网络计划技术1．网络计划技术的基本内容（1）网络图网络图是指网络计划技术的图解模型，反映整个工程任务的分解和合成。绘制网络图是网络计划技术的基础工作，既包括对工程任务的划分又包括解决各项工作的协作与配合。（2）时间参数时间参数是指在实现整个工程任务过程中，各项工作的作业时间、开工与完工的时间、工作之间的衔接时间、完成任务的机动时间及工程范围和总工期等。（3）关键路线通过计算网络图中的时间参数，求出工程工期并找出关键路径。在关键路线上的作业称为关键作业，这些作业完成的快慢直接影响着整个计划的工期。在计划执行过程中，关键作业是管理的重点，在时间和费用方面则要严格控制。（4）网络优化网络优化，是指根据关键路线法，通过利用时差，不断改善网络计划的初始方案，在满足一定的约束条件下，寻求管理目标达到最优化的计划方案。三、网络计划技术（三）网络计划技术（1）确定目标确定目标，是指决定将网络计划技术应用于哪一个工程项目，并提出对工程项目和有关技术经济指标的具体要求。如在工期方面、成本费用方面要达到什么要求等。（2）分解工程项目，列出作业明细表一个工程项目是由许多作业组成的，在绘制网络图前就要将工程项目分解成各项作业。（3）绘制网络图，进行结点编号根据作业时间明细表，可绘制网络图。网络图的绘制方法有顺推法和逆推法。（4）计算网络时间，确定关键路线根据网络图和各项活动的作业时间，就可以计算出全部网络时间和时差，并确定关键线路。（5）优化网络计划方案找出关键路径，也就初步确定了完成整个计划任务所需要的工期。（6）网络计划的贯彻执行编制网络计划仅仅是计划工作的开始。计划工作不仅要正确地编制计划，更重要的是组织计划的实施。2．网络计划技术的基本步骤三、网络计划技术（三）网络计划技术3．网络图网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可以分解成许多步骤工作。根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭头表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系，并注明所需时间的箭头图，这个箭头图就称为网络图。网络图由以下部分组成：（1）活动活动是指一项工作或一道工序。一般来讲，活动需要花费时间，消耗一定的资源。（2）事项事项是指一项活动的开始或完成，一般用带有编号的圆圈表示。（3）虚工序虚工序用虚箭线表示，它仅仅起着表示活动先后顺序的作用，并不是一项真正的活动，它没有活动名称，既不占用时间，也不消耗资源，计算网络时间参数时，可以把虚工序看成作业时间为零的一项活动，如图中连接2、3的虚工序。（4）线路和关键线路线路是指从网络始点事项开始，顺着箭线方向，到网络终点为止，中间由一系列首尾相连的节点和箭线所组成的通路。关键线路是网络中花费时间最长的事项和活动的序列。三、网络计划技术（三）网络计划技术4．网络时间参数的计算和关键路线的确定对于确定型网络，作业时间的估计采用单一时间估计法，即对每道工序的作业时间仅确定一个估计值，用t(i，j)表示工序(i，j)的作业时间。对于非确定型网络，一般没有有关工序作业时间的确切资料，作业时间采用三点估计法，即对某道工序作业时间做出3种时间估计，用这3个时间值的加权平均作为对该工序时间的估计。这3个时间值为：①最乐观时间，指在最顺利的情况下，完成某道工序的最短时间，记为a。②最保守时间，指在最不利的情况下，完成某道工序的最长时间，记为b。③最可能时间，指在正常情况下，完成某道工序的时间，记为m。工序时间的期望值t(i，j)可按下述公式计算：三、网络计划技术（三）网络计划技术4．网络时间参数的计算和关键路线的确定网络计划技术中迭代计算的时间参数包括：①ET(i)，即节点i的最早时间，指以该节点为起始节点的所有工序的最早开始时间，ET(1)=0，ET(j)＝max(ET(i)＋t(i，j))，这里i→j表示箭线由节点i直接指向节点j；②LT(i)，即节点i的最迟时间，LT(i)=min{LT(j)－t(i，j)}，LT(n)=ET(n)，n为终点编号；③ES(i，j)，即工序(i，j)的最早开始时间，ES(i，j)=ET(i)；④EF(i，j)，即工序(i，j)的最早结束时间，EF(i，j)=ES(i，j)＋t(i，j)；⑤LS(i，j)，即工序(i，j)的最晚开始时间，LS(i，j)=LF(i，j)－t(i，j)；⑥LF(i，j)，即工序(i，j)的最晚结束时间，LF(i，j)=LT(j)；⑦TF(i，j)，即工序总时差，是指在不影响整个项目最早结束的条件下，工序最早开始（或结束）时间可以推迟的时间，TF(i，j)=LS(i，j)－ES(i，j)=LF(i，j)－EF(i，j)=LT(j)－ET(i)－t(i，j)；⑧FF(i，j)，即工序单时差，是指在不影响紧后工序最早开始时间的前提下，该工序可以推迟开始或结束的时间，FF(i，j)=ET(j)－ET(i)－t(i，j)=ET(j)－EF(i，j)。三、网络计划技术（三）网络计划技术4．网络时间参数的计算和关键路线的确定关键路线就是由总时差为零的工序组成的线路，关键路线上各工序作业时间之和即为总工期。如果把网络图看成一个有向图，关键路线即有向图的最长路。上例中，网络时间参数的计算和关键路线的确定如表6-2所示，关键路线为①→③→⑤→⑦，一般用双箭线表示。工序名称节点编号作业时间ES(i,j)EF(i,j)LS(i,j)LF(i,j)TF(i,j)关键路线ABCDEFGH(1,2)(1,3)(3,4)(3,6)(4,6)(3,5)(6,7)(5,7)58312241000881181310581191310172030111514816108814161610202030373030√√√三、网络计划技术（三）网络计划技术5．网络计划技术的评价首先网络计划技术把一项工程中各个相关的工作组成一个有机的整体，能全面、明确地表达出各项工作之间的先后顺序和相互制约、相互依赖的关系。其次通过网络图时间参数计算，可以在名目繁多、错综复杂的计划中找到关键工作和关键线路，从而使管理者能够采取技术组织措施，千方百计地确保计划总工期。管理者利用网络计划中某些工作的时间储备，可以合理地安排人力、物力和资源，达到降低工程成本和缩短工期的目的。最后通过网络计划的优化，可以在若干个可行方案中找到最优方案。在网络计划执行过程中，能够对其进行有效的监督和控制，如某项工作提前或推迟完成时，管理者可以预见到它对整个网络计划的影响程度，以便及时采取技术、组织措施加以调整。四、MRPⅡ和ERPMRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）即制造资源计划，它是以MRP（MaterialsRequirementsPlanning，物料需求计划）为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理