建筑工程项目管理

项目管理项目的定义和特征人类的有组织的活动无非就是两种类型：连续不断、周而复始的活动，称为"作业”：如企业日常的生产产品活动、一个人每天起床去上班临时性、一次性的活动，称为"项目(Project)”：如建造一座大楼、研发一种产品、举办一次演出/培训/旅游/庆典项目的特征：一次性/单件性：各个项目皆不同，有各自特点约束性：在特定的环境中、一定的组织机构内、利用有限的资源(人力/物力/财力)在规定的时间内完成多重目标及其明确性：明确约束下实现明确的成果/目标全寿命期属性和整体性：全寿命期/全方位，整体最优成果的不可挽回性：不能失败了重来项目管理的定义通俗的讲：如果做一件事情，有一定的约束条件(如时间、资金、人力等)，如何在这些约束条件下有效地达到预想的目标(时间/成本/性能等)就是项目管理(见下页)"Dotherightthinganddothingright” "做正确事，把事做正确/选对项目、把项目做好”项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法。项目管理：管理方式是"程序化、动态化、体系化、可视化”核心特征是"优化组合、动态管理”核心理念是"以客户为中心”、"注重计划”管理目标是"利益相关者的满意”项目管理:在目标与约束之间时间性能/质量成本目标项目经理工期性能/质量成本项目进度、成本、性能/质量的相互关系经营项目管理:在管理和经营之间项目经理管理一个核心人"搭班子、定战略、带队伍”两个关系组织和个人，组织和组织三个S事前预控、事中跟踪、事后检查改进四个控制质量控制、进度控制、投资控制、风险控制三管一协调合同管理、安全管理、信息管理和内外协调项目管理的主要内容人“搭班子、定战略、带队伍”1、项目部搭建：项目经理、土建工程师、资料员、各职能责任人（发展、设计、预算、合约、采购、监理、财务）

；2、项目经理第一责任人，每月对各职能负责人任务单和成果确认，向计划运营部提报数据；3.计划运营对项目重点考核项目进度节点，关注提报数据，根据任务单对职能部门考核。

项目管理的一个核心组织和个人，组织和组织1、组织和个人：

组织制定目标、规则、制度、流程，提供资源，个人想办法执行、落地、达标；2.组织和组织：项部和分公司、分公司和总公司、分公司和总公司职能部门、职能部门和职能部门等等；

聚焦项目360度考核项目管理的两个关系

事前预控：制定八大方案计划项目范围计划：做什么?项目进度计划：什么时候做?人员需求和分工计划：谁做?资源采购计划：需要什么资源?成本预算计划：花多少钱?质量保证计划：做出什么样的结果?风险管理计划：如何应对意外?沟通管理计划?如何分享信息?进度计划最重要(以时间为核心的项目管理)项目管理的"3S”计划的经典评价标准对比:能力的重要性项目计划与控制的几个重要观点计划要尽早做并适当细化，特别是建设工程项目 (思考：何时做？何时变？)"计划赶不上变化”：计划和动态控制正是为了更好地控制现实中的不确定性；计划要优化；要用计算机信息模块化计划是控制的基础，控制是保证计划的实施计划要准，控制要快，要有方法(如项目管理/网络计划技术)、工具(如计算机)、组织/机制/体制、人才实施计划的人必须参与制定计划"现实中做不到”：正是不足所在，更需要我们努力计划工作中常犯的错误没有让实施项目的人(项目经理)参与计划制定或只让具体干活的人(助手)制定计划计划必须由有决策权/实施计划/有经验的人参与制定，并争取尽可能多的项目干系人参与紧急状态下不制订计划:先干再说计划太粗(大刷子)或计划太细计划没有弹性，没有考虑风险或不确定性计划没有进行比较、所定计划没有优化缺乏动态控制和变更管理

事中预控：1、事中控制的时间长，工种多，干扰多，难度大，是施工阶段的主体；2、质量的监理旁站、巡视与抽查；3、计划的动态管理，节点控制；4、成本的预警机制；5.信息的随时跟踪更新；6、合同的约束管理。

项目管理的"3S”

事后管理：1、事后项目后评估，质量、投资、进度；2、事后拿出整改措施；3.“四不放过”:(1)事故原因未查清不放过;(2)事故责任人未受到处理不放过;(3)事故责任人和周围群众没有受到教育不放过;(4)事故制订切实可行的整改措施没有落实不放过。

项目管理的"3S”

质量控制

采用全面质量的基本方法，可以概括为:四个阶段，八个步骤和七种工具。

四个阶段:即计划、执行、检查和措施，简称PDCA循环:

常用的七种工具是:排列图、直方图、因果分析图、分层法、控制图、散布图、统计分析表等。

项目管理的"四控”

八个步骤：

①分析现状，找出存在的质量问题；

②分析产生质量问题的原因或影响因素；

③找出影响质量的主要因素；

④针对影响质量的主要因素，制定措施，提出行动计划，并预计改进的效果；

⑤质量目标措施或计划的实施，这是"执行”阶段；在执行阶段，应该按上一步所确定的行动计划组织实施，并给以人力、物力、财力等保证；

⑥调查采取改进措施以后的效果，这是"检查”阶段；

⑦总结经验，把成功和失败的原因系统化、条例化，使之形成标准或制度，纳入到有关质量管理的规定中去；

⑧提出尚未解决的问题，转入到下一个循环。

项目管理的"四控”

进度控制

计划管理:目标价、计划分解、三级计划

计划工具:project软件

动态控制:根据实际情况红、黄、绿

如何做计划:设计、预算、合约、采购、财务、监理、验收、项目联动计划项目管理的"四控”

投资控制

投资控制在前端、控制设计变更和签证。1、设计限额目标价；2、标准化、模板化、流程化

图纸设计标准化、签证流程化、拨款审批流程化3.工程付款承包方的工程款跟踪监控项目管理的"四控”

风险控制

风险控制在队伍选择、进度控制、材料采购、公关发展手续为重点。1、控制工程转包、实际实施人做工程；2、随时进度预警、动态调整；3、材料采购拓宽渠道、计划先行；4.公馆手续办理技巧。

项目管理的"四控”

合同管理

1、合同标准化、格式化，规避风险；2、合同模板多样化如总包、分包、采购、清包；3、合同签订评审流程化、规范化；4、合同管理的专人管理，加强合同管理人员的培训教育；5.履行监督和结算管理；6、违约纠纷的及时处理。

项目管理的"三管一协调”

安全管理

1、安全管理、预防为主；2、安全现场安全文明施工管理；

信息管理1、资料管理、信息