2026年高级管理师一级项目管理试题及答案

2026年高级管理师一级项目管理试题及答案一、单项选择题（共25题，每题1分，共25分。每题只有1个正确选项）1.在项目组合管理中，项目集经理与项目组合经理的关注点有显著不同。以下关于项目组合经理主要职责的描述，最准确的是：A.协调项目集中各组件之间的依赖关系，实现项目集的共同收益B.确保组织战略目标与项目组合中的项目和项目集保持一致，优化资源分配C.负责单个项目的详细进度规划与日常成本控制D.管理项目团队的具体技术交付物，确保符合质量标准2.敏捷项目管理中，团队通常采用基于流的方法来限制在制品（WIP）。关于看板在敏捷中的应用，以下说法错误的是：A.看板可视化工作流程，使隐藏的瓶颈显现B.看板强制要求采用时间盒迭代进行开发C.看板通过限制WIP来缩短周期时间D.看板鼓励团队在完成当前工作之前不拉取新工作3.某项目总预算为100万元，计划价值PV为60万元，挣值EV为50万元，实际成本AC为55万元。该项目的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）分别为：A.CPI=0.91,SPI=0.83B.CPI=0.91,SPI=1.10C.CPI=1.10,SPI=0.83D.CPI=0.83,SPI=0.914.在制定项目质量计划时，质量成本（COQ）包含一致性成本和非一致性成本。以下属于非一致性成本的是：A.预防成本B.评价成本C.内部失败成本D.质量培训费用5.作为高级项目管理师，在管理跨国项目时，你发现某关键相关方对项目的期望与项目章程存在严重偏差。此时最合适的应对策略是：A.立即修改项目章程以满足相关方的期望B.将该相关方从相关方登记册中降级处理C.与该相关方进行沟通，澄清项目边界与目标，并记录其期望进行管理D.忽略该相关方的期望，严格按照原项目章程执行6.在采购管理中，固定总价合同（FFP）对买方风险较小，但对卖方风险较大。为了缓解卖方对通货膨胀或成本波动的担忧，双方可以采用：A.成本加固定费用合同（CPFF）B.总价加经济价格调整合同（FPEPA）C.成本加激励费用合同（CPIF）D.工料合同（T&M）7.资源平衡与资源平滑是两种常用的进度优化技术。关于这两种技术的描述，正确的是：A.资源平衡通常不会改变项目关键路径，而资源平滑可能会延长项目工期B.资源平滑通常不会改变项目关键路径，而资源平衡可能会延长项目工期C.两者都会改变项目关键路径D.两者都不会改变项目关键路径8.在风险管理中，预期货币价值（EMV）分析常用于定量风险分析。若某项目有30%的概率损失10,000美元，70%的概率盈利5,000美元，该决策的EMV为：A.盈利500美元B.亏损500美元C.盈利1,500美元D.亏损1,500美元9.项目治理框架为项目提供指导、决策和监督。以下哪项通常不属于项目治理的核心职能？A.定义项目成功标准与验收程序B.提供晋升项目团队成员的行政通道C.建立项目阶段关口或里程碑评审机制D.明确项目中各方的角色、责任和文档审批流程10.在敏捷项目中，产品负责人（PO）发现团队在Sprint期间经常被外部干扰，导致Sprint目标无法达成。作为敏捷教练，你应建议：A.增加团队的在制品数量以提高效率B.缩短Sprint长度以适应频繁的变更C.建立硬性规则，Sprint期间禁止任何变更进入当前SprintbacklogD.让产品负责人自行处理所有外部干扰，无需团队参与11.某项目正在进行风险评估，团队使用决策树分析来评估两个备选方案。方案A有60%的概率获得200万元利润，40%的概率亏损50万元；方案B有80%的概率获得100万元利润，20%的概率不盈不亏。从期望值最大化角度，应选择：A.方案A，期望值为100万元B.方案B，期望值为80万元C.方案A，期望值为120万元D.方案B，期望值为100万元12.在项目范围管理中，范围基准包含以下内容，除了：A.项目范围说明书B.工作分解结构（WBS）C.WBS词典D.项目章程13.某大型复杂项目采用混合模式管理。在规划阶段，团队应如何处理预测型和适应型生命周期的整合？A.仅在项目层面采用预测型，子项目全部采用适应型B.对需求明确且稳定的基础设施部分采用预测型，对需求易变的软件应用部分采用适应型C.统一采用迭代增量型生命周期，避免管理复杂性D.严格按照PMBOK指南的过程顺序执行，不引入敏捷实践14.在团队建设与发展阶段中，团队成员开始协同工作，并按照团队标准和流程调整自己的行为，冲突减少。这属于塔克曼阶梯理论的哪个阶段？A.形成阶段B.震荡阶段C.规范阶段D.成熟阶段15.项目沟通管理中，沟通渠道数量的计算公式为n(A.18条B.10条C.28条D.21条16.高级项目经理在审查项目质量测量指标时，发现控制图上有连续7个数据点落在均值的一侧，且呈递增趋势。这表明：A.过程处于统计控制状态，无需干预B.过程失控，存在特殊原因变差，需立即调查C.测量工具存在系统误差，需重新校准D.质量标准设定过高，应放宽控制限17.在管理项目干系人参与时，某关键干系人权力高且利益高，但对项目持消极态度。项目经理应采取何种策略？A.随时告知B.令其满意C.重点管理D.监督18.某项目采用成本加激励费用合同（CPIF）。预计成本为100,000元，目标费用为10,000元，分摊比例为80/20（买方/卖方）。若实际成本为120,000元，则买方支付的总金额为：A.130,000元B.126,000元C.120,000元D.114,000元19.在敏捷发布规划中，团队通过计算速度来预测交付日期。若团队平均速度为每个迭代40个故事点，剩余工作量为360个故事点，且迭代周期为2周，预计还需多少周完成所有工作？A.9周B.18周C.10周D.20周20.项目经理正在识别风险，发现由于新法规出台可能导致项目许可延期。这是一种什么类型的风险？A.已知风险B.已知-未知风险C.未知-未知风险D.次生风险21.组织过程资产对项目管理至关重要。在项目收尾阶段，以下哪项最属于组织过程资产的更新？A.最终产品移交报告B.项目档案的归档与经验教训登记册C.客户满意度调查问卷D.采购合同结清证明22.若某活动的乐观估计（O）为6天，最可能估计（M）为9天，悲观估计（P）为18天。根据PERT三点估算，该活动的期望工期和标准差分别为：A.10天，2天B.10天，4天C.9天，2天D.11天，2天23.在大型项目群管理中，如何有效管理各子项目之间的依赖关系？A.将所有依赖关系集中由项目集经理直接控制B.建立项目集层面的接口管理系统，定期召开依赖关系协调会议C.消除所有外部依赖，实现各子项目独立运作D.依赖关系由各子项目经理两两私下协商，无需项目集层面干预24.价值流图（VSM）在精益项目管理中主要用于：A.识别项目中的价值活动与非增值浪费活动B.追踪项目成本的流动轨迹C.绘制相关方的影响地图D.规划敏捷发布路线图25.项目发生重大变更，导致基准发生调整。项目经理在执行整体变更控制过程中，以下做法正确的是：A.立即通知所有干系人变更已获批并执行B.在配置管理系统中更新项目基准及相关文档版本C.销毁旧版基准文件，防止混淆D.仅更新进度基准，成本基准保持不变以控制超支二、多项选择题（共15题，每题2分，共30分。每题有2个或2个以上正确选项，错选、漏选均不得分）1.在项目启动阶段，商业论证是评估项目必要性的关键文件。商业论证通常包含哪些核心要素？A.业务需求与理由B.项目范围与详细的WBSC.财务评估指标（如NPV,IRR,投资回收期）D.预期收益与非财务目标2.敏捷项目管理框架中，Scrum包含三个核心角色，分别是：A.产品负责人B.敏捷教练/ScrumMasterC.项目发起人D.开发团队3.项目经理在处理团队冲突时，可以采用多种解决策略。以下哪些属于积极有效的冲突解决策略？A.撤退/回避B.妥协/调解C.合作/解决问题D.强迫/命令4.在规划采购管理时，供方选择标准是评估潜在供应商的重要依据。对于技术复杂度高的项目，以下哪些标准最为关键？A.供应商的技术能力与过往业绩B.供应商的财务稳定性C.团队成员的着装规范D.知识产权的处理与保密协议5.挣值管理（EVM）中，完工估算（EAC）有多种计算方法。如果当前项目的成本偏差是由非典型因素引起的，且未来工作将按原计划效率执行，正确的EAC计算公式为：A.EB.EC.ED.E6.质量管理的新七大工具中，用于理清复杂逻辑关系和因果关系的工具包括：A.亲和图B.关联图C.过程决策程序图（PDPC）D.矩阵图7.在风险监督与管理过程中，如果识别到次生风险，项目经理应如何处理？A.立即停止实施应对计划B.评估次生风险的影响和概率C.制定次生风险的应对策略D.将次生风险记录在风险登记册中并更新8.组织级项目管理（OPM）框架旨在将战略与执行联系起来。OPM的三大核心要素是：A.知识B.人才C.治理D.战略9.在制定项目进度计划时，关键链法（CCM）引入了缓冲管理。关键链法通常设置哪些类型的缓冲？A.项目缓冲B.资源缓冲C.输入缓冲D.成本缓冲10.领导项目团队时，高级项目经理运用情境领导力。根据团队成熟度（能力与意愿），领导风格可分为：A.指导B.教练C.支持D.授权11.变更控制委员会（CCB）的职责通常包括：A.审查、评价、批准或否决变更请求B.实施已批准的变更并进行代码编写C.记录变更请求的处理结果并更新配置管理系统D.确保变更不会对项目基准造成不可接受的影响12.在多项目环境下，资源冲突频发。有效的资源分配与优化策略包括：A.建立企业级资源池与统一的能力规划系统B.对所有项目设置最高优先级以获取资源C.采用资源平滑和进度网络分析进行多项目平衡D.引入基于约束理论（TOC）的瓶颈资源管理13.项目收尾阶段，项目经理需要执行的管理收尾活动包括：A.确认所有工作已完成并满足验收标准B.移交项目最终产品给运营或客户C.进行项目复盘，总结经验教训并归档D.释放项目资源并结清所有项目账户14.全生命周期成本管理要求在项目早期考虑总拥有成本（TCO）。TCO通常包含：A.研发与建设成本B.运营与维护成本C.处置与退役成本D.沉没成本15.在敏捷混合项目中，若客户频繁要求变更需求，项目经理及团队应采取的合理行动是：A.严格冻结需求，拒绝任何变更直到当前版本发布B.与客户一起对需求进行优先级排序，放入产品待办列表C.评估变更对项目进度和范围的影响，并在迭代评审中讨论D.鼓励客户参与日常的团队站会以保持信息同步三、填空题（共10题，每题1分，共10分）1.在项目进度网络图中，允许后续活动在前置活动未完全结束时即开始的逻辑关系称为__________关系。2.质量管理中，寻找主要问题或主要缺陷原因时，最常使用的图表工具是__________。3.项目范围管理中，将项目可交付成果划分为更小、更易管理的组成部分的过程称为__________。4.当项目实际成本超支且无法通过现有资源完成剩余工作时，完工尚需绩效指数（TCPI）的计算公式基于BAC应为__________（用符号表示）。5.在敏捷开发中，团队通过__________来衡量在单个迭代周期内完成的工作量，从而预测未来的交付速度。6.沟通管理中，语言、非语言以及书面沟通所占的信息传达比重不同，其中传达情感和态度最有效的沟通方式是__________。7.采购管理中，若买方希望将最大风险转移给卖方，应采用__________合同类型。8.项目风险应对策略中，针对正面风险（机会）的应对策略包括开拓、分享、提高和__________。9.组织过程资产包含过程、政策和程序，以及__________两大类。10.在团队激励理论中，提出“双因素理论”（即保健因素和激励因素）的学者是__________。四、简答题（共5题，每题5分，共25分）1.简述项目集与项目组合的核心区别，并说明它们在组织战略实现中的不同作用。2.在敏捷项目管理中，什么是“仆人式领导”？敏捷教练如何体现仆人式领导？3.解释“质量成本（COQ）”的构成，并说明在项目管理中为什么在一致性成本上的投入通常能够带来回报。4.简述控制进度过程中的“进度压缩”技术，并对比“赶工”与“快速跟进”的优缺点及适用条件。5.在相关方参与评估矩阵中，相关方的参与状态分为哪五种？若发现某高权力高利益相关方处于“中立”状态，而期望状态是“支持”，项目经理应如何采取行动？五、计算题（共2题，每题10分，共20分。需写出详细计算过程，结果保留两位小数）1.某大型信息化建设项目，总预算（BAC）为500万元，工期计划为10个月。项目进行到第5个月末时，项目经理对项目绩效进行了评估，收集到以下数据：计划价值（PV）：220万元挣值（EV）：200万元实际成本（AC）：240万元请计算以下指标（需列出公式及计算过程）：（1）成本偏差（CV）和进度偏差（SV）。（2）成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）。（3）按照当前成本绩效计算的完工估算（EAC）。（4）按照当前绩效计算的完工尚需估算（ETC）。（5）完工尚需绩效指数（TCPI），并说明其含义。2.某研发项目包含三个主要阶段，项目经理使用PERT三点估算法评估各阶段工期，数据如下：阶段A：乐观估计20天，最可能估计30天，悲观估计40天。阶段B：乐观估计15天，最可能估计25天，悲观估计45天。阶段C：乐观估计10天，最可能估计20天，悲观估计30天。已知阶段A、B、C为顺序执行（结束-开始关系），且各阶段工期相互独立。（1）计算各阶段的期望工期（TE）和标准差（σ）。（2）计算整个项目的总期望工期和总方差。（3）假设项目总工期服从正态分布，计算项目在85天内完工的概率。（已知对应Z值：Z=1.00时概率为84.13%，Z=1.04时概率为85.08%，Z=1.05时概率为85.31%）六、综合分析应用题（共2题，第1题12分，第2题13分，共25分）案例一：某国企承担了一项国家级智能交通系统建设项目，项目总投资3000万元，工期要求为18个月。张经理被任命为该项目的高级项目经理。在项目执行到第8个月时，项目遭遇了以下困境：1.技术挑战：由于底层AI算法识别率未能达到合同约定的95%，导致系统测试无法通过，需要重新进行模型训练和算法优化。2.人员流失：核心算法工程师因工作压力大且对绩效考核不满提出离职，导致进度停滞。3.范围蔓延：交通管理部门在近期检查中，口头要求增加“非机动车违规抓拍”功能，项目团队成员碍于客户身份直接进行了开发。4.沟通不畅：高层领导对项目实际进展一无所知，认为项目运转良好；而项目团队内部士气低落，对目标感到迷茫。问题：1.作为高级项目管理师，请指出该项目目前存在的四个主要问题，并针对每个问题提出具体的纠正或应对措施。（8分）2.针对人员流失和技术挑战，如何在后续项目管理中建立有效的风险防范与组织过程资产沉淀机制？（4分）案例二：某互联网公司启动“智慧零售平台”项目，采用敏捷与预测相结合的混合生命周期。硬件部署部分（服务器、智能货架）采用预测型管理，软件研发部分采用Scrum敏捷框架。项目团队成员由传统开发人员和新招聘的敏捷教练混合组成。在Sprint执行过程中，出现了以下现象：硬件部署进度滞后，导致软件团队无法在真实环境中进行集成测试。软件团队的每日站会流于形式，常常变成向项目经理的汇报会，且会议经常超过15分钟。产品负责人（PO）经常在Sprint中途向团队插入紧急需求，导致原定Sprint目标多次无法达成。团队成员对敏捷价值观理解存在分歧，传统开发人员认为敏捷就是“不需要文档、随便改需求”。问题：1.针对硬件部署滞后影响软件集成的问题，应如何在混合项目规划与执行层面进行协调与改进？（5分）2.作为敏捷教练，你将如何干预并纠正每日站会中存在的问题，使其回归敏捷本质？（4分）3.针对PO频繁插入紧急需求的情况，应建立怎样的变更管理规则以保障Sprint的稳定性？（4分）===试卷结束===参考答案及详细解析一、单项选择题1.【答案】B【解析】项目组合经理负责对项目组合中的项目和项目集进行集中管理，以确保其与组织战略目标一致，并实现资源优化配置。A选项是项目集经理的职责；C和D是项目经理的职责。2.【答案】B【解析】看板方法不强制要求采用时间盒迭代。与Scrum不同，看板是一种基于流的方法，关注限制在制品（WIP）和缩短周期时间，没有强制的Sprint迭代周期要求。3.【答案】A【解析】CPI=EV/AC=50/55≈0.91；SPI=EV/PV=50/60≈0.83。4.【答案】C【解析】非一致性成本包括内部失败成本（如返工、废品）和外部失败成本（如保修、客户投诉）。预防成本和评价成本属于一致性成本。5.【答案】C【解析】面对相关方期望与章程不符，项目经理应主动沟通，澄清项目边界，管理相关方期望，而不是立即修改章程或忽略相关方。6.【答案】B【解析】总价加经济价格调整合同（FPEPA）允许根据通货膨胀或特定商品价格变化对合同总价进行调整，从而分担买卖双方的经济风险。7.【答案】B【解析】资源平滑受到浮动时间的限制，通常不改变关键路径；资源平衡不受浮动时间限制，可能导致关键路径延长。8.【答案】A【解析】EMV=30%×(-10,000)+70%×5,000=-3,000+3,500=500（美元），即盈利500美元。9.【答案】B【解析】项目治理关注项目层面的决策、指导、成功标准及阶段评审，不包含提供行政晋升通道，后者属于人力资源职能。10.【答案】C【解析】Scrum框架规定，一旦Sprint开始，SprintBacklog即被冻结，不允许外部干扰或变更进入，以保护团队专注达成Sprint目标。11.【答案】A【解析】方案A的EMV=60%×200+40%×(-50)=120-20=100万元。方案B的EMV=80%×100+20%×0=80万元。选择期望值高的方案A。12.【答案】D【解析】范围基准包含项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和WBS词典。项目章程是项目启动阶段的文件，不属于范围基准。13.【答案】B【解析】在混合模式中，应根据子项目或组件的特性选择生命周期。基础设施需求明确稳定用预测型，软件需求易变用适应型。14.【答案】C【解析】规范阶段（Norming）的特征是团队成员开始协同工作，调整行为以符合规则，冲突减少，建立信任。15.【答案】A【解析】原渠道数：5×4/2=10；新渠道数：8×7/2=28；增加：28-10=18。16.【答案】B【解析】控制图中连续7个点落在均值同一侧（七点法则）表明过程失控，存在特殊原因变差，需停止并调查。17.【答案】C【解析】权力高、利益高的相关方属于“重点管理”象限，无论其态度如何，都需要密切管理其参与度。18.【答案】B【解析】实际成本超支20,000元。目标费用10,000元。实际费用=目标费用-(实际成本-目标成本)×卖方分摊比例=10,000-(120,000-100,000)×20%=10,000-4,000=6,000元。买方总支付=实际成本+实际费用=120,000+6,000=126,000元。19.【答案】B【解析】剩余迭代次数=360/40=9次迭代。周期=9×2周=18周。20.【答案】B【解析】已知风险是指已识别并分析过的风险。新法规出台导致的延期若在风险登记册中记录并分析了影响，属于已知-未知风险（已被识别但发生概率或影响不确定）。若未识别则为未知-未知。21.【答案】B【解析】经验教训登记册和项目档案归档属于组织过程资产的更新，是管理收尾的关键部分。22.【答案】A【解析】PERT期望工期=(O+4M+P)/6=(6+36+18)/6=60/6=10天。标准差=(P-O)/6=(18-6)/6=2天。23.【答案】B【解析】项目集应建立接口管理系统和跨子项目协调机制，因为依赖关系通常跨越单个项目边界，需要系统化管理。24.【答案】A【解析】价值流图（VSM）用于分析从原材料到交付给客户的全过程，识别增值和非增值活动以消除浪费。25.【答案】B【解析】变更批准后，必须在配置管理系统中更新基准及相关文件版本，确保所有相关方使用最新基准。二、多项选择题1.【答案】ACD【解析】商业论证说明项目立项的理由、业务需求、财务评估（NPV、IRR等）及预期收益。详细的WBS属于规划阶段的范围管理输出。2.【答案】ABD【解析】Scrum的三个核心角色是产品负责人、敏捷教练和开发团队。项目发起人不在Scrum核心角色内。3.【答案】BC【解析】合作/解决问题是双赢策略，妥协/调解是双方各让一步，均属积极策略。撤退是消极回避，强迫是赢-输策略。4.【答案】ABD【解析】技术复杂项目的供方选择标准应关注技术能力、财务稳定性及知识产权与保密性。着装规范非关键标准。5.【答案】AC【解析】若偏差非典型，未来按原计划执行，EAC=AC+(BAC-EV)或EAC=AC+ETC。B和D是假设典型偏差的公式。6.【答案】ABCD【解析】质量新七大工具包括亲和图、关联图、树形图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图（PDPC）和活动网络图。上述四项均属于。7.【答案】BCD【解析】次生风险是应对主风险策略的直接结果，不能停止应对主风险，应继续评估、记录并制定次生风险的应对策略。8.【答案】ABC【解析】OPM三大要素为知识（含方法论）、人才（能力）和治理。战略是OPM服务的目标，非框架内部核心要素。9.【答案】ABC【解析】关键链法设置项目缓冲（保护整个项目）、输入缓冲（保护关键链不受非关键路径延误影响）和资源缓冲（资源预警）。无成本缓冲。10.【答案】ABCD【解析】情境领导力根据能力和意愿分为指导（S1）、教练（S2）、支持（S3）、授权（S4）。11.【答案】ACD【解析】CCB负责审查、批准/否决变更，记录结果并确保影响可控。实施变更属于执行团队的任务，非CCB职责。12.【答案】ACD【解析】建立资源池、多项目网络平衡及基于TOC的瓶颈管理是有效策略。所有项目设最高优先级会导致混乱，不可行。13.【答案】ABCD【解析】管理收尾包含验收确认、产品移交、经验教训总结归档及资源释放结清。14.【答案】ABC【解析】TCO包含研发建设、运营维护及处置退役成本。沉没成本不属于TCO考虑范畴。15.【答案】BCD【解析】混合敏捷中应对频繁变更需对需求排序进Backlog，在评审中讨论影响，鼓励客户参与站会保持同步。完全冻结需求违背敏捷原则。三、填空题1.搭接（或SS/FF/FS+滞后等搭接关系，填“搭接”即可）2.帕累托图（或排列图）3.创建WBS（或工作分解结构）4.(5.速度（或Velocity）6.非语言沟通（或肢体语言）7.固定总价（或FFP）8.接受9.组织知识库（或共享知识库）10.赫兹伯格四、简答题1.【参考答案】（1）核心区别：项目集是在一组相互关联的项目中，通过协调管理来获取单独管理这些项目时无法获得的收益控制权，关注项目间的依赖关系与协同收益；项目组合是指为了实现战略目标而集中管理的项目、项目集、子项目组合和运营的集合，关注资源分配与战略一致性。（2）不同作用：项目集的作用在于通过整合各子项目的交付物，实现1+1>2的协同业务价值；项目组合的作用在于从全局视角对齐组织战略，选择正确的投资方向，优化资源配置，平衡组织风险。2.【参考答案】仆人式领导是一种将他人需求置于首位，通过服务团队来促进团队成长和绩效的领导哲学。敏捷教练体现仆人式领导的方式包括：（1）消除团队障碍：主动识别并帮团队解决阻碍进展的外部干扰和内部问题。（2）提供资源与支持：确保团队拥有完成工作所需的工具、环境和培训。（3）保护团队：抵御外部不必要的干预，维护敏捷原则。（4）促进团队自组织：引导团队自己决策，而非下达指令，通过教练式提问激发团队思考。（5）培养成员能力：关注个人职业发展，提供辅导。3.【参考答案】（1）质量成本（COQ）由一致性成本和非一致性成本构成。一致性成本包括预防成本（如培训、流程改进）和评价成本（如测试、审查）；非一致性成本包括内部失败成本（如返工）和外部失败成本（如保修、赔偿）。（2）在一致性成本上投入带来回报的原因：预防胜于检查，质量是设计和规划出来的。在项目早期和过程中增加预防和评价等一致性成本投入，能够大幅降低后期返工、废品、客户投诉及声誉受损等非一致性成本。研究表明，非一致性成本往往远高于一致性成本，因此增加一致性投入能显著降低总拥有成本，提升项目整体价值。4.【参考答案】（1）进度压缩技术：在不改变项目范围的前提下，缩短项目进度工期以满足强制日期要求。（2）赶工：通过增加资源（如加班、加人或外包）来缩短关键路径工期。优点是逻辑关系不变；缺点是增加成本，且可能导致边际效益递减或风险增加。适用于成本充裕且活动可加资源的场景。（3）快速跟进：将原来顺序执行的活动改为并行或搭接执行。优点是不增加直接成本；缺点是增加沟通协调难度，返工风险高，可能改变关键路径逻辑。适用于活动间逻辑允许并行且对风险容忍度尚可的场景。5.【参考答案】（1）五种参与状态：不了解、抵制、中立、支持、领导。（2）行动指南：该高权力高利益相关方目前“中立”，期望“支持”。项目经理应采取“重点管理”策略。具体行动包括：1.分析其保持中立的根本原因，是缺乏项目信息、利益未满足还是存在顾虑。2.增强沟通频率与质量，确保其及时了解项目进展及其带来的价值。3.邀请其参与项目关键评审或决策，增强参与感与归属感。4.针对其具体顾虑提供解决方案，并展示项目对齐其个人或部门利益的部分。五、计算题1.【参考答案】（1）成本偏差CV进度偏差SV（2）成本绩效指数C进度绩效指数S（3）完工估算EA（4）完工尚需估算ET（5）完工尚需绩效指数T含义：剩余工作必须以1.15的成本绩效指数（即每花费1元需产出1.15元的价值）完成，才能在原预算BAC（500万元）内完成项目，当前绩效不足，需大幅提升效率。2.【参考答案】（1）阶段A：期望工期T=标准差=(阶段B：期望工期T=标准差=(阶段C：期望工期T=标准差=(（2）总期望工期T=各阶段方差≈11.11,=25总方差=总标准差=≈（3）要求85天内完工的概率，计算Z值：Z根据标准正态分布表，Z=1.21对应的累积概率约为0.8868（88.68%）。（注：若采用近似中间值插值法，因题目给定Z=1.00为84.13%，Z=1.04为85.08%，Z=1.05为85.31%。若按题目给定表项，1.21介于1.04和1.05之后，实际应查更宽表项，此处按标准概率表计算为准，或说明Z在1.2左右，概率约88.65%）。准确计算：查标准正态分布表，Z=1.21时概率为88.69%。六、综合分析应用题案例一【参考答案】1.存在问题及应对措施：（1）问题：技术目标未达成导致进度