《供应链管理》教学案例

【讨论案例】阿里巴巴的供应链革新在浙江省，有着众多以创新和敏捷著称的企业，它们的供应链管理实践在国内乃至国际上都赢得了广泛的赞誉。其中，阿里巴巴集团就是一个突出的例子，该公司不仅是中国电子商务的先行者，也是全球供应链管理创新的领导者。阿里巴巴集团通过其强大的电子商务平台，重新定义了零售供应链的概念。其创新实践不仅体现在技术层面，更在于它所采用的整合策略，将数以百万计的中小企业连接起来，形成了一个高效、灵活的供应链网络。这一网络不仅优化了产品的流通和配送过程，还大幅度降低了交易成本和时间。阿里巴巴的供应链管理实践突出了几个关键的浙江特色：一是强调网络协同与共享，二是推崇快速响应市场变化的能力，三是对创新技术的深度应用，尤其是在大数据和云计算方面的先进实践。通过其供应链管理的实践，阿里巴巴不仅支持了浙江的经济发展，也推动了整个区域的经济结构升级，提升了中国在全球供应链管理领域的影响力。在文化层面，阿里巴巴的成功也是浙商精神的体现：自强不息、敢为人先。这种精神不仅体现在公司对技术创新的追求上，也体现在对商业模式不断革新的勇气上。阿里巴巴的案例体现了如何利用供应链管理来支持企业的全球化战略，同时也是对中国企业如何在全球经济中发挥更大作用的深刻启示。思考与讨论：网络协同与共享：讨论阿里巴巴是如何通过平台整合各个供应商，实现供应链上的信息共享和资源协同。快速市场响应：评估阿里巴巴如何利用其供应链管理实践快速响应市场变化，并探讨这种能力对企业竞争力的影响。创新技术的应用：分析大数据和云计算等技术如何在阿里巴巴的供应链管理中发挥作用，以及这些技术如何帮助公司及时满足消费者需求。浙商精神：探讨阿里巴巴的供应链管理实践如何体现浙商的传统精神，包括自强不息和敢为人先。文化与经济结构升级：讨论阿里巴巴的供应链管理如何促进了浙江乃至中国经济结构的升级，以及这一变化如何反映中国在全球供应链管理领域的日益增长的影响力。爱国情感与家国情怀：分析和讨论阿里巴巴如何通过其供应链管理实践增强员工和用户的爱国情感、家国情怀和奋斗精神，以及企业成功对国家发展的重要性。思考与回答：阿里巴巴是如何通过平台整合众多中小企业，实现供应链上的信息共享与资源协同？请结合具体案例举例说明其运作模式。你认为阿里巴巴的快速响应能力对其竞争力有何影响？面对全球市场变化，阿里巴巴如何运用供应链创新保持优势？阿里巴巴的供应链管理实践体现了哪些“浙商精神”？这种精神如何帮助中国企业在全球供应链中发挥更大影响力？同时，你认为这种精神在未来全球化环境下是否仍然适用？为什么？

回答提示：（1）阿里巴巴是如何通过平台整合众多中小企业，实现供应链上的信息共享与资源协同？请结合具体案例举例说明其运作模式。可以从淘宝、天猫、1688、菜鸟网络等不同平台的整合方式入手，思考它们如何共同促进供应链协同。（2）你认为阿里巴巴的快速响应能力对其竞争力有何影响？面对全球市场变化，阿里巴巴如何运用供应链创新保持优势？可以思考疫情期间的供应链调度、双十一购物节的应对策略、物流网络的快速扩张等。（3）阿里巴巴的供应链管理实践体现了哪些“浙商精神”？这种精神如何帮助中国企业在全球供应链中发挥更大影响力？同时，你认为这种精神在未来全球化环境下是否仍然适用？为什么？可以从“自强不息、敢为人先”的精神出发，结合创新、风险承担、文化传承等方面展开。

【讨论案例】特斯拉在中国：供应链本地化特斯拉，被广大消费者和行业内人士熟知的汽车巨头，以其创新技术和高品质车型在全球市场上获得认可。中国，作为全球最大的汽车市场，对于特斯拉有着特殊的意义。特斯拉的决策团队意识到，深化供应链的本地化策略不仅能更好地满足中国市场的巨大需求，还有助于从中国的生产成本优势中受益，进一步提高其在全球市场的竞争力。受益于中国政府对汽车产业的持续支持和消费者对高科技、高品质汽车的不断追求，特斯拉在中国的市场空间呈现出无限的可能性。2023年，第六届进博会期间，特斯拉全球副总裁陶琳在接受采访时表示，“加速世界向可持续能源的转变”是特斯拉的愿景，而中国将是不可或缺的一部分。进入中国以来，特斯拉深耕本土化，成绩有目共睹。目前，特斯拉供应链本土化率已经达到95%以上，同时，特斯拉还在积极推进本土人才的培育。特斯拉在中国的成功不仅仅是特斯拉自身的胜利，更代表了中国供应链的成功。从最初的零部件进口，到如今本土化率达到95%以上，特斯拉上海超级工厂与无数中国供应商共同成长，共同促进了研发、设计、工艺等方面的整体竞争力。特斯拉上海超级工厂的建设和合作已经稳步推动了中国的“智能汽车链”发展，为实现“加速世界向可持续能源的转变”贡献了巨大力量。越来越多的人意识到，特斯拉的优势不仅仅在于其产品本身，更在于其独特的组织模式。特斯拉在中国的产业闭环深度渗透的可能性几乎取决于特斯拉的决心与投入程度。随着工厂、数据中心和研发中心的相继成立，特斯拉在中国初步形成了产业闭环，也让特斯拉在中国的产业链有了进一步前移的可能。特斯拉的本土化研发中心首先着手于软硬件的本地化标准测试，以及地图、影音娱乐和其他互联网生态方面的适配。近期的缺芯潮突显了本土化软件团队在替代芯片软件适配方面的重要性，这也是特斯拉保持产能稳定的关键因素。这种软件能力在特斯拉的全球协同、跨国合作开发模式下，有望反哺到特斯拉在全球其他区域的发展。例如，上海工厂自主开发的一套模拟总装线电子零部件组装过程的系统，未来可能会应用于柏林和德州工厂。然而，供应链本地化策略也带来了一系列挑战。首先，与大量新的供应商建立合作意味着特斯拉必须投入额外的资源来确保这些合作伙伴提供的产品和服务符合其全球标准。而且，跨国生产运营不可避免可能面临技术转移风险，这就要求特斯拉在当地供应链网络中准确把握共享和保护其核心技术、知识产权的尺度。与此同时，为了保持供应链的高效运作，特斯拉还需要在与中国供应商的合作中克服文化差异、商业习惯、客户消费习惯差异以及其他可能的挑战。随着特斯拉在上海的超级工厂走向完工，其在中国的供应链本地化战略正逐步深化。思考与讨论：分析特斯拉供应链战略的类型及其特征。分析特斯拉供应链本土化的优势与劣势。讨论特斯拉竞争战略与供应链战略的匹配。特斯拉如何在供应链战略上与本土车企形成各自的差异化竞争优势？结合材料，讨论供应链战略对企业发展的意义。

回答提示：1.分析特斯拉供应链战略的类型及其特征。类型：本地化供应链战略（LocalizationStrategy）+全球协同战略（GlobalIntegration）特征：高本土化率、与本地供应商深度合作、自主研发能力提升、全球共享经验与成果2.分析特斯拉供应链本土化的优势与劣势。优势：降低成本、缩短交付周期、快速响应本地需求、增强政策适配性、提升品牌影响力劣势：管理复杂度增加、合作标准不统一、技术与知识产权风险、文化差异带来的沟通挑战3.讨论特斯拉竞争战略与供应链战略的匹配。竞争战略：差异化战略（创新、高科技、高品质）+成本领先（通过本地化降低成本）匹配性：供应链战略支持竞争战略，实现快速迭代、成本优化、响应需求变化，提升整体竞争力4.特斯拉如何在供应链战略上与本土车企形成各自的差异化竞争优势？特斯拉：全球协同+创新驱动+高端智能化定位+深度垂直整合本土车企：更强的本地资源整合能力、更了解国内消费市场、灵活适应政策变化5.结合材料，讨论供应链战略对企业发展的意义。供应链战略是企业竞争力的重要支撑有助于企业提升整体运营效率、降低成本、增强抗风险能力推动企业技术进步和组织模式创新，支持全球化发展与本地适配成为实现企业长期战略目标（如可持续发展）的重要保障

【讨论案例】供应链设计的无处不在：山东的城市建设“双城记与三城记”围绕一个产品需要做供应链的设计，围绕城市建设或者一个省域的经济建设也需要做供应链设计。城市供应链设计中包含设计的方方面面的内容，需要综合考虑到各种因素并把它综合协调起来，形成一个比较有效的供应链网络，恰当的供应链物流模式和信息沟通模式。对于地方政府来说，通过精心设计和规划，可以使区域经济和供应链相互促进，实现双赢。以山东省的“双城记”与“三城记”战略为例，我们可以从中汲取许多关于供应链设计和优化的经验和启示。站在历史新起点的济南青岛，能否唱好“双城记”？在最近几年，山东省积极推进了加强省会的经济战略，这一举措使得曾经在省内经济排名第三的济南市迎来了显著的发展突破。其经济增长速度逐渐赶上青岛，后者长期占据着北方地区的领先地位。这一变化使得济南和青岛之间的“双城记”概念重新成为了公众关注的焦点。在这个新的历史时刻，如何协同推进济南和青岛的发展，不仅成为两城的共同任务，也在一定程度上关乎着山东省的整体未来。济南和青岛，分别作为山东省的内陆核心城市和沿海重镇，两者虽然根源相同，却在众多全国“双城记”中展现出了自己的独特性。以2017年的数据为例，青岛的经济实力显著，其GDP总量突破了万亿大关，达到约11258亿元，全国排名十二。相较之下，济南的GDP总量为约7285亿元，全国排名超过二十位。在山东省内的经济排名中，济南位列第三，位于烟台之后。通常情况下，省会城市并非总是该省的经济领头羊。青岛在经济规模上超过省会济南的情形是一个不常见的例子。虽然济南作为省会拥有巨大的潜在发展能力，但其经济增长似乎并未达到预期水平，相比之下，青岛的经济体量和增长速度显得更为显著。虽然二者合称为山东的“双子星”，但从发展角度来看，济南与青岛的平衡尚未完全实现。相较于其它省份的双城互动如京沪、广深等，山东的“双城记”尚处于初步发展阶段，与这些成熟的城市群体相比还有一定差距。最近，济南的经济势头呈现积极趋势，这也带动了山东省“双城记”内涵的转变。2020年，济南的GDP超过了10140.91亿元，标志着其正式加入了“万亿GDP俱乐部”。这一成就是山东省近年来实施的“强省会”战略的直接成果。此前，济南在省内的经济总量排名一度落后于其它城市，但现已实现了显著的跃升。与此同时，青岛继续保持其在北方城市中的领先地位。这两个城市的共同发展，现已成为推动山东省经济前行的主要动力，为山东的高质量发展提供了更坚实的基础。在更广阔的背景下，山东省在“十四五”规划期间是否能成功实施“双城记”战略显得尤为关键。以济南和青岛为先锋，带动整个省份迈向高质量的经济发展阶段，这对山东省的未来经济发展至关重要。青岛，济南和临沂“齐鲁三城记”山东省的三大城市青岛、济南和临沂，在该省的发展历程中扮演着至关重要的角色。尽管这三座城市各自拥有不同的发展路径，但在历史的长河中，它们之间呈现出一种错综复杂的相互影响。根据2019年山东省政府的工作报告，山东正在致力于构建新旧动能转换的综合框架，并全面推行区域功能化战略。在这样的大背景下，济南、青岛和临沂被赋予了“省内三大核心城市”的重要使命，每座城市都肩负着推动一系列关键项目的重任。这一“三核”战略突出了城市间的优势互补和分工协作，其目的是在更广泛的区域范围内产生积极的辐射效应。作为主要的经济支柱，这三座城市正携手合作，共同努力将山东省打造成为资本与经济的高地。临沂被誉为山东的“第三张脸”。地理上，山东大致可分为三大区域：鲁西北平原、胶东丘陵平原和鲁中南山地丘陵。若将山东比作一只巨大的鼎，则青岛、济南和临沂恰似鼎的三足，分别代表各自的地理单元中心。济南依托黄河和泰山，享有泉水与湖泊的滋养；青岛以其丘陵起伏、海岸线蜿蜒，呈现出一幅“绿树红瓦碧海蓝天”的美丽画卷。而临沂则展现出更加壮阔、立体和多彩的景象，从仅次于泰山的蒙山到海拔较低的冲积平原，宛如一幅动人心魄的山水画。临沂集山东多样地貌于一身，从海拔400米以上的山地到200米以下的平原，各种地形各占三分之一，构成了一幅近乎完美的自然图景。提升临沂在南部城市群中的战略地位有两大原因：一是临沂作为山东的物流中心，具备重要的战略价值；二是南部城市群亟需一个能够带动区域发展的中心城市。在中国各大城市快速发展的今天，山东省的进步离不开青岛、济南和临沂这三座城市的关键作用。通过这三城的合作，山东可以有效实现城际交通网络的整合，构建东部、西部和南部三大城市群的一体化交通网络，为区域共同体的形成奠定坚实的空间基础。此外，通过城乡一体化的发展，即城市带动农村发展，农村反哺城市，可以实现城乡资源的优势互补。如何高效实现济南、青岛和临沂这三个“核心城市”的错位发展和相互促进，已成为影响山东省整体发展方向的关键议题。思考与回答：济南和青岛如何通过供应链设计来实现协同发展的？山东省“三城记”是如何进行供应链设计和优化以完成供应链的重塑的？结合材料，谈谈供应链设计与优化的意义。结合材料，谈谈你对“供应链设计+新兴技术”的理解。

回答提示：1.济南和青岛如何通过供应链设计来实现协同发展的？明确分工定位：济南（内陆核心、产业研发中心）、青岛（沿海口岸、外贸物流枢纽）建立互补型供应链网络：青岛港口+济南产业集群，实现产业链与物流链的高效衔接协同共享资源：产业链条互补、基础设施共建、信息流共享强化交通与物流通道建设，打通内陆与港口的快速通道2.山东省“三城记”是如何进行供应链设计和优化以完成供应链的重塑的？通过“错位发展”与“分工协作”，明确三城角色（济南-省会经济中心、青岛-开放港口城市、临沂-物流与商贸中心）优化区域产业布局，形成产业链上下游协同（制造+物流+市场）构建区域一体化交通与物流网络，支撑产业链协作发挥临沂物流优势，降低区域物流成本，提升整体供应链韧性推动新旧动能转换，实现供应链网络的高效、可持续发展3.结合材料，谈谈供应链设计与优化的意义。提升区域整体竞争力，实现资源合理配置支撑产业结构升级，推动高质量发展降低物流与运营成本，增强供应链抗风险能力加强城市间协作，促进区域经济一体化打造可持续发展型经济模式，为城市发展提供长期动力4.结合材料，谈谈你对“供应链设计+新兴技术”的理解。新兴技术（如大数据、物联网、人工智能）为供应链设计提供支持，实现精准预测、实时监控、智能调度技术赋能供应链设计：提高可视化水平、提升灵活性与响应速度促进跨区域协作，优化产业链布局与物流网络加速信息流、资金流与物流的融合，实现“智慧供应链”案例中的交通一体化、城乡协同发展，都体现了技术在供应链重塑中的重要作用

【讨论案例】采购管理不同阶段的降本增效业界通常把采购分为三个阶段。处于不同阶段的企业对采购的需求不同，进而在部门协同、业务实践和管理方法等层面采取的措施也各不相同。在分析了多个企业案例后，百思特为不同阶段企业采购的降本增效方法提出行动指南。1.0时代：价格采购——打好基础，加强精细化管理在基础欠缺，采购缺乏管理，还处于被动执行层面时，采购关键在于提升业务能力，同时把管理抓起来。要实现保障供应和降价的两个目标，首先面对供应商时，通过建立基本的准入评审机制和信用评级，分级管理供应商等管理机制，从而告别零和思维，与供应商保持良好的关系，缺货时能优先你的供应，甚至能给你加急处理，这就能实现关键时刻的“保障供应”。第二是从自身出发提升业务能力。比如针对通用类物资，采用集中招标法;对于用量适中、需求稳定且使用频率较高的物料，可以通过议价，谈判技巧提升去达到降价的目标;针对定制化产品和服务，则可以通过“标准化”的方法，对不同的产品或零件选用相同的设计、规格，或降低定制化产品的数量，通过规模效应达到降本目的。小案:1：“小”零件省下100亿“大”费用丰田曾做到质量不变，零部件成本下降30%的奇迹，其秘诀是通过“标准化”来实现极限降本。以车把手为降本为例，大多数人可能会从：减小尺寸、厚度、或是替换原材料等方式出发。虽然能达到降本，但同时也降低了质量。采购成本降低，不能以牺牲产品质量和性能为代价。那么丰田是怎么做的？在降本前，丰田一共有35种车把手，但是在调研后发现，从客户感知到的价值和满足需求的角度出发，车把手可以分为：高档车专用车把手、中档车专用车把手、低档车专用车把手三种。也就是说只需要留下3种满足3个等级需求的车把手就足够了。想象一下，从35种改成3种，意味着可以减少32种设计、模具、生产步骤和储存空间，消除32项检测、缺货和库存的流程与风险;同时还能把生产量扩大11倍多，形成规模效应，进而摊薄供应商的固定成本；同时品类减少，操作工人换线时间变少，产品生产越来越熟练，质量也随之提高。通过这种方案，丰田成功地把多个关键零部件成本下降了30%，总共为丰田节约成本约100亿美元。2.0时代：价值采购——塑造全局思维，关注TCO全面成本这个时期的采购工作重心从业务层级上升到管理层级，采购目标从保证供应和低价上升到主动管理需求和降低全面成本。采购从“成本中心”向“推动采购向新台阶迈进。从成本冰山模型可知，成本包含了显性成本和隐性成本。显性成本包括了采购成本，采购管理成本，存储成本等需要支出费用的成本；而隐性成本则是如时间、质量成本，缺货成本，供应商选择和评估成本，机会成本等没有实际支出费用的部分。采购经常只关注显性成本，忽略隐形成本，看似实现了“价格成本最低”，实际未必实现了综合成本最优。比如当只考虑价格因素而选择了最低价的供应商，忽略了低价所带来的诸如售后服务不佳带来的销售沟通成本，或是质量缺陷等因素造成需要退换货的物流成本，甚至更换供应商而要付出的人力成本等。要实现全面成本优势，避免以价格作为采购决策的核心主导，就需要关注供应商综合服务能力。小案例2：实现综合成本最优，IKEA设计模块化IKEA宜家家居在综合成本最优方面树立了业界典范。为了便于进行全球采购管理，宜家将全球采购范围划分为17个采购区域，这17个采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品，如硬木等原料或产品。总部根据每个区域管理者的汇报权衡利弊，确定哪种产品在哪些区域具有较强的竞争力，然后分配区域。某一种产品或原材料可能只由一个国家来供应，也可能同一种商品由不同的国家供应。宜家也不会依赖少数专业家具制造厂，而是让家具从设计开始就彻底模块化，独创性地发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低(因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本)，而且产品的成本也能得到降低(模块化意味着可以大规模生产和大规模物流)。此外，不同的模块可分配给不同的厂商生产，除了可分散风险，避免被制造商牵制，也能借订单谈判来降低成本。3.0时代：战略采购——协同作战，从供应链构建企业竞争优势步入战略采购时代，采购的目标是以构建优势产业链实现企业战略目标及构建产品市场竞争力为目标。任正非曾经过：采购要与世界最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。未来的竞争是产业链和产业链的竞争，华为要持续加强产业链管理，掌控关键控制点，支撑产品相对竞争优势。加强与战略供应商的合作，共同创新，共同进步，推动创新资源、最新技术、最新产品优先能为我所用，实现双赢。2016年9月23日，华为与徕卡宣布了更进一步的战略合作计划，双方将设立麦克斯•别雷克创新实验室进行联合研发。此次的合作正值双方结成光学工程长期技术伙伴7个月之后。而华为与徕卡第一次合作的双摄像头手机P9引领了新的摄影潮流。该创新实验室将在新光学系统、计算成像、虚拟现实（VR）和增强现实(AR)领域开展联合研发。根据双方公布的战略合作计划，除了集合两家公司的研发资源外，华为和徕卡还计划与德国、国际大学以及研究机构展开合作。这次合作让华为手机树立了拍照优势，提升华为手机的差异性，形成自己的品牌特点。此外，双方还在战略方面共同设立麦克斯·别雷克创新实验室进行联合研发。该创新实验室将在新光学系统、计算成像、虚拟现实(VR)和增强现实(AR)领域开展联合研发。小案例3：重塑供应链，华为是如何去“美”的？经历美国“禁令”危机后的华为，正在积极通过供应链的调整规避风险。这个业内称之为“去A”的举措以美系厂商在供应链中的地位弱化，大陆、台系、日系、欧洲厂商的导入为特征。华为则希望能够尽可能做到供应链的安全与可控，使其转向国内。这一趋势并不会受到未来禁令解除等因素的影响。虽然美系厂商产品仍然会为华为采购，但在供应链的地位已有所改变，禁令加速了华为供应链国产替代进程，本土产业链也迎来发展机遇期。华为重塑供应链给国内射频芯片设计企业带来新的机遇。同时，华为的投资部门也在密切调研，寻找有潜力的企业予以扶持，也在促成和一些科研所以及企业之间的合作，推动技术路线向前发展。要不断推动采购向更高台阶买进，采购体系人员要苦练内功，踏实提升专业技能;开拓视野，不断提升战略洞察能力。在业务中运用工具和方法只是技术层面的优化，要构建采购长期可持续的竞争力优势，还需要从流程和组织入手，从根基铸就采购竞争力，支撑企业实现战略目标。思考与讨论：简要分析采购管理在不同阶段进行降本增效的着重点有什么联系和新的着眼点。

回答提示：1.0阶段（价格采购）：着重建立基础管理体系，解决供应保障问题；掌握标准化、集中采购、谈判技巧等基本手段。着眼点：以量换价、基本流程管理。2.0阶段（价值采购）：从价格成本到全面成本（TCO）转变，注重隐性成本（质量、服务、风险等）；着重供应商综合能力管理，避免只拼价格。着眼点：全局视角、综合成本优化。3.0阶段（战略采购）：采购不仅是成本中心，而是企业战略工具，构建产业链协同优势；着重与供应商共创共赢、联合创新、打造差异化竞争力。着眼点：战略协作、供应链韧性、安全与创新能力。三个阶段相互递进，前一阶段是后一阶段的基础。企业应结合发展阶段，明确侧重点，逐步提升采购的战略高度和全局视角。

【讨论案例】“不走寻常路”还是“泰山压顶”？美特斯邦威的高库存危机风光了十年的美特斯·邦威，如今已经风光不再。2023年6月5日，深交所向美邦服饰发送年报问询函，要求其说明公司存货账面价值较初期大幅下降以及大额计提存货跌价准备的原因。美邦服饰的2022年报显示，公司存货期末账面余额为9.8亿元，计提存货跌价准备2.35亿元，账面价值为7.45亿元，较期初下降34.28%。此外，美邦服饰称在报告期内持续加大存货的处理力度，新增计提存货跌价准备1.15亿元，去年同期计提存货跌价准备为0.99亿元。2011年是美特斯·邦威的巅峰之年，当年其营业收入达到了99.45亿元，净利润为12.06亿元。然而，2012年却开始陷入衰退，业绩下滑16%，库存积压严重。和很多中国的服装企业一样，美特斯·邦威也走上去库存转型之路。然而，这一转型就是一直亏损至今。然而美特斯·邦威的危机并不是从2012年开始的，虽然2012年之前的营业收入持续增长，但其库存也一直在持续增长，到2012年初库存已经高达25亿元，而且其中绝大多数都是过季商品。高企的库存已经成为美特斯·邦威不得不面对的问题，如果不能快速消化掉库存，再高的营收也没有盈利的可能。图24：美特斯·邦威2013-2022年净利润趋势图（图源：NBD数据）图25：美特斯·邦威2021年末服饰存货库龄结构及跌价计提情况（来源：美邦服饰财报、第一纺织网）图26：美特斯·邦威2021年度销售渠道情况（来源：美邦服饰财报、第一纺织网）为了减少高库存，美特斯·邦威首先将库存的衣服放到折扣店促销，同时也增加了开设折扣店的力度，例如2012年为了消化库存就开设了300家折扣店，成为以后长期消化库存的主要渠道。其次第二是采取新品打折并将新品和过季商品混合做促销；再次是开发互联网线上销售渠道，2010年美特斯·邦威成立自己的邦购网，并入驻第三方电商平台（如淘宝和京东商城等），2015年又推出移动电商的“有范”APP，这些尝试最后都随着电商领域消费者网购习惯的建立而宣告失败。直播兴起之后，美特斯·邦威也算是“起了大早，赶了个晚集”，没有吃到什么流量红利，其高库存问题越来越严重，这些库存的价值不仅会随着时间推移而下跌，也会严重影响企业的资金链，这使得美特斯邦威不得不通过长期打折策略清理库存。一方面，美特斯·邦威的业务主要集中在休闲服装的设计、销售及品牌经营及推广，而涉及生产的相关环节主要采取外包模式，正是这种模式带来了高库存危机。在代工厂商生产之前，美特斯·邦威就需要提前采购，设计师根据预测设计款式，加盟商决定生产款式。众所周知，服装时尚的潮流趋势具有较高的不确定性，身处快时尚行业的美特斯·邦威一旦生产过剩，库存管理就成为一个很大的问题。另一方面，美特斯·邦威主要利用直营店和加盟店进行渠道扩张，而直营店的折扣比加盟店更高，这就使加盟店的存货逐年增高；而线上官方店的折扣力度更大。各渠道商的款式、价格乃至折扣活动难以协调，渠道内斗加剧，美特斯·邦威库存量随之猛增。加上2020年疫情之后，线下大量店铺闭店，导致库存积压居高不下。到2022年末，美邦直营店铺仅剩29家，加盟店铺还有997家。另外，不少消费者吐槽，美特斯·邦威的服饰款式老旧，相关负责人也坦承公司的批量生产模式忽视了消费者的需求，对市场动向预测具有滞后性

。当一些快时尚品牌能够实现每周上新时，美邦前几年的服装还在卖，款式更新换代速度可见有多慢。这种情况下，商品卖不出去，造成高库存是必然的。甚至是一些新品牌通过社交媒体和万千KOL“让消费者更容易找到自己喜欢的、定制化的产品”。纵观美特斯·邦威的战略思路，让它最为疼痛的高库存问题，并没有导致其深层次的产业链反思。先进供应链条下的快速“产品迭代能力”，没有在美特斯·邦威内部形成战略重视。由于虚拟供应链前期成功导致的思维惯性，使美特斯·邦威的产业思维无法真正顺着产业链直达到用户，而只在闭门造车的研发和推广端盲目发力。拓宽渠道、加强宣传是其战略布局背后的真正逻辑。加盟店、直营店、品牌拓展，其背后的逻辑都是渠道拓展的手段，它们的生死为美特斯·邦威带来了经营浮动，却遗憾的将美特斯·邦威的思维停留在了变化的镜像表面。由于缺乏对问题的深入洞察，美邦的失败也无法成为成功之母。早早的就开始“触电”但接连失败，美特斯·邦威的O2O仅仅是开一个线上店铺的思路，用来消化盲人摸象导致的积压库存，从这些平台的快速迭代生生死死中不难看出，美特斯·邦威没在这些失败中成长。美特斯·邦威所谓的积极创新，其实是另类的“过度试错”。危急时刻的决定，看似随机，却是长期行事形成的思维定式和原则所致。在快时尚、电商化、O2O、移动互联网APP等方面的转型尝试都停留在形式上，而没有触动到公司运营、供应链、渠道等本质性问题，导致转型道路越走越窄。短期来看，企业面临线下客流缺失，具备疫情应对经验的企业在短期内能够进行灵活调整以减弱经营负杠杆效应。而面对后疫情时代可能出现的消费疲软低迷，基本面经营能力才是企业最高的避风要素。同样道理，不止美特斯·邦威，其他国产服装品牌，如海澜之家、拉夏贝尔、森马、佐丹奴等也存在类似库存危机。高库存问题已成为悬在这些国内服装品牌们头上的“达摩克利斯之剑”。转型之路并非易事，在瞬息万变的市场环境下，服装企业未来面临的挑战可能更为严峻。如果经营持续恶化，这些服装品牌恐怕在不久的将来就会消失在历史长河中。思考与讨论：你觉得造成美特斯·邦威高库存的最重要原因是什么？直播风口期为什么没能帮助美特斯·邦威解决高库存问题？结合材料，谈谈你对这些老牌服装品牌的看法。

回答提示：(1)造成美特斯·邦威高库存的最重要原因是什么？核心原因：供应链响应滞后+战略定位失衡：生产模式以预测为主，盲目上新、过度依赖批量生产，忽视真实市场需求；渠道扩张为主，忽视用户需求差异，折扣混乱、渠道内斗严重；供应链与消费者脱节，没有形成快速响应市场的柔性能力。(2)直播风口期为什么没能帮助美特斯·邦威解决高库存问题？问题一：品牌老化，流量吸引力不足；问题二：库存商品以过季、滞销为主，不符合直播用户需求；问题三：直播只是渠道工具，无法弥补供应链和产品问题；问题四：组织能力不足，未形成直播运营的系统打法，流量红利窗口期已过。(3)谈谈你对这些老牌服装品牌的看法。多数老牌品牌陷入了“路径依赖”：过度依赖曾经的成功模式（如加盟、铺渠道、做大而全）；忽视消费者需求变化、产品创新、供应链响应速度；表面上是品牌问题，本质上是供应链协同和战略定位问题。未来方向：提升“用户需求洞察+供应链响应+柔性组织”能力；小批量、快反应、数字化驱动，解决“卖不掉”的根本问题；品牌年轻化和产品创新，避免陷入“折扣消耗战”的死循环。

【讨论案例】海尔智能生产模式的成功海尔中德冰箱互联工厂（以下简称海尔中德冰箱）位于青岛市中德生态园，工厂占地面积为10万平方米，主要生产法式、对开、T形等超大型高端智能冰箱产品。基于卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台赋能和海尔工业智能研究院的技术支持，海尔特种制冷电器围绕特种制冷冰箱的定制、研发、采购等全流程，建设信息化、数字化集成系统，实现了用户定制直达工厂、订单自动匹配和准时交付、生产全流程追溯可视、产品质量实时监控和，以及产品性能的分析优化，有效提升了用户体验、产品品质和生产效率。海尔中德冰箱互联工厂现有一条智能总装线、五个智能模块加工区、九套智慧物流系统，可以实现10类场景5G技术应用、36类AI（人工智能）装配及检测场景应用；柔性化生产可以快速满足11类个性模块1000多种用户定制方案；可以实现500个关键工序参数数字化采集全覆盖。在模块化制造、智能化制造及数字化质量管控等方面，处于行业领先地位。具体优势如下所示。1.根据多样化需求，打造全流程与用户零距离互联的定制模式通过智能产品收集用户体验信息并持续交互，了解前端的用户需求和用户使用过程中的体验情况，通过信息大数据的分析，对产品进行更好的升级和迭代。在海尔冰箱工厂，用户在社群交互的需求信息，比如，某区域用户对冰箱制冰制水的功能需求，比如母婴群体对储藏温度的严苛需求等，这些用户的需求信息可以直接到达设计小微、制造小微、物流、供应商等。让每个环节都和用户零距离互动，随时接收用户的需求，让用户和全流程互联，打破企业原来封闭的界限，企业的上下游及所有资源都与用户连在一起，实现企业与用户的零距离交互，满足用户的最佳体验。2.通过信息化驱动，实现智能工厂的全要素互联通过数据的贯通，连接制造端的上下游，对数据和信息进行整合和分析，从而实现智能化驱动，实现整条供应链精准的生产协同，从而敏捷高效地满足多样的市场需求。运用人工智能与制造技术的结合，通过物联网对工厂内部参与产品制造的人、机、料、法、环等全要素进行互联，结合大数据、云计算、5G、虚拟制造等数字化、智能化技术，实现对生产过程的深度感知、智慧决策、精准控制等功能，达到对制造的高效、高质量的管控一体化。机器人搬运、智能运输、柔性线体、智能生产设备投入，通过智能管理系统人机互动、虚拟仿真技术应用，推进“智能生产”实施。系统通过连接每一台产品，实时获取运行参数，通过数据分析与挖掘技术完成对设备的远程监控和预防性维护，提升设备的运行效率，可跨行业帮助企业实现从订单到生产再到交付的全流程的制造管理，实现生产过程信息即时反馈和实时沟通协作。3.通过数字化生产模式，实现高效的生产制造人、机、物、料等实现了基础信息化，通过数字化系统完成信息化的获取，从而输出指导生产的数字化模式。在协同制造方面，可以有效实现工序间的数字化效率竞比，线体可以实现数字化生产线平衡（LOB），同时各类清单信息和异常报警都可以通过数字化管控。在质量精细化方面，组建了工厂的质量实验室（TESWEB），相关过程数据在云端存储，重点关键参数异常推送。物料输送方面，创新实现了3D立体物流模式，物料通过自动输送线（FSD）和RFID移载小车等形式进行精准智能匹配，不仅取消了线边库存，而且能够有效防错。思考与讨论：1.海尔智能生产的目标和特点？请分条详细描述。2.海尔智能生产模式的成功对供应链生产模式有什么值得借鉴的？

回答提示：海尔智能生产的目标和特点？目标：实现用户需求驱动的柔性定制生产；实现全流程数字化协同，提升效率、降低成本、保障质量；实现产业链上下游互联互通，打破信息孤岛，敏捷响应市场；提供高品质、高性能、个性化产品，提升用户满意度和品牌竞争力。特点：用户零距离互联：用户需求→设计→制造→供应链→物流全流程贯通，实时反馈、快速响应。柔性化生产：支持多品类、多规格、多场景定制需求（11类模块，1000+定制方案）。全要素互联：人、机、料、法、环、测、物流等各环节全连接。数字化驱动：基于COSMOPlat平台+大数据+AI+5G，实现智能感知、智慧决策、精准控制。高效智能制造：模块化生产、虚拟仿真、异常预警、智能调度、远程运维等全流程智能化。物流创新：立体物流+RFID+智能搬运，精准匹配、无线边库存。质量管理数字化：关键参数全流程追溯，异常实时预警，云端质量数据分析。海尔智能生产模式对供应链生产模式的借鉴意义？核心借鉴：以用户需求为核心的供应链反应模式：用户需求直接驱动设计、生产和供应链，减少“以产定销”风险，解决库存积压。柔性化、模块化生产体系：支持小批量、多样化定制生产，减少大规模预测性生产的风险。全流程数据驱动协同：通过工业互联网平台，实现上下游协作，打破信息孤岛，实现敏捷生产。智能制造+数字化物流：引入AI、5G、虚拟仿真、RFID等先进技术，提高响应速度、生产效率和资源利用率。质量闭环管理：全过程数据采集与监测，实现质量可视、可控、可追溯。产业链创新能力提升：不仅是生产模式优化，更是供应链模式和生态系统的重塑。简短总结：→从“推式供应链”到“拉式需求链”→从“批量生产”到“敏捷制造”→从“封闭链条”到“协同生态”

【讨论案例】良品铺子的新零售休闲零食行业背景简介休闲零食市场规模正在不断增长，从2010年的约4014亿元增长至2016年的约8224亿元，到2020年近1.3万亿,2022年的1.5万亿。根据《2017中国休闲零食行业研究报告》中的数据，休闲零食在“第四餐化”驱使下，其国内市场规模有望在10-15年占到我国消费者食品总支出的20%。即便如此，我国休闲零食人均消费量和消费额，与发达国家相比，还有很大差距，国内休闲零食的行业天花板还很高，目前还处在上升期，未来仍有很大的增长空间。从销售渠道来看，我国休闲食品行业仍以线下销售为主，2014年以来休闲食品的线下销售规模维持在9%左右的增速，2020年线下销售规模达10783.89亿元，同比增长9.71%。随着电子商务的迅速发展，我国休闲食品行业的线上销售规模快速增长，2020年线上销售规模达1903.04亿元，同比增长18.93%。目前，我国有16.3万余家休闲零食相关企业。其中，13.1万余家分布在批发和零售业，占比89.9%。休闲食品相关企业中，注册资本在100万元以下的休闲零食企业有14.4万余家，在整体休闲食品相关企业中，占比高达88.8%。行业门槛低，从业企业规模小，行业集中度低，新进入者层出不穷，产品同质化程度高，行业内无序竞争激烈。休闲零食市场也被新零售全渠道电子商务不断颠覆，行业正悄然发生着变化：一是休闲零食专卖店会超越超市，成为主要的销售渠道；二是互联网将成为更加精准的休闲零食引爆渠道；三是休闲零食行业具有明显的全渠道行业特点，线下作为流量获客渠道，在建立消费者的品牌认知和信任体验之后，线上则成为在时间碎片化时代下，产品持续复购的重要渠道；四是冷链等物流新技术的革新，保鲜运输被更多的应用，进一步推动了休闲零食行业的全渠道发展。此外，休闲零食的主流消费人群更愿意为好情绪、健康、好氛围和高品质化花多钱，休闲零食的使用场景也更丰富，行业也进一步会向代餐化、礼品化、保健品化、个性人群化方向发展。同时，“一带一路”有望推动我国休闲零食企业走向跨境贸易，休闲零食产业将漂洋过海，世界级的休闲零食供应商将层出不穷。供给侧改革和内需拉动，将推动休闲零食行业的产业升级，针对休闲零食行业的健康管理理念的升级，都为该行业注入更多活力。良品铺子的创业和发展在一次聊天中，久久丫的董事长顾青无心的一句话“如果能够将全国各地最好吃的东西放在一起卖，一定好卖！”被留心的杨红春烙在心里。后来，乐百氏创始人何伯权也谈到这一点，于是杨红春萌生“吧各地美味零食汇聚到一家店铺集中营销”的念头。他开始寻找商业机会。他花了近一年的时间在全国范围内调研商户，摸索零食行业的市场特点。他逐步将目标消费群锁定为25-35岁的年轻女性，并决定在华中重镇武汉创业。他从300多个备选店名中选中“良品铺子”，寓意“用良心做生意，坚持品质第一，成为大家的铺子”。虽然在创业初期，也曾遭遇过生存危机，但良品铺子很快找到了合适的模式，形成了口碑和品牌效应，并逐步发展壮大。首先，良品铺子进行造“节”营销和品类营销。从全国网罗了36个品种的核桃，在国庆和中秋双节推出“核桃节”专项营销活动，那时候山核桃、纸皮核桃、碧根果等品类在武汉市场还不多见，各种各样的核桃和节日噱头，很快赢得市场和客户。其次，在找到了合适的模式后，良品铺子乘胜追击，复制该模式，逐渐全国开店。同时，杨红春认为“食品品质至关重要”，从卖产品到卖服务，最关键的是“用标准化工业生产出令客户满意的休闲零食”，这就是良品铺子能够快速扩张的秘籍之一。后来，良品铺子建基地、打造产业园区、应用大数据技术。良品铺子通过消费订单大数据，以及专业的商业评论分析，每年对产品的口味、品类不断进行优化，推陈出新，每年研发400个新品种，淘汰200个旧品种，让客户总能保持对良品铺子零食的“新奇感”。2012年，良品铺子正式上线电子商务，当年线上销售额仅为1200万元，至2017年，线上销售额占比已经突破40%。尽管搭上了电子商务的东风，但是过程确实困难重重的。良品铺子启动电子商务业务后发现，线上线下做法完全不同，供应链的能力受到电子商务的极大挑战。在重大节庆活动时，电子商务渠道一天的订单量，可能相当于线下一个月的订单量，集中效应非常明显，基于门店业务的信息系统、仓储等配套支撑体系，无法胜任高强度的“电子商务之战”。良品铺子开始规划专门的电子商务物流仓储体系。2013-2016年，良品铺子的纯线上销售额不断攀升。随着产品销量的不断增长，如何让客户获得更好的体验？如何快速实现包裹的精准配送？原来的湖北总仓已经无法满足客户和商家的更高要求。良品铺子先后在临安、北京、杭州、广州、成都、沈阳、西安等地设立良品铺子分仓，提升客户的物流体验。此外，随着消费逐渐向移动化转移，良品铺子因势而变，不断加大移动端的投入，抢先获取新用户。良品铺子开辟了微信渠道，从与客户的交流，到产品交易、产品交付、相关咨询、再到售后服务，全流程可在微信渠道闭环运营，进一步实现了门店会员和微信渠道的匹配管理，实现了线下门店和移动电子商务的渠道打通。良品铺子的全渠道之路良品铺子发现了一个重要规律：“有门店的地方，线上销售额占比也会较高。”线下对线上起推动作用，线上也有助于线下的销售，线上和线下并不是“0和1的竞合关系”，而是“1+1>2的互助关系”，线上、线下重合的客户，购买频次往往高于纯线上或纯线下消费的客户。良品铺子已经入驻30多个第三方电子商务平台，自建了五六个平台，微信公众号粉丝数达千万名。全渠道新零售大大提升了客户与企业间的互动效率。良品铺子全渠道新零售经历过三次重要的变革。单渠道运营（2006-2011年），以门店为主，开展品牌展示和广告宣传。多渠道运营（2012-2015年），开始接入电子商务，入驻各大电子商务平台，门店和电子商务渠道相结合。全渠道模式（2015年至今），通过与IBM、SAP等公司进行合作，提升企业的信息化能力，实现线上、线下所有渠道的数字化，实现真正意义上的全渠道营销。良品铺子现有的五大渠道包括线下门店、本地生活、平台电商、社交电商、App终端，它们基于会员、产品、营销、订单、库存、物流六个要素协同运营，其关键在于良品铺子渠道“五通原则”，即会员通、产品通、订单通、库存通和服务通，这样，企业与客户沟通的效率提高了，客户可以以多种范式享受统一标准的服务。良品铺子上线SAP的客户关系管理系统后，开启了新的会员政策，实现了所有自由渠道的“一卡化”。新会员可免费注册入会，线上、线下共提供四种注册渠道；老会员线上、线下都可注册，统一成一个会员账号，享受会员积分、升级等规则的全部权益。通过打通全渠道的会员模式，将线下门店与线上会员进行了整合，给予了会员更多优惠和权益，增强了会员粘性。良品铺子将线上、线下的产品供应链整合为一个平台，线下实体店和线上电子商务平台订单同一归集到同一套订单管理系统中进行管理，然后根据客户地址，发送到指定仓库管理系统，进行打包发货。这正好解决了全渠道仓库产品管理的核心问题，实现了门店产品上限，库存信息线上、线下共享，客户可以选择就近配送或门店自提，提升了企业的运行效率。此外，通过信息化，良品铺子实现了以下功能：一是构建了良品铺子360度会员数据中心，实现了数据经营，包括市场数据、销售数据、交易数据、回访数据以及统计分析；二是完善了良品铺子全渠道平台产品数据库，打通了店铺预测、补货、配货等，使客户可以多渠道多订单接入；三是数字化会员运营，实现“精准种草”，即对客户进行“画像”，将消费轨迹、特点、消费观描绘出来，有针对的营销；四是社群化运营，实现“精准维护”，将数据匹配给单店，开展门店的社群营销、交互服务；五是闭环化业务服务，实现“精准交付”，实行店仓合一，打破物理门店的空间局限，将门店打造成交易的竞争堡垒。良品铺子的九次重大变革良品铺子的快速发展，可以总结为九次重大变革的实施，每次变革就是一次“超车”，都带来良品铺子的成长和蜕变，从一家传统零售企业，向全渠道新零售标杆企业发展。一是从“散装”到“标准小包装”的变革。2010年上半年，良品铺子决定取消原来的散装销售模式，改成标准化小包装模式，这成为零售行业标准，为规模化发展奠定了基础。二是从“纯线下”到“线上+线下”的变革。2012年4月，良品铺子成立电子商务分公司。从原来的纯线下食品零售公司，转变为互联网电子商务科技公司。伴随着电子商务分公司的成立，良品铺子的产品、客户、管理思想都随之发生变化，电子商务销售额占集团销售总额的比重也越来越大。三是从“信息欠缺”到“信息化”的变革。2015-2016年，良品铺子先后进行了两次信息化建设，通过引入IBM、SAP等国际致命公司的软件和信息系统，良品铺子在休闲食品行业率先实现了数字、信息全覆盖。四是从“好吃”到“好吃+健康吃”的变革。良品铺子成立饿了健康营养研究院，从健康营养的角度出发，针对不同消费场景和消费人群，开发出不同功能的产品，去匹配他们的消费需求。比如，针对白领女性，良品铺子推出早餐或者下午茶，以及作为营养代餐的“一代佳仁”综合果仁，可在健身间歇补充能量。通过功能性场景设计触动客户认知——爱护家人从珍惜健康入手。五是从“企业标准”到“良品铺子标准”的变革。良品铺子投资成立“国家级检验中心”，抬高技术门槛，加大品控投入。检验中心的建设，让良品铺子可以对每一批入库的产品进行专业、科学的抽检，杜绝问题产品。良品铺子不仅研究制定了单品质量标准，以及生产、加工、运输、配送标准，而且积极实施标准的监控，拉开与竞争对手的差距。六是从“产品”到“自媒体社交产品”的变革。从2014年开始，良品铺子率先在业内打造“自媒体产品”，包括“星座粽”、“会说话的棒棒糖”等，让产品自己“会营销”；基于移动社交平台，吸引一大批专业级网民客户，参与良品铺子产品的选品、设计、包装、定价、赠品策划等环节，通过让粉丝参与产品设计与制造，让经营者参与市场互动，企业社交化的属性也越来越强。七是从“普通营销”到“造节营销”的变革。良品铺子从造节起家，既为客户提供了更好、更全面的零食产品，有通过节庆奠定了行业龙头地位。从“核桃节”到“年货节”，都让客户感受到企业策划的魅力。八是从“第一代门店”到“第五代旗舰体验店”的变革。良品铺子从2006年8月开设在武汉广场对面的第一代门店，到2017年6月开设的第五代旗舰体验店，从门店面积到内容，再到产品、装饰、文化、理念，均发生了翻天覆地的变化。“客户体验为王”，良品铺子门店经五代十余种形式，越来越贴近市场，实现与客户的互动。九是从“以渠道为中心”到“以客户为中心”的变革。三次转型：第一次以渠道为中心，实现市场覆盖，强调地理位置、细节和连锁；第二次以产品为中心、实现销售产品，以质量、交期、成本为重点；第三次以客户为中心，实现价值服务，以社群化、服务化、供应链管理为中心，实现“智慧门店创建”和“智慧会员服务”。良品铺子从门店渠道销售，想全渠道互联网化、数据化营销演变，向以客户为中心转型。开展基于门店的社群搭建和精准营销，从而实现单店单客体验化、场景化销售，实现对线上、线下流量和客户的精准运行。（资料来源：廖利军著，《新零售运营与实践：全渠道电商与物流供应链——方法+技巧+案例》观研天下，微信公众号文章《我国休闲食品行业现状：线上规模增速超线下，品牌商热衷社媒营销》/s/v8xI5_eXQTGAnMpP0GcmWw）思考与讨论：良品铺子采取了什么样的供应链营销战略？良品铺子是如何进行客户关系管理的？请结合行业背景，评述良品铺子的全渠道转型的历程。结合材料，谈谈你对“以客户为中心”的理解。结合材料，简述新零售这一供应链营销策略的特点，以及数字技术在其中发挥的作用。

回答提示：1️良品铺子的供应链营销战略高品质战略：严选全球供应商，建立标准化产品体系，保证高品质。快速响应：柔性供应链，小包装生产模式，快速迭代新品（每年400+）。多渠道融合：全渠道库存共享，物流配送优化，实现线上线下高效协同。品牌溢价：通过供应链支撑产品创新与品质，提升客户信任和品牌力。2️良品铺子的客户关系管理精准定位：聚焦年轻女性、家庭消费者，打造高品质健康零食。会员体系：线上线下会员打通，统一管理，实现多渠道积分、复购奖励。个性化营销：基于大数据分析用户消费行为，推送个性化产品和活动。互动运营：通过社交媒体、节日营销、定制产品与客户建立情感链接。3️行业背景下的全渠道转型历程背景：休闲零食行业增长快，但竞争激烈、同质化严重、消费者需求多样化。转型历程：早期：以线下门店为主，逐步探索线上渠道。中期：疫情冲击下加速全渠道转型，线上销售增长显著。现阶段：实现线上线下融合，全渠道会员、库存、营销、供应链一体化。意义：适应消费升级，提升客户体验和运营效率，打造品牌护城河4️对“以客户为中心”的理解以客户需求为起点：产品研发、包装、品类设计都围绕客户偏好展开。全程关注客户体验：从产品品质到配送服务、售后体验，持续优化。通过数据理解客户：运用大数据挖掘客户需求，实现个性化推荐和精准营销。客户共创价值：通过互动营销、社群运营，增强客户参与感和品牌忠诚度。5️新零售供应链营销特点及数字技术作用新零售特点：全渠道打通（线上+线下+社群）。产品标准化、供应链柔性化，快速响应市场。以客户为中心，提供个性化、场景化消费体验。数字技术作用：大数据支持精准营销与用户画像。智能推荐系统优化用户购买路径。ERP/CRM系统实现库存、订单、会员管理协同。数据驱动决策，提升运营效率与客户满意度

【讨论案例】奔“流”不息，海尔的现代化供应链管理系统海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。海尔的发展依次经过了名牌战略（1984-1991）、多元化战略（1991-1998）、国际化战略（1998-2005）、全球化品牌战略（2005-2012）四个发展阶段，目前正过渡到网络化战略发展阶段（2012-2019）。作为全球家电制造的龙头企业，海尔的全球化供应链管理有很多可圈可点之处。供应链为基础的业务流程再造。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的“河”。“河”中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单信息来进行采购、制造等活动。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100%。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。打破企业自循环的封闭体系，建立市场快速响应体系。面对日趋激烈的市场竞争，企业以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求，以确保市场份额。海尔建立了一整套对市场的快速响应系统，一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20，支付准确率和及时率达100，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100%，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。海尔与供应商从博弈转向协同共赢。几年前，如果海尔计划生产一款产品，比如一台洗衣机，海尔与供应商的对话模式是：“我计划要销售一批洗衣机，一年能卖20万台，模具、图纸都在这里，你给我提供零配件吧。”现在同样的案例，供应商则会参与到产品的前端设计、研发中，他甚至会对海尔说：“你这台洗衣机如果增加了某项功能，用户可能就会更想买它了。这样的话，你可能还会多卖5万台。”在“供给侧改革”的压力下，海尔采取了一系列奖惩措施，鼓励供应商参与供应链创新。仅仅2015年一年的时间，有大约200家上游供应商因用户差评被淘汰，其中不乏与海尔合作多年的“老朋友”。2016年，有68家供应商获得了海尔颁发的“金魔方自主创新奖”，这不仅是对积极进行自主创新的供应商的一种肯定，也是海尔与供应商协同创新的一个见证。海尔通过实施并行工程，让一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。这种供应链协同创新的模式打破了传统供应商只关注订单不关注消费市场的局面，实现了协同共赢。在供应链发展过程中重视人力资源开发。海尔在发展过程中，人力资源开发占重要地位。海尔的市场链就是把外部竞争的环境转移到内部来，每一个人不再是对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，人人都是一个市场，你是上道工序的市场。这里有两个原则必须遵守，第一个是闭环的原则，从一开始下达指标到完成。第二个原则就是不断优化，今天做好了明天要把它做得更好。具体做法就是SST机制（两索一跳），我给你提供了更好的服务，你应该给我更多的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题所在。我们的最后目标是变成自我经营，把自身的价值充分体现出来。职能和流程最大的区别在于：职能是静态的不是对市场负责的，流程是动态的是对市场负责的。现在每个员工分两端，一端是输入，叫做负债经营，给他一个市场目标，这个市场目标对他来讲是一个负债，他做的结果要比目标好，输出就应是很好，这样使每个人都成为一个经理，成为一个老板。资料参考来源：海尔集团官方网站资料整理思考与回答：结合案例，分析海尔对物流、信息流、资金流、创新流、人员流管理分别采取了哪些重要的措施？在海尔的供应链中的信息流与物流是如何互动和影响的？物流的改善又如何影响资金流？在海尔的供应链管理中，创新流和人员流是如何影响物流、信息流和资金流的？

回答提示：1.海尔对物流、信息流、资金流、创新流、人员流管理的重要措施物流管理推行按订单生产，JIT采购、配送、分拨物流，实现同步流程。标准化、集装化、机械化物流，库存周转天数由30天降至12天。库存减少73.8%，仓库面积减半，资金周转加快。信息流管理建立网上定单管理平台，实现订单实时下达与跟踪。网上支付系统保证支付准确及时。招标竞价平台，供应商与海尔协同应对市场需求。信息共享平台保障商流、物流、资金流顺畅。资金流管理实施日付款制度，保证对供应商付款及时率100%，杜绝“三角债”。通过库存减少和快速周转，提高资金使用效率。创新流管理供应商参与产品设计研发，实现协同创新。实行奖惩制度，激励供应商创新，淘汰差评供应商。并行工程缩短开发周期，提升产品技术含量和市场竞争力。人员流管理SST机制（两索一跳），强化责任闭环与持续优化。转变员工角色为市场责任者，实现自我经营和价值创造。强调流程导向、动态市场负责制，提升整体供应链响应能力。2.海尔供应链中信息流与物流的互动与影响信息流实现订单实时传递与库存查询，推动物流同步启动和动态调整。物流标准化和JIT配送依赖于信息流准确及时，保障物流效率和响应速度。信息流的高效支持减少物流等待时间，避免库存积压，实现物流流畅。3.物流改善对资金流的影响库存周转加快，库存资金减少67%，释放大量现金流。日付款制度和快速物流减少资金占用，提升资金周转率和企业资金效率。物流效率提升降低仓库面积和管理成本，减少资金浪费。4.创新流和人员流对物流、信息流和资金流的影响创新流供应商协同创新提升产品设计，减少生产变更和物流波动。并行工程缩短产品开发周期，促进物流提前规划和资金合理调配。人员流市场责任制促进员工主动协调物流和信息流，提升整体响应速度。SST机制确保流程闭环，减少物流失误和信息传递延迟，保障资金流畅。员工自我经营增强供应链各环节的协同和效率，促进资金合理使用

【讨论案例】盒马鲜生：中国零售市场的新物种盒马鲜生是一个以数据和技术驱动的新零售平台，为消费者打造社区化的一站式新零售体验。移动互联网让盒马实现了人、(人和商品所在)位置和门店的互动，也让盒马可以更加方便地进行数据采集，实现全面的供应链信息整合。盒马鲜生通过内部信息整合轻松进行高效的门店作业。因为每个商品都有电子价签和专属条码，因此，处理商品到店、上架、拣货打包到配送等任务,员工都是通过手持智能设备去识别商品并在系统驱动下作业员工几点几分上架了哪些商品、补货了多少次，甚至杀了几条鱼都会被系统记录凭借着对员工实时位置、行动的记录，以及对货位、库存信息的掌控，再加上对历史线上线下销售数据的分析，门店作业系统能实现对员工精确到分钟的任务指派，以均衡门店工作量，实现人效和坪效最优。比如，线上订单来了后，系统根据商品库存位置、拣货员的位置和工作负荷等数据把订单商品拆成不同拣货任务，发放给能就近拣货的拣货员，驱动他们在3分钟之内完成一个拣货任务。店内悬挂链也是为了配合高效拣货和传送商品的拣货袋在悬挂链上最终移到合流区,形成订单包裹。至此,订单生产不超过10分钟。盒马鲜生通过对外部信息整合形成了个性化营销和数据选品。线上线下客户都通过APP结算的举措，让盒马统一了其线上线下会员，并获得了会员线上线下全方位的消费需求和消费习惯数据。基于这些数据，盒马APP引入了阿里巴巴的个性化推荐技术,实现了面向不同客户的千人千面式营销。而营销互动场景，可以是实体店的各种聚会，也可以是线上各种形式的促销。比如，他们会邀请年岁相仿的孩子和家长来参加店内的亲子聚会;而当某种商品需要促销时，他们也会将促销信息直接发送给需要此类商品的客户。因为掌握了客户的清晰画像，盒马的广告基本上都是能引起客户共鸣的场景式内容。比如，2018年盒马品牌内容从“鲜美食材”改变为“平常生活新鲜化”与此对应的盒马短视频广告就呈现五个场景:担任高管的老公订盒马大龙虾送给爱妻;海外留学的女儿订盒马帝王蟹给国内的父母;孩子们聚集在盒马店内观赏鲜活大海鲜，并因此结识成朋友从而让母亲欣喜;邻居们互送“日日鲜”鸡炖的汤;写字楼白领因为一碗家乡馄饨而互相认识。在商品采购预测方面，盒马依据阿里大数据和盒马自己的客户数据做精确到门店的商品选品和采购计划，以及库存分配。盒马的选品能力是依据大数据不断完善的。开店前的数据来源于支付宝的用户画像和商品供应数据:开店后则又增加了运营数据。每一个盒马店在开店后的最初两个月，都会对各种商品SKU进行销售跟踪，以此决策品类的取舍和订货的频率以及订货量。两个月后，店内的品类和订货模型就可以基本确立下来。之后，盒马还通过APP、Wi-Fi、商品二维码等介质，去持续跟踪客户的购物偏好、购买频次和评价等，以完善选品算法。盒马的商品分自有品牌商品和第三方品牌商品。创建之初，盒马就建立了自有品牌研发团队，“盒马味道”“日日鲜”等都是其自有品牌。2018年年初，自有品牌已超过300个。自有品牌商品通过“买手制”进行采购，实行全球直采和基地自采。比如，盒马在帝王蟹生存的阿拉斯加海域，找到了拥有当地捕捞权的合作商直接下单，对方将帝王蟹用保温箱装起来，盒马负责将其全程冷链运输到盒马加工检测中心仓，之后再送到门店。而“日日鲜”则依循盒马跟当地农场合作构建的生鲜产品供应链来进行采购:盒马系统会在每天12点采集每个门店需求，14点将商品采购计划传至农场生产基地。基地会在15点前收制产品，17点后商品便会被运出至各个门店。蔬菜从收割到在门店上架的间隔时间被控制在18小时内。在这过程中，系统通过Wi-Fi探头、温度感应器、GPS等获取过程信息并进行实时管控在种植地附近，供应商应盒马要求建造生产车间，车间里要配备冷链温控、预包装生产线，接入Wi-Fi探头，而冷链运输车里也安装了温度感应器、GPS等装置。（案例来源：改编自中国工商管理国际案例库）思考与讨论：请总结盒马鲜生如何进行供应链信息整合，以及它的成功之处？信息共享在盒马鲜生的供应链管理中起了什么作用？谈谈盒马鲜生供应链管理对中国零售业的启示？

回答提示：1.盒马鲜生如何进行供应链信息整合及成功之处供应链信息整合方式利用电子价签、专属条码、手持智能设备，实现商品全流程信息实时采集和作业驱动。门店作业系统结合员工位置、任务负荷、库存信息，实现精准、实时的任务分配和高效拣货。线上线下会员统一，整合消费数据，实现用户画像和个性化推荐。通过阿里大数据及自有运营数据精确预测采购，动态调整选品和库存。冷链全程温控与实时监控确保商品质量，供应链透明化管理。成功之处实现了高效门店作业与快速订单处理（订单生产不超过10分钟）。线上线下一体化会员管理，精准营销和个性化服务。供应链透明、数字化，极大提升了库存周转和商品质量管理。自有品牌+全球直采结合，保证商品差异化和供应链可控性。2.信息共享在盒马供应链管理中的作用支持订单、库存、员工任务的实时协同和动态调整，提升作业效率。促进线上线下数据融合，形成完整的客户画像，实现精准营销。实现供应链端到端透明化管理，确保产品质量和供应链响应速度。支持快速响应市场需求和客户偏好，提升客户体验和满意度。3.盒马供应链管理对中国零售业的启示新零售强调线上线下一体化运营，数据驱动供应链和客户管理成为核心。供应链数字化、信息共享和实时响应是提升效率和客户体验的关键。高效物流和门店作业系统能显著缩短订单响应时间，提升人效和坪效。自有品牌建设和全球采购助力差异化竞争，提升品牌影响力。实时监控和冷链管理保障生鲜商品质量，符合消费者对新鲜度的高要求。

【案例讨论】腾讯与抖音：数字王国的权力游戏腾讯，作为中国的互联网巨头，长期以来在社交、游戏和多媒体领域都有着深厚的积累。微信和QQ等产品已经深入到数亿用户的日常生活中。然而，随着移动互联网的发展，新的竞争者和模式不断涌现。2016年，字节跳动推出了抖音，这款短视频应用迅速吸引了大量年轻用户。抖音的日活跃用户数在短时间内爆炸性增长，这对腾讯的多媒体领域产生了直接威胁。为了应对抖音的崛起，腾讯加大了对微视的投入，试图复制抖音的成功。但微视并没有取得预期的效果，与抖音的竞争中逐渐落于下风。随着竞争的加剧，腾讯在其主导的微信平台上开始限制抖音链接的分享，甚至出现了点击抖音链接无法直接打开的情况。这一行为被外界普遍解读为腾讯试图限制抖音的增长。字节跳动对此做出反击，指责腾讯滥用市场主导地位，限制正常的市场竞争。双方的关系因此变得非常紧张，甚至在公开场合多次交锋。从2021年6月至12月10日这段时间，腾讯以侵害著作权为由起诉抖音的次数多达168次，标的总额超过29.43亿元。2011年，抖音因侵权《云南虫谷》被西安市中级人民法院判赔腾讯3200余万。但在这场“战争”中，两家公司都付出了代价。抖音的行为受到了公众和监管机构的关注，而腾讯也因为与抖音的纠纷失去了一部分下沉市场。最终，双方都意识到，持续的对抗对任何一方都没有好处。2023年4月7日，抖音集团与腾讯视频宣布达成合作，双方将围绕长短视频联动推广、短视频二次创作等方面展开探索。腾讯视频将向抖音授权其享有信息网络传播权及转授权权利的长视频，并明确了二创方式、发布规则。未来，抖音集团旗下抖音、西瓜视频、今日头条等平台用户都可以对这些作品进行二次创作。（参考资料：证券市场周刊.腾讯抖音和解：面子不如里子重要.2023.04.19）思考与讨论：在激烈的市场环境中，企业如何平衡竞争与合作的关系？双方从激烈竞争到最终合作，这种关系的转变对企业长期发展有何影响？回答提示：1.企业如何平衡竞争与合作的关系？竞争促进创新和市场活力，驱动企业提升产品和服务质量。合作能实现资源共享和优势互补，降低市场摩擦与冲突成本。平衡的关键在于**“竞合共生”策略**：既要在核心领域保持竞争优势，又要在非核心或互补领域寻求合作。利用合作建立行业生态，推动技术标准和市场规范的形成。关注长期利益和行业健康，避免短期激烈对抗带来的资源浪费。2.案例中双方关系转变对企业长期发展的影响从激烈对抗到合作，减少了法律诉讼和市场摩擦的消耗，节省成本。合作带来更广泛的内容生态和用户体验提升，增强双方竞争力。促进双方平台资源整合，形成更强的市场联动和用户粘性。有利于企业塑造良好公共形象，赢得监管和市场的认可。为未来可能的多领域合作奠定基础，实现共赢发展。

【讨论案例】遂网模式与遂网电子商务有限公司遂昌网店协会成立于2010年3月26日，由遂昌团县委、县工商局、县经贸局、碧岩竹炭、维康竹炭、纵横遂昌网等多家机构发起成立，从上海回来的潘东明成为首任会长。潘会长因其在上海做了十几年的企业咨询，对瞬息变化的市场环境非常敏感，以及对家乡农产品外销工作的极大热忱，获得了大家的认可。他快速集结团队，以为供应商解决销售渠道为最初目的，以培训并鼓励开网店为主要手段，专注的为协会做事。协会是新型网商公共服务平台，以平台为中心集政府、供应商、网商、服务商为一体打造地方型电子商务生态产业链。它通过为会员提供行业信息、专业培训、整合资源等服务性举措，提供经营更专业，服务更规范，自律性更强，赢利性更好的平台，其会员由网店卖家、供应商、服务商等构成。协会成立的最初目的是为供应商解决销售渠道，培训他们开网店。但是经过了一年时间的实践，遇到了很多问题。首先，供应商一边生产一边开网店，分散了精力；其次，供应商开网店都是临时学的，不够专业，没有写文案、摄影的条件；另外，遂昌县那么多网店需要对货物进行配送，网点零散，不利于物流公司的工作，增加了物流成本。因此，于2011年3月，协会部分理事筹资成立了遂网电子商务有限公司，整合更多优质资源，为遂昌网店协会提供网店产品选择、仓储、代发货、物流、配送等多种功能。与此同时，启动了会员服务中心、青年网上创业站以及网货供应平台——“麦特龙仓储式特产销售展示中心”。随着遂昌电子商务的蓬勃发展，这种发展模式吸引了各地人员的关注，2011年11月，阿里巴巴集团、淘宝网高层首次前来调访，并于2012年5月和遂昌县政府签订战略合作协议。“网络+协会+公司+农户”的形式为网商争取了最大化的利益，同时也为服务商、电子商务平台等提供了品质监管和扩大化营销。“从2009年到2012年，遂昌县的淘宝网店数量由350家，发展至超过2000家，其中会员1200家，皇冠店20余家。各会员单位在淘宝网上的销售额2012年达到1.5亿元。”例如，遂昌土猪团购就是一个成功案例。十分钟，1000斤；3天，2万斤；这是2013年4月中旬，著名的浙江遂昌土猪肉在“聚划算”上创造的奇迹，这是遂昌第一次尝试生鲜产品的网络叫卖，而3000家农户养的土猪肉，也首次以这样的方式走进了江浙沪的普通老百姓家庭。整个活动在聚划算吸引了100万人关注，这是互联网的力量，也是生鲜电商的一个难得的成功案例。出生就有耳标、从小喝山泉水、吃野生猪草杂粮并养足10个月以上的遂昌“原生态土猪”在浙江市场颇具名气，