油田公司内部控制工作总结

油田公司内部控制工作总结油田公司内部掌握工作总结

油田公司内部掌握工作总结

201*年，油田公司根据中国石油股份公司的统一部署，开头正式运行与国际接轨的内部掌握体系。一年来，油田公司在内控体系的贯彻上，突出“执行”二字，重在“狠”、“严”上下功夫，不仅经受住了多轮次的外部审计和治理层测试的考验，有效地实现了防范风险的目的，而且推动了公司各项治理的标准化、制度化、标准化、程序化，促进了公司治理水平的提升。

一、强化内控执行，按程序办事的法规日渐形成“没有法规，不成方圆”，企业治理实质就是制度治理。油田公司依据内控要求，结合自身治理存在着有章不循、执行力较差的现象，进展了对比检查，找出了差距和缺乏。为此，油田公司实行了一系列措施，以确保内控体系执行有力。加强培训，注意宣传，确保手册相关内容人人把握。学习、把握好内控手册的相关内容，是执行好这套体系的前提和根底。油田公司在内控手册公布后，结合各部门、各单位不同层次的培训需求，先后组织了余次全公司范围内的视频培训会议，屡次深入基层单位进展宣贯和培训，培训人数到达上万人次。通过培训，各级治理人员理解和把握了内部掌握的治理方法和相关要求，全体员工明晰了职业道德标准及行为准则和公司进展目标，为内控体系的有效执行奠定了扎实的根底。健全内控工作网络，确保组织机构落实。年年初，公司成立了内部掌握治理部（与企管法规处合署办公），在各二级单位企管法规科同时挂内控治理科牌子，设专职科级职数人和专职工作人员～人，内控工作由工程治理转向日常治理，进一步加强了内控工作组织领导和机构落实。

狠抓落实，层层负责，确保流程掌握实现硬着陆。为了使内部掌握真正落到实处，公司将内控责任层层分解，狠抓执行。

在领导责任上，内控工作是公司年经营工作的重中之重，是一把手工程，各单位主要领导对内控工作的重视不要仅停留在口头上，而且要落实在行动上，每周都要抽出特地时间，听取内控工作汇报，协调解决内控工作中遇到的问题。并且指出哪个单位在内控上消失问题，追究哪个单位的领导责任。这样，公司上至总经理、主管领导，下至各部门、各单位领导都把内控执行放在重要议事日程，消失问题有人协调，有人负责。公司内控主管领导、副总经理张恩臣带着内控治理部及其他有关人员，先后次到二级单位进展调研，准时把握内控执行状况，帮助解决在体系设计、建立和执行方面消失的问题。

在组织落实上，公司内控治理部组织编制了公司部门《内控工作要点指引》、公司内控岗位上的人员编制《员工岗位内控职责卡》，明确每个部门、每个岗位的内控职责，切实把内控体系的执行落到实处。各二级单位内控治理科，对于内控执行、测试过程准时跟踪，准时反应，严格履行催促、检查的职责，严把执行关，发觉问题准时上报，准时解决，保证全部内控流程都有令必行，有据必依。在内控体系运行的第一年里，油田用强有力的措施实现了内控流程的硬着陆。二、严考核硬兑现，确保掌握到位，执行有力。确保内控有效执行，取决于两个方面，一是思想是否重视，责任是否落实；二是监视是否到位、措施是否有力。依据股份公司《内部掌握执行考核暂行规定》，油田公司制定了《油田内部掌握治理考核暂行方法》，文件规定：在测试中，每发觉一个例外事项，扣除奖金元；发觉例外事项占实际抽取样本总量的比例＞％时或消失一般缺陷，对该单位进展通报批判，其行政正职要向公司内控建立委员会做出书面检查；发觉例外事项占实际抽取样本总量的比例＞％时或消失重要缺陷，直接追究该单位行政正职的内控责任。

通过上述措施，全公司规章制度的约束力和员工的责任意识得到了明显提升。现在，每办一件事，上至总经理，下至一般员工都要先判定是否符合规章制度、符合内控要求；每处理一项业务，都要确定是否有风险，如何掌握风险，严格依照内控流程操作。公司范围内已经形成了层层讲执行、事事讲程序的良好局面。

三、加强流程设计，治理制度和治理程序进一步科学化、

扩展阅读：201*年度内控体系建立工作总结

1大庆榆树林油田开发有限责任公司201*年度内控体系建立工作总结201*年，我公司内控工作在有关领导的正确领导下，全面贯彻油田公司关于“建立健全内控体系、完善经营治理机制、切实做到设计有效,执行有力、确保一次通过治理层测试和外部审计”的要求，以“完善内掌握度，确保有效运行”为重点，以“设计有效，执行有力”为目标，将抓好体系运行、迎接收理层测试和外部审计、加大整改和完善力度作为全年工作的重中之重，现已到达预期目标，圆满完成了201*年内控体系建立工作任务，为我公司内控体系建立工作以后的开展奠定了坚实的根底。第一局部：内控体系建立工作开展状况一是高度重视，加强培训，连续营造良好的内控工作气氛。201*年，我们根据增加全员内控意识的要求，针对内控体系建立、COSO框架、掌握环境应知应会、岗位职责描述、业务流程等内容举办了两期内控培训班，公司机关及所属单位200多人次参与了集中培训，基层各单位也都根据公司统一要求对员工进展了培训。通过不同形式的培训和学习，使广阔员工对内控体系建立工作的重要性、相关学问及本单位主要业务流程内容有了更深刻的了解。公司全体员工渐渐形成了重制度、重程序、重证据的内控工作气氛。二是细心组织，扎实工作，确保体系设计科学有效。201*年23-4月份，我们历经近一个月的时间，根据油田公司统一要求，并在规定期限内，结合我公司油田生产经营实际状况，经过很多次的制作、修订与完善，共完成14大类（包括KP02油气田开发建立、KP04油气生产、KP06油气销售、MP01人力资源治理、MP02财务治理、MP03资本运营、MP04选购治理、MP05存货治理、MP06资产治理、MP07科技进展、MP09合同与纠纷治理、SP04经营规划、SP07法律事务、SP08安康安全环保）87个末级子流程的流程图、风险掌握措施文档（RCD）、掌握程序文件、掌握实施证据的绘制、描述及上述末级子流程的信息化转换工作。在进展信息化转换工作期间，我们业务人员始终要求自己做到，对重要风险充分识别、无一遗漏，对关键掌握全面落实、无一缺失；每个掌握环节点，尤其是关键掌握点的掌握措施要与部门职责统一、流程节点描述统一、岗位描述统一；切实把“谁负责执行掌握”、“如何执行掌握”、“什么时间执行”、“执行的标准和依据”根本融入到业务流程中，使其在实际工作中具有较强的可行性和可操作性，这对我们业务人员在以后的详细工作中加强治理、标准运作具有特别重要的意义。信息化转换工作完成后，油田公司内控治理办公室对我公司在较短的时间内，高质量的完成任务赐予了确定和表扬。三是仔细做好股份公司治理层测试的迎检工作。201*年11月5日至9日股份公司治理层测试组对我公司进展了测试，在测试过程中，测试组的各位专家对我公司内控的设计和执行状况表3示满足，对内控体系建立工作赐予充分确定。本次测试顺当通过并取得较好的效果，主要有以下三方面的缘由：一是领导高度重视。二是内控办公室细心组织。三是各部门积极协作。测试期间，有关人员全程伴随，全力协调。流程涉及人员随叫随到，对流程上下接口积极沟通，实施证据供应完整、快捷、精确。相关部门和单位都能以积极、热忱、恳切的态度对待测试工作，凸显了各部门和单位团结一心、相互帮助、共同迎接测试的团队气氛，特殊是总经理办公室、生产运行部等部门在办公场所、通讯设施、食宿安排、车辆等方面供应了有力保障，进而确保本次测试工作顺当进展。其次局部：内控体系建立工作取得的主要成效经过几年的体系建立和执行过程，员工思想观念有了大幅度的转变和提高，标准了治理行为和方式，有效躲避了经营风险，同时促进了生产经营治理水平的提升。一是进一步转变了员工的思想观念，营造了良好的内控工作气氛。内控工作开头时，大局部员工认为，内控体系建立仅仅是为满意公司上市地法律的要求而走个形式而已，根本就没有摆明内控的位置。为此，公司领导要求内控办从认清形势、提高熟悉入手，屡次强调内控体系建立不是可干可不干的工作，而是必需干好的工作，并组织相关部门人员反复宣传贯彻内控体系建立的有关精神，而且随着近三年的编制、执行、落实、测试以及内控体系建立给企业治理带来的实效，广阔干部员工尤其是关键岗位的治理人员和业务人员最终对内控体系建立工作的动身点有了更深4刻的理解，并开头熟悉到内控是企业强化治理的需要，是企业实现自身长远进展的需要。通过对内控工作熟悉的转变，全部部门（单位）治理人员在每一阶段工作安排后，都能赐予积极的协作、支持，这为我们推动内控体系建立工作打下了肯定根底。二是通过内控，不断完善了以文本为载体的制度建立。《萨61奥法案》要求在美国的上市公司必需建立内部掌握体系，同时推举COSO框架作为建立内部掌握体系的标准，但并没有对如何建立内部掌握体系进展具体的说明，所以，对于股份公司和油田公司来说，内控体系建立也是一项崭新的工作，我们只能干中学、学中干。最终在内控体系建立实际工作中，我们根据油田公司设计的根本框架和总体要求，主要结合我公司油田生产经营实际状况，完成了一套符合我公司自身实际状况的文本化制度，使其更具可行性和可操作性。三是进一步理顺了工作程序。开展内控以来，通过不断修改、完善各个业务流程，使各部门、各岗位之间，上下级之间的工作关系更加清楚、顺畅、协调，各项工作程序得到了进一步理顺。四是资产治理工作进一步标准，资产治理方式和方法正在与油田公司趋同。通过内控体系建立的开展，在资产治理上，我们转变了过去由不同职能部门按其职能性质分别治理不同类别资产的做法，重新整合了资产治理部门，由财务资产部全面行使资产治理的各种职能，财务资产部汲取了其他单位好的做法，重新制5定和完善了与资产治理相关联的五个治理方法。从资产装备规划开头，直至资产的后续支出治理，全部由财务资产部负责，使我们的资产治理工作在保持自己特点的同时，正在与油田公司趋同。五是合同治理更加标准，合同掌握力正在加强。通过内控体系建立的开展，合同的作用彰显出来，凡应履行合同签订的事项全部订立了合同或协议，在合同签订和履行过程中，各职能部门和有关责任人切实严格把关，严格根据内控要求履行职责，并保证在事项发生前履行合同审批手续，最大限度地避开了事后合同的发生。另外，签约率、三项审查率均达100%，所签定的合同均根据商定全面履行，没有发生一起因合同签订、履行所引发的经济纠纷，切实保证了公司各项生产经营活动的顺当进展，有效地维护了公司的合法权益。第三局部：内控体系建立存在的问题公司内控体系建立开展三年多来，总体上做到了运行平稳，执行有力，但在实际工作中，还有局部单位及人员对内控体系建立的重要性熟悉不够，主要有以下三个方面：一是内控的全员参加意识不够。目前，公司大多数人员都能为内控体系的建立积极制造条件，真正发挥作用。但是，还存在个别单位和个别人员熟悉缺乏，风险掌握薄弱，行为治理滞后，未真正到达实质性介入，及精细治理的要求。二是业务流程的执行力度有待加强。公司的内控体系经过屡次测试与整改，业务流程已渐渐完善，但个别单位在业务流程操6作过程中还存在着掌握实施证据缺失或填写不完整，如审核审批手续不完善，或不符合内控规定等一系列根底工作不扎实的现象，这将是下一步内控工作的重点，我们要保证强化流程执行，标准实施证据，从源头上堵塞治理漏洞。三是对掌握环境学问应知应会，各级治理人员学习把握不够扎实。掌握环境学问在内控体系建立上是一个特别重要的环节，外审测试时，要对员工进展访谈，答复不精确或偏差，都要算作例外事项，将影响公司是否能够顺当通过测试，甚至会影响到油田公司的总体测试。第四局部：今后工作任务几年来，经过公司上下的共同努力，克制重重困难，完成了内控体系建立各个阶段的工作任务，虽然内控体系建立初见成效，但是同时我们也看到，内控体系建立工作已进入关键阶段，目前面临的问题仍旧不少，从企业长远进展和经营治理需要来看，内控仍旧存在掩盖面不够，个别掌握措施不够到位。这些问题假如得不到彻底解决，将直接关系内控体系建立工作的成败。所以我们糊涂地熟悉到，内控建立工作并没有完毕，真正的攻坚战才刚刚开头，更加艰难的任务还在等着我们。一是连续做好对业务流程的符合性检查工作，实行全过程跟踪，对发觉的问题，准时和上级业务主管部门进展请示和沟通并得到准时解决，要根据优化简化工作流程，进一步理顺业务关系的原则，实现业务流程的统一和标准，使业务流程无论是可操作7性还是有效性上都得到进一步完善。二是加大内控体系的宣贯和培训力度，强化员工内控体系建立观念。与传统的治理模式、工作习惯相比拟，内部掌握不但是一种新理念、新学问，更是一种新的治理行为。因此在实际工作中，无论是引入还是执行都存在肯定的难度。为使内控意识在广阔员工的脑海中扎根，我们要实行敏捷多样的方式，连续加强内控体系建立的宣传培训工作，要充分利用有线电视、网页、工作简报等媒体加大宣传力度。同时，我们要常常通过举办内控专业学问培训，特殊对主要治理人员进展培训，使内控气氛更加深厚。三是建立内部掌握的长效机制。内控体系建立虽然已经完成了设计，并已开头运行，但这也还只是起步，而不是完毕。只要企业存在经营治理和经营活动，就需要建立内掌握度，加强内部掌握。内控体系建立阶段的工作完成后，还需要进展持