OD总监教你如何做组织诊断

ORGANIZATIONALDEVELOPMENTOD总监教你如何做组织诊断OrganizationalDevelopment&OrganizationDesign白睿原创，仅限交流目录01组织结构有效性诊断内容和目的02组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断

问卷调查结论

访谈结论

标杆企业借鉴法组织诊断主要是搜集10个关键问题的答案①我们的组织十分清楚提升企业价值的三大要务？②我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当？③我们的管理团队团结并且配合默契？④是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能的岗位上？⑤我们是否评估关键事项———并将其与员工激励挂钩？⑥组织结构是否反映企业的价值源泉？⑦对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了？⑧我们是否有执行变革的能力？⑨在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色？⑩我们是否有高绩效文化？企业组织四维度一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工，这四个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。大脑领导维度骨骼系统结构维度血肉及神经系统流程维度细胞员工维度如果把企业组织比作人体大脑领导维度方向与决策骨骼系统结构维度组织与层级血肉及神经系统流程维度协同与传递细胞员工维度执行与活力目录01组织结构有效性诊断内容和目的02组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断

问卷调查结论

访谈结论

标杆企业借鉴法组织架构有效性诊断分析的模型模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后的组织优化做准备。领导维度从战略的角度挖掘企业的战略总体目标，今后的业务发展方向。企业的价值观，高层领导风格以及上下级的职能关系等要素结构维度企业的组织结构，部门的划分以及角色和职责定位等信息。管理层级在整体结构下的协作，部门职责的清晰度以及分工的合理度等问题流程维度企业组织内部的流程执行力度，部门间信息沟通的有效性以及在执行方面的管控体系是否得当，部门之间的协作通道是否顺畅人员维度企业组织内部人力资源的考核绩效体系的完善性，人员在管理和其他技能方面的发挥情况以及企业对人员的职业发展规划及激励机制等方面地做法等信息目录01组织结构有效性诊断内容和目的02组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断

问卷调查结论

访谈结论

标杆企业借鉴法案例：A公司背景情况公司业务行业竞争A公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。贸易是公司的主要利润来源，所占公司业务全部收入超过90%。公司在长期的发展过程中也开始着力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务综合所占公司业务全部收入约10%目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降，业务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求公司长期整体战略：三个层面的发展战略布局，是A公司实现持续增长的关键01第一层面：贸易板块02第二层面：金融、房地产、物流03第三层面：市政公用设施建设、医疗、教育案例：A公司组织结构图总部定位根据公司实际运行来看，A公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强调资本运营、重大决策、选准用好经营者董事会投资评审委员会薪酬委员会审计监督委员会财务预算委员会总裁▶

副总裁▶

总裁助理总裁助理·直属部门战略发展部人力资源部资本运营部财务中心总裁办公室实业事业部事业部与子公司海外事业部下属各子公司董事会—管控—总裁资本运营·重大决策·选准用好经营者公司总部与业务单位管理模型的主要模型采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式模式1控股公司模式2职能部制模式3事业部制模式4矩阵式价值来源由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值公司的专家意见和控制创造价值由与客户最接近的业务单位创造价值，还通过管理各业务单位的链接来创造价值业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值核心关键的职责生成/强制生成规范的管理模式，识别并购候选人共同做出关键决定在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施通过专家意见为业务单位提供指导我们是谁(公司核心)我们是投资公司我们是所有业务单位的关键领导者我们是一家管理共同体的战略领导者我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降管理模式公司价值理念结构特点/实例适用环境事业部制业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理在这个模式下，公司总部规模相对较小而集中，而业务部门按照产品/产业或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决定权被下放到事业部层面，整个公司的控制系统权力集中程度介于控股随着全球化进程，此模式在未来长期都将逐渐取代功能部制模式。这个结构适用于处于行业竞争加剧,公司业务实现了跨区域经营，以及公司业务快速多元化阶段的公司。由于公司各业务领域之间具较高相对独立性，过于集中的协调及管理功能会拖延公司对市场变化的反应时间。此模式的缺点是：支持功能的规模效应难以实现，各部门间的技术转移难以进行功能部制这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值在这种公司组织结构中，管理及业务职责按功能划分，权力集中在公司总部（战略规划、财务、人力资源及IT）。此类型拥有很高的权力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车。这个结构常用于单一业务，区域集中，所在行业处于成熟期，市场稳定和技术发展变化不大的公司。在此行业发展阶段中，企业的战略重点从实现差异化向提高成本效率转移。该结构主要缺点：部门独立性弱，不能成为单独的利润中心.通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现，A公司总部的组织结构在本质上是职能式结构这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸易为主的业务发展模式而建立的。职能式结构事业部制功能部制功能部制与事业部制对照·职能式结构特征优点促进技能提高促进实现职能目标缺点对环境变化反应缓慢决策速度慢，会延误工作部门间缺少横向协调部门目标和企业目标常不一致功能部制组织适用性小型或中型规模一种或少数几种产品(业务)管理幅度和层级诊断从总裁到员工共5级1总裁2××总裁3××经理4××主管5员工从A公司目前表面的岗位结构来看，总部的管理层次过多，管理幅度小，容易引起组织的职位虚设、越级指挥、多头领导等现象发生01管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数02组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次组织职能诊断四维度职能缺失职能错位职能弱化职能交叉诊断维度解释说明职能缺失某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失职能错位某部门承担了其他部门应有的业务能力职能弱化某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行职能交叉某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门人力资源部职能诊断职能缺失3项组织发展与薪酬绩效部培训发展部招聘与配置部职能弱化1项企业文化部职能错位4项IT部后勤部工程办质量控制部目录01组织结构有效性诊断内容和目的02组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断

问卷调查结论

访谈结论

标杆企业借鉴法问卷调查法实施步骤01问卷调查设计设计问题与问卷结构确保逻辑与可作答性02问卷调查的数据统计回收与录入数据汇总统计结果03问卷调查的分析解读数据与结论支撑管理决策问卷调查的定义为达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题，提供标准化和统一化的数据收集程序，使问题的用语和提问的程序标准化，每一个应答者会看到或听到相同的文字和问题。优质问卷的要求不仅提供所需的管理决策信息，还须简洁有趣且有逻辑性，使被访者乐于作答并能够提供准确的答案，同时满足编辑、编码和数据

处理的要求。问卷调查题目设计组织有效性问卷调查表总共设计了70道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业的高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。调查实施时间问卷调查将于2011年X月XX日－XX日实施。各接受调查的部门在X月XX日上午须将收回的问卷密封入档案袋，交回咨询项目组。咨询项目组将从当日下午开始进行问卷数据录入和统计分析。样本选取办法本次问卷调查将在公司各个层级展开，公司的全体员工将参加问卷调查。样本总数应不低于公司人数的60%。调查方式本次问卷调查采取无记名方式。每人填写的问卷只有本人和咨询项目组知晓，咨询项目组将以问卷调查统计分析报告及企业诊断报告的形式提交公司领导，决不涉及具体部门和人员。问卷题目选择题目选择以咨询项目组对企业战略和组织命题的理解为基础，充分参考咨询公司组织诊断工具和方法。所设题目本身无对错好坏之分，被调查者将有机会如实表达对公司经营管理的看法、希望和建设性意见。问卷统计分析咨询项目组将在X月XX日开始进行问卷调查数据的录入、校对、处理、统计和分析。统计方法将根据实际数据情况进行描述性统计及显著性检验。问卷调查评分设计评分规则说明员工针对问卷里的每条问题，根据对现状的评估进行评分，最高为5分（代表完全同意），最低为1分（代表完全不同意）。分值对应表分值同意或反对的程度1表示

很不同意2表示

不同意3表示

说不准自己的感觉4表示

同意5表示

非常同意评分分布示意123456均方差与观点一致性均方差反映了观点的一致程度，均方差越高，则观点一致程度越低统计口径所有数据的统计均以有效问卷为准组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题进

行信息搜集，以全面了解组织结构内在的整体情况流程维度四维问卷·组织结构健康度战略与文化维度战略目标价值观层级沟通授权领导风格运营流程维度计划流程部门协作品质控制信息沟通资源保障组织架构维度部门划分角色及职责管理层级例外工作工作驱动人才发展维度价值评价技能发挥成长发展激励机制公司承诺维度子要素统计结果分析维度要素统计数据维度维度与要素最大值最小值均值标准差序号领导战略目标5.01.33.00.71管理层级4.51.03.10.72工作驱动4.31.03.00.73授权方面5.01.03.10.84领导风格5.01.03.40.85结构部门划分4.41.33.10.66角色及职责5.01.03.10.77管理层级4.51.03.20.88例外工作4.61.03.10.79工作驱动4.81.03.30.710流程计划流程4.61.43.20.711部门协作4.31.03.00.812品质控制4.51.02.50.713信息沟通5.01.03.30.714资源保障4.31.43.10.615员工价值评价5.01.03.30.716技能发挥5.01.02.90.617成长发展4.61.63.30.718激励机制5.01.02.90.919公司承诺4.51.03.10.720维度要素分类映射领导维度结构维度战略目标部门划分价值观角色及职责层级沟通管理层级授权例外工作领导风格工作驱动流程维度员工维度计划流程价值评价部门协作技能发挥品质控制成长发展信息沟通激励机制资源保障公司承诺得分区间得分区间问题程度4-5高1-2.5低问卷调查问题设计实例展示-领导维度分析战略目标4项我很清楚本公司的使命和追求的目标。公司的经营战略能充分利用企业的各项资源。公司已实施的经营战略是符合市场环境的。公司高层领导为了公司的发展总是敢于促进变革。管理层级3项实践证明，本公司的重大经营决策总能够在一定程度上推动公司的发展。领导人对企业理念和管理原则有深入的思考和宣贯。公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。工作驱动3项公司上级部门能够负有成效地指导帮助下级部门的工作。公司各部门间的业务能够得到有效的协调。公司对各部门间的工作协调是负有成效的。授权方面4项我认为我所在部门工作所需权限是充分的。公司上下形成了有序的分权。我的个人工作所需权限是充分的。我们部门的工作没有因为权限不足而受到严重影响。领导风格4项公司高层注意了解员工的心态和工作感受。公司领导注重引发大家思考，而不是直接给出答案。在我的权责范围内，上级一般不会干预下级的工作。公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。问卷调查问题设计实例展示-结构维度分析部门划分·公司的现有组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略。·各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。·就我所在的部门而言，岗位设置是合理的。·公司总部各级部门和外派机构的设置是合理的。角色及职责·公司各部门的职责分工是合理的。·公司对我所在部门的职责分配是合理的。·我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理的。管理层级·公司的管理层级较为扁平化，层级不多。·公司自上而下的决策过程是迅速而高效的。·管理层没有越位、错位、却为的现象。例外工作·就我的工作岗位所做的工作均是我的职责范围内的。·在工作中会出现很多新的问题而产生额外的工作。·工作中产生的新的问题都是能够顺利解决的。工作驱动·公司关键岗位、职位的人选确定依据职位要求和个人能力，而非个人背景。·工作的完成是依靠公司结构下的程序而实现而非依靠个人关系和影响力。·各部门和员工之间的正式合作关系是完善的。问卷样本人口统计学信息统计样本性别分布男59%女41%样本年龄分布60岁以上：0人50-60岁：2人40-50岁：2人30-40岁：33人30岁以下：32人样本部门分布10项机械事业部6人集团办8人物业部5人监察审计部5人金海瑞公司4人企划部14人采购部8人三和工业10人配送中心9人其它部门14人样本工作年限分布1年以下：约32人1-2年：约10人2-5年：约18人5年以上：约10人样本学历分布高中以下大专本科硕士以上单维度要素问题诊断分析维度得分统计综合评价总体平均3.96诊断结论根据问卷调查，公司的员工对公司现有的组织结构、工作流程和部门间协作评价较低。评述员工对于此项的总体评分为3.72，最低评分员工对于现有工作流程的评价较低公司员工认为个人关系和非正常网络对完成工作具有重要意义公司部门内部的经理与部门成员之间可以良好地进行相互协作，但目前工作流程不利于跨部门的合作和协作效率的提高。这样易于引起以部门为中心的现象而不是以流程为中心的现象，要考虑从提高部门间协作效率角度出发改进现有流程。员工对于现有组织结构的评价也较低目录01组织结构有效性诊断内容和目的02组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断

问卷调查结论

访谈结论

标杆企业借鉴法访谈法实施过程访谈准备1项设计访谈提纲访谈提纲是指在访谈中所要涉及的话题要，通常是按照一定的顺序逐一列出所要讨论的话题。实施访谈1项注意访谈技巧在访谈过程中，主持人应该注意访谈技巧，根据被访者的特质或情绪来调整访谈节奏，决定试采用封闭式问题还是开放式问题。总结访谈3项整理访谈纪录访谈结束之后应立即整理访谈纪录，及时补充漏记的要点。列出重要与意外信息同时还应该列出访谈中发现的重要信息或意外信息，列出本次访谈的初步结论。列入4个不同维度并且将总结出的问题列入4个不同的维度，易与问卷做互补和对比。按照被访者的不同，访谈可以分为内部访谈和外部访谈两种内部访谈又可按照被访者的职位高低分为高层、中层和基层。外部访谈主要包括供应商访谈、竞争者和消费者访谈，更多的是从组织运作中表现的问题来看，而竞争者访谈如果有条件的话，还可以在不违反有关法律的情况下，获取竞争对手在企业组织结构方面的信息。内部访谈3类高层领导中层领导基层员工外部访谈3类供应商竞争者消费者访谈维度4项1领导维度2结构维度3流程维度4员工维度企业内部访谈提问提纲示例——高层访谈对象2类高层领导公司总裁/总经理助理访谈问题7问+…1能否让我分享受一下您的工作经验，尤其是在本公司的工作经验吗？2请介绍一下本公司的组织结构及总部对各分公司的管理现状，您对它的评价如何？3您对公司最大的不满是什么？您在公司最担忧的是什么？4本公司现有的企业理念是什么？请谈谈您对本公司企业理念及其贯彻实施的看法5请您谈谈本公司的人才结构、员工招聘取向以及干部提拔标准？6请您谈谈本公司的内部绩效评估、激励考核及奖罚制度及其效果。7请您谈谈本公司的内部沟通机制8...在对高层领导的访谈问题设置中应该着重考虑涉及企业的全局性、战略性问题，目的是为了了解高层人员对整个企业各层面的了解程度以及对企业的思考。企业内部访谈提问提纲示例——中层访谈层级1级高层中层基层访谈对象中层领导（各部门经理）访谈问题8项本部门和其他部之间的日常业务协作关系是怎样的？沟通如何？您认为本公司的组织结构合理吗？岗位责任有没有具体落实？您的日常工作是哪些？各项工作所占的时间比例？您的日常是否会作工作计划，是否有相应的检查、反馈、监督机制？请您谈谈本公司的内部沟通机制，沟通状况及您对加强沟通的建议请谈谈公司是如何对本部门人员进行管理的（考核、监控等）。……（可再补充）设置重点对中层领导的访谈问题设置中应该重点涉及其所在部门的状况、管理中的问题及对于组织内部管理、机制、流程的看法及意见。目的是为了了解该层级对于企业战略方面以及基层方面的认识。企业内部访谈提问提纲示例——基层高层领导中层领导基层员工访谈对象各个职能部门的基层员工参考问题请您谈谈您的日常工作情况？碰到最大的困难是什么？为什么？您认为公司需要在哪些方面改进，以适用客户/顾客的变化的要求？在日常工作中，其它部门有否不合作？其它的部门对本部门是否有投诉？各自体现在哪？公司上下级的沟通得怎样？您是怎样看待公司的凝聚力？它与公司现在通行的激励分配机制有什么关系。请谈谈您对公司经营管理、发展规划的看法…访谈设计原则对基层员工的访谈问题设计中，应该更多的关注其日常工作中对整个组织运作实际情况的评价及感受，从而得到最基层和直观的企业组织结构情况的认识。同时也应该问及员工对企业整体战略方面的问题，通过各个部分问题的重叠从而查看各层级看法的异同。企业外部访谈提问提纲示例访谈设计示例对于企业外部竞争者的访谈问题提纲设计示例01公司背景背景公司的情况介绍成功要素公司成功的主要因素有那些？公司的发展目标及发展趋势？将发展什么样的核心能力？…02业务情况业务构成目前，贵公司主要有哪些业务？关键要素您认为，不同业务关键成功要素是什么？人员配置贵公司的主要人员配置情况销售渠道公司主要的销售渠道是什么？主要的业务网点分布情况如何？…03竞争情况和行业趋势价值链您在行业价值链的那些环节有所涉及？在不同环节中的竞争地位如何？（优势、劣势、机会、威胁）竞争格局公司在中国的主要竞争对手是谁？各自的市场份额有多大？外来动态国外竞争者进入中国市场的动态如何？…通过问卷的定量分析和访谈的定性分析能够直观的通过客观评分得出各个维度的优势和弱势要素，并且能够深入了解企业所面临主要问题，获取内部员工的直观评价领导维度3.6问卷评分公司缺乏科学有效的治理结构。各个层级在战略不明确，战术不清晰，缺乏集体意志。领导人对企业理念和管理原则缺乏思考、提炼和宣贯。老板与下面缺乏沟通；中层与老板思想差距越来越大，对话越来越困难。结构维度3.9问卷评分在公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合。因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中。充分发挥这些功能的效能及有效性。流程维度2.4问卷评分从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在着较大相关性。但在结构上，准事业部制组织结构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立。员工维度4.0问卷评分管理者缺乏管理意识和管理技能，员工缺乏完成工作的技能。员工缺乏发展通道，绩效机制没有发挥应有的效果。员工主动性、积极性不足，缺乏激情。人员稳定性存在隐患。目录01组织结构有效性诊断内容和目的02组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断

问卷调查结论

访谈结论03标杆企业借鉴法标杆企业借鉴方法定义定义标杆企业借鉴法是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。核心其核心是向业内或业外的最优企业学习。成效通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。应用示例选取在针对A公司目前发展的实际情况，可以选取了一家采用事业部制的跨国企业-飞利浦公司以及一家国内大型同行业公司的组织结构。展示同时，还针对结构确定之后优秀公司的绩效管理的概况做了展示，以帮助A公司分析和规划自身整体结构管理系统之用。飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责飞利浦投资中国有限公司职能部门财务部：会计并表、财务审核人力资源部：招聘、培训品牌管理部：公共关系、统一标识、品牌保护资金部：融资、资金调拨法律部：法律事务IT：信息平台建设及维护税务部：税收咨询办公室管理部：不动产租赁、办公室管理业务事业部消费电子¹)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子²)下设各合资企业飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务的平台，并提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行，资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通成功企业的组织结