供应商全面管理(制造中心)

1、供应商全面管理,课程目录,供应商日常管理与绩效考评,供应商评估与选择,供应商原材料的源头控制,目的：控制产品质量，降低采购成本。 有效地管理供应商并协调供应链上各个供应商的资源，不仅能为采购部门降低成本、提高生产率、增加企业利润，更能够有效提升企业在行业中的竞争优势，获得战略上的先机。,客户质量保证,制造质量保证,CQA,MQA,DQA,SQA,客户满意,设计质量保证,供方质量保证,电器的品牌效应,质量的含义,质量：一种固有特性能满足要求的程度。 (供方的质量+制造的质量/设计的质量)+服务的质量+（交期/成本）达到客户的要求。 质量策划 程度：质量管理的重点-制定质量目标-需要落实供方是否有

2、 质量控制 的手段。 质量改进 考察供方：首先了解公司产品的质量标准，再进行合理的选择。 供应商管好不如选好提升自身的供应商评估能力尤为重要。,案例常用的手机,一组固有特性满足要求的程度：根据特性的不同而要求,魅力型,能打电话,特别，新奇，功能多,从有到好而转变,质量目标,质量策划,质量控制,质量改进,什么手机好呢,涨,伤,荒,开源 无力,截流 遇阻,企业与供应商们,欢迎加入,供应商质量管理3大挑战,快速上市 快速交货 准时交货 成本平衡,零浪费 零库存 多品种 小批量,零缺陷,ROHS,零有害,安全,敏捷极速,3C 下的供应链,绿色采购 ROHS 安全,精益生产,核心企业：制造商、零售商，等

3、等,很多企业讲得供应链部分,供应链战争,品质失败沿供应链放大,成本,质量,提高质量就是降低成本,重复的检测，修改，返工，退换， 减产，积压，退货，投诉，工厂危机,各种能力水平的品质成本,Sigma,缺陷率(PPM),品质成本,世界级水平,工业平均水平,缺乏竞争力的水平,竞争力水平,质量成本,COPQ 冰山的一角,检查,废弃,返工,不合格,保修,传统的品质损失费用 (可见的成本），占总销售收入的46 （容易定义）,流失的销售,延迟交货期,顾客信赖度降低,更多的处置费用,过多库存,过大再作业,周期时间长,工程设计变更,追加的品质损失费用 （隐藏的成本），占总销售收入的2030 (测定困难),质量成

4、本均衡,合格率水平,单位合格产品 的质量成本,在内部管理上的误区,1采购：关心的成本-关心采购的工资 2品质：不关心成本-沟通检验方法，共同验证 3研发：关心风险 -标准化，通用化做起。 4仓储：不关心供方-服务好供方 谁选择供方呢？采购 战略-策略-品类-规格-供方,底成本- 差异化,标准化-通用化,采购 供方和研发共同研究方案，怎样让供方的资源利用起来,标杆企业：长城汽车管理，内部有特工组-跟踪落实所有的人,质量成本案例解析,零缺陷之父克劳士比(Philip Crosby),第一个绝对：品质的定义：与要求相符; 第二个绝对:品质体系是预防； 第三个绝对:操作标准是“零缺陷”;第一次就做对

5、第四个绝对：品质的量度是“不相符”的代价.,克劳士比的零缺陷四个绝对,绿色环保,2007利达玩具 2007年，20公斤不合格色粉-黄色圆形把手，将同一条供应链上的美泰、利达、东兴三家企业“拉下了水”。导致一个销售额数亿、员工数千的利达倒闭关门，被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀。 一向被视为企业管理基本环节的供应商管理，因“利达悲剧”而在2007年成为一大焦点。世界经理人还将其选入2007年度中国十大管理实践榜单。 2008三鹿奶粉 ROHS与贸易壁垒,利达悲剧,（供应商质量）SQM管理结构分析,蝴蝶型,钻石型,各个国家的供应商质量管理模式,欧美：优选合作 蝴蝶型（只有采购一个接口） 日本：长期

6、合作 钻石型 （从采购、品质、技术、财务进行多个接口） 中国：成本合作 综合型 总成本=价格+质量 综合式合作首先要对供应商关系进行分类（结合产品A.B.C）。 原则是以能满足产品需求为标准在合理的条件下选择供方。 案例：如果有三只部队（日本，欧美，中国）都路过前面一条河,1.日本:一个点的忘前走,2.欧美:一点是不走，二是发现问题汇报,3.中国:,SQE,出货检验系统,IQC,JQE,CP,查核监控,人力资源,管理工具,标准一致,提升资源图,前期预防,质量管理体系,过程控制,事后检验,IQC与检验,SJQE 职责（范例） 监控供应商生产过程 开展执行制程稽核 当发生品质问题时, 及时地反馈相

7、应纠正措施给 SQE 以ISO为基础,定期地完成品质系统稽核 提交日常品质报告给 SQE 追踪、提供不良分析报告 协助SQE制定制程品质控制点目标 参与拟定品质协议,并确保全面开展 协助SQE发展QMP（品质管理计划） 配合管理完善CA/FA/CLCA系统 审核并发布所有的品质报告,SJQE要求 有ISO背景, 品管工程师 三年以上工作经验 具有同时处理几件事情的经验与技巧 具备较强的领导能力与沟通技巧 较好的英语和计算机应用能力 了解制程及产品特性知识 有过稽核过程及系统的经验,能训练内部稽核员 专案管理技巧 有强的心理承受能力,自我激励 对问题有好的追踪能力 要求制程知识产权(如: SPC

8、、FMEA,CP) 要求强解决问题能力,课程目录,供应商日常管理与绩效考评,供应商评估与选择,牧养式,供应商之用,猎人式,猎人式/牧羊式的区别,猎人式：挖员工-立竿见影，是欧美的传统模式假设换个ceo 会出现股价上涨，因为ceo首先是裁员见效快，此是降价牺牲质量。 牧羊式：希望和员工终身使用。见效慢 中国式：猎人式和牧羊式结合。,如何对供应商 分级分类？,供应商分类案例,例行年审 新开供应商 索引：I类 II类 III类 D ND 1、定义： D 设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸等。 ND 供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。 I类零部

9、件 对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等； II类零部件 对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等； III类零部件 用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。,供应商管理策略,支出,影响.风险,H,M,L,N,$,如何管理 瓶颈类供应商？ 改变能改变的 不能改变的就改善 不能改善的就忍耐 不能忍耐的就离开,如何管理供应商？,瓶颈,关键（牧羊）,日常（猎人）,杠杆（猎人,关键类：

10、1.战略合作协议，建立长期的合作伙伴。2.利益共享，风险共担。3资源整合共享。4.供应商提出合理化改善。,瓶颈（强势供方）：外部形势（垄断，技术指定，客户指定）-可以接收，客户指定的建议签订三方协议。内部形势：公司的标准化，研发数据库规范统一。,杠杆类：竞标，对每个产品至少要有三家，通用零件。,日常类：整合再整合,采购策略：,1. 集中认证，分散采购,通过集中认证（专家团）， 寻求公司整体最佳利益,各采购组分散采购，快速响 应市场，满足局部需求,集中认证，分散采购,2. 细分采购策略,战略供应商,核心供应商,合格供应商,潜在供应商,市场供应基础,3. 与核心供应商建立战略伙伴关系,4. 采购早

11、期介入研发,供应商层级,战略合作伙伴型关系特征,关系长期稳定，利益与共，相互信任 信息共享、计划协商，全面沟通 库存与预测共同承担与调解 衔接紧密，配合默契，语言理念相同 共同培训，共同研发，出现问题协力解决,+ 开源广,调查全, 评定严,合约细,X 绩效促,有法有据,为明天，适超前,供应商开发与管理要点,促绩效, 奖惩适,课程目录,供应商日常管理与绩效考评,供应商评估与选择,供应商开发与管理流程,评审和选择,导入和监控,考核与关系管理,资格证书 颁发,采购合同 框架协议签订,业务财务 风险评审,质量风险 评审,采购信息/ 文件初审,合格资格 签定,提出申请或主导发起,供应风险,Supplie

12、r Certification 认证,制造与交 付风险,采购部,产品开发,客户方量产发展,供应商项目能力初审,量产放行,产 品 / 过 程 验 证,过程开发,产品过程确认,小批量,供应商试产,小批量放行,样件,PPAP,资格,新产品项目,定义及目的 调查内容： 分析：,定义： 目的： 特点： 方法：供应商资料卡,定义及目的： 适用对象：紧密关系或关键部件 操作要点：,市场情报与供应商来源,初步供应商 调查,资源市场 调查,深入供应商 调查,普通供应商来源：原有供应商、主动拜访供应商、行业杂志、黄页、网络、,推荐供应商来源：,供应商调查,掌握供方基本情况，为现场审核做准备 了解供方体系、过程和程

13、序的现状水平 让供方了解我方对体系、过程和程序的要求 给供方一段时间自我审核，准备正式审核,供应商评价指标,企业核心竞争力,企业核心竞争力排序,内部沟通与外部沟通 i 内部小组会议及个人分工,认证团队组成 人员职责与认证分工,评审人员的素质要求,为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要求。经过资格认定后方能参与评价。 一.学历要求:大专以上。 二.专业知识要求 以下三点必备： a 基本产品构造和产品制造工艺； b 熟悉质量管理标准； c 了解企业管理基本知识。 三.经历要求 以下四点具备其中之一： 从事过产品设计3年以上； 从事过产品制造工艺设计或管理3年以上； 从事过产品质量管理4

14、年以上； 从事过产品质量检查4年以上。 四.公司可依自身情况增加的项目或调整的项目（年限要求） 评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案。,供应商现场审核,按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。 现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。,供应商审核,阶段,时间,Phase I 资格阶段,Phase II 项目阶段,Phase III 跟进阶段, weeks, weeks, weeks,审核内容,方式与结果,资格审核内容,系统审核内容,审核小组 审核结果 结论和措施,审核

15、小组 审核结果 结论和措施,1,2,初始资格审核,项目资格,系统+现场,样件或PPAP,试产,量产,质量问题改进,早期交付,不合格项改进,供应商辅导,系统监督审核,实际阶段,审核计划与记录,供应商名称与其他有关信息,跟踪审核状况,质量问题跟进,审核小组 不合格项与改进,审核员,辅导员 ,1,2,联络厂商-初次会议-现场审核-末次会议,初次现场审核验厂,实战经验分享,现场审核要点,现场审核模拟练习,客户要求,APQP,PPAP,客户下单,7.2合同评审,7.5.1.6生产排程,7.5生产控制 8.2.3&4 IPQC,8.2.4 FQC,7.5.5仓库,7.5.5出货,8.2.2.3OQC,8.

16、2.1.1准时交货率,7.5.1.7客户反馈,MSA,FMEA,SPC,控制计划,作业指导书,7.5.1首件确认,资格能力认可 员工激励 品质意识提高,培训计划 OJT,6.2培训,培训有效性评估,7.5.1.5 工装模具管理,7.5.1.4设备,预防保养,方法,人员,设备,7.3过程设计,7.4供方体系影响,7.4供方定期评估,合格供方,7.4采购,供方准时交货,7.5.5仓库管理,MSA,7.6仪校,7.6.3实验室,8.3不合格处置,8.4.1统计分析,4.1更新程序,FMEA更新,4.2.3.1 7.1.4 工程变更 7.1.4,7.4.3.1 IQC,8.5纠正预防,4.2.3文件管

17、理,4.1系统执行,7.5.5环境要求 搬运控制,材料,环境,客户导向相关条文,控制 确认与改善相关条文,资源支持与控制相关条文,产品开发 全过程,课程目录,供应商日常管理与绩效考评,供应商评估与选择,供应商产品质量导入和监控,A供应商开发新型传动零件的传真,本公司希望贵公司设计与生产一种新型传动零件 型号为XXXX 要求： 尺寸：设计时尺寸可参造本公司所提供样品 功能要求： 传动：功率P=40 转速：XX 齿数比：X：X 工作寿命：每年360，每天工作XX小时 载荷平稳，双向运转，配合紧凑 外观要求：（潜在要求） 需要按PPAP等级3进行相关批准。 如你司开发成功，将获年批量30万订单 进度

18、要求： 一.2011年5月10日提交设计样件三件，并附带相关设计图纸、设计样件的全功能，全尺寸检查报告。 二.2011年11月10日提交生产件50个，并按PPAP等级三送交相关资料。,项目任务书,XXX型号传动部件开发 一.外观要求（客户未提，潜在的要求） 二.技术要求： 三.安全性：（客户未提，需考虑进去 四.成本 五.范围：设计与生产 六. 进度 七.人员：公司跨部门小组人员，8人 八.风险等级： 是否有经验,产品质量策划进度表,策划,产品设计和开发,过程设计和开发,生产,产品与过程确认,策划,反馈,评定和纠正措施,概念提出,项目批准,样件,试生产,投产,计划和 确定项目,产品设计 和开发

19、验证,过程设计 和开发验证,产品和 过程确认,反馈、评定 和纠正措施,内部准备-跨部门策划,第 61 页,准备二,准备三,准备四,准备五,准备一,文件： 部门：,文件： 部门：,文件： 部门：,内容： 部门：,文件： 部门：,文件： 部门：,准备六,样品承认,图纸规格 理解一致,我方要求 供方建议,预见问题,了解能力,生产件与样品区别：过程的质量保证能力一致性,目标值与公差 计量单位转换,我方样品与图纸 可加工性 书面不顺便,技术/设备 检测/实验,样品承认常见问题,有样品，无数据 数据与样品不符 数据不在规定内 样品筛选 样品做假,PPAP提交每个等级都需要哪些资料？,顾客PPAP状态,完全

20、批准 提交零件或材料符合所有顾客要求 有条件批准 限定时间或数量 供应商已明确了不合格状况之原因 供应商拟定矫正计划 需再送请顾客认可 拒收 产品矫正后再送批准,范例：承認書內容,承認書封面料號要寫最終客戶料號,范例：工程要提供的資料,運輸模擬測試,（顾客） 功能要求,（技术） 产品特性,（工艺） 过程特性,（生产） 控制措施,概念设计,产品设计,过程开发,过程控制,产品质量实现过程,供应商现场审核矩阵法,供应商质量CP审核方法 质量功能展开（QFD）,与供应商三份重要文件与高层互访,供应合同,质量协议,供应商须知,致供应商的公开信,廉政共建协议,课程目录,供应商日常管理与绩效考评,供应商评估

21、与选择,SQE与问题解决,Y,列 入 Audit 项 目,N,(发生源流出源),追查真因,短期对策,改善计划,措施执行预防矫正,标准化,8D问题解决,8D概述,8D方法(eight disciplines),是福特公司解决问题的标准方法。 由8个步骤和一个准备步骤组成。 这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。 此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。 此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。 此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。,8D的好处 适当地完成8D过程，除了能确定根本原

22、因和纠正问题的好处外，还包括： 对于供方： 通过建立小组训练内部合作的技巧(Discipline 1) 推进有效的问题解决和预防技术 改进整个质量和生产率 防止相同或类似问题的再发生 提高顾客满意度 对于顾客 ： 增强对供方的产品和过程的信心,了解问题,1、成立小组,2.清楚描述问题 （5W2H）,3.执行和确认 临时措施,识别可能原因,选择最有可能 的原因,最有可能的原因 是否是根本原因,识别可能的 解决方案,5、确定及 验证纠正措施,6、执行永久 纠正措施,7、避免再发生,8、恭贺小组,8D范本与实例,8D与CP控制计划结合,不良8D表现解析,1.将8D理解成客户的作业 2.假、大、空 3

23、. 将借口当作真因 4.预防不足，问题再发,供应商监察综合报告表1,品管意识、手法欠缺,C、D类集中在5S管理不足,UP,1.专题培训 2.个别辅导,供应商监察综合报告表2,1. 品质保证的组织及运作,2. 文件记录管理,3. 环境、现品管理,4. 批量管理,5. 4M变动管理,6. 制程管理,7. 检查管理,8. 计测器、测定工具管理,9. 品质异常管理,10. 客户提供品,AAA -5S圈活动,主动邀请： 6月11日 4家,AAA统一制定基准，说明,考评范围：在已经认可的、现有供应商中进行 目的：了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据 考评的重点对象,供应商绩

24、效考评,绩效评估总结,企业在进行绩效评估时，一股脑全面进行问卷式调查，对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性评估。实际上，绩效评估是一个精细活，需要对供应商细致了解，挖掘他们的优势资源，从而加以好好利用。而传统式的供应商关系更多的表现为一锤子买卖关系、对立的关系，受这种思想的影响，企业往往不能区别地看待不同的供应商。如今，企业应该十分清楚，不仅要对同一物料引入多个供应商形成良性、稳定的供应与竞争，同时要根据不同物料对企业重要性的不同，对供应商的重视度也要有所区别。一视同仁的供应商关系一方面会影响重要供应商的不满，打击其积极性，一方面也会造成资源、资金的浪费。 第二是没有真正站到供应链的角度来

25、衡量供应商的价值。大多数企业还固守着供应商是企业的外部供应者，采购只是为企业提供原料的辅助职能，因此站在这种角度思考的企业根本不会去考虑供应商的发展情况对自身的影响，出发点就是如何赢得自身的利益最大化，以这个出发点出发他们就不会建立长期的供应商合作伙伴关系，也不会积极主动的帮助供应商改进和发展、更不会将供应商纳入到自己商品的开发设计中来。即使有些企业看到了供应商对自身发展的重要性，但也跳不出关注自身利益最大化的圈，而忽视供应商的利益，忽视整个供应链的绩效。 第三是缺乏有效的控制与监督。企业不应坐等评估时才去查看评估要素相应的分值，而应在日常就主动加强对供应商的控制和监督，说白了，绩效评估不是为

26、了临时抱佛脚的考试，而目的是确保企业能够在日常以最低的成本获得优质的产品质量、交货和服务。尽管供应商在企业外部，其信息不一定完全的透明，买家难以觉察它的生产变化，但及时获得供应商的信息、了解供应商的生产能力、保证供应商的质量等问题都应成为采购人员思考的方向，对供应商进行更为有效的控制与监督。 第四是绩效反馈机制不当。即使有些企业进行了供应商绩效评估，但没有采取有效的反馈或反馈方法选择不当，要么大大挫伤了供应商的积极性，要么过度激励和惩罚，从而导致成本的上升和供应商不满。这些做法都影响双方长期合作关系，值得企业注意。 事实上，供应商绩效考核不是要形成剑拔弩张的对立，良好的考核是可以获得持续的绩效

27、改进，包括成本、质量、交货、服务及技术合作等各方面的改善，同时鼓励供应商检查内部运作，并不断改善企业本身的流程。绩效评估实则是建立一种不断与供应商进行信息交流的长期机制和建立共享的机制。,供应商的分类管理,对于供应商的分类管理一般采取ABC分类管理方法，按照物料重要性高低分别以ABC进行分类，这样的好处在于将不同供应商的重要性体现出来，企业可以针对不同的供应商采取不同的供应商管理策略。比如对于A类供应商，就可以与其成为长期的伙伴关系，关注于长期的共同发展与进步；而对于C类供应商则可能侧重于在采购中如何让其保证质量、如何降低采购成本和及时交货这些短期指标上。 对于短期的供应商来说，凭借合同协议等

28、文件就可以对供应商进行很好的控制与监督。然而对于长期伙伴型的供应商实施有效控制来说，最重要的策略就是实现信息的及时共享，增加供需双方之间的信息透明度。因此企业需要应用信息技术与供应商之间建立信息交换接口，及时了解供应商的信息，发现问题情况及时分析，进而进行指导、监督和控制。 对供应商的评估涉及多种数据、多因素(指标)的综合评价，常常还需要跨部门多组人员共同参与，是一个非常复杂的过程，关于这类评估计算的决策市场上已经建立了几种数学模型，但基本思路是相似的。即对各个评估要素确定权重，权重可用百分数来表示，然后对每个评估要素评分，评分将根据供应商的表现进行扣分制，再用所得分数乘以该指标的权重，最终得到一个综合分值，企业可根据每个供应商的总得分进行排序、比较和总结。 进行供应商分类和评估之后，对于希望继续合作但表现不够好的供应商要尽快设定供应商改善目标。首先将评估结果反馈给供应商，让供应商了解它哪里做得好，哪些地方表现不足。改善的目标一定要明确，要让供应商将精