Oracle预算体系

1、Oracle ERP 預算管理功能說明,议程,預算管理高階流程說明 Oracle系統如何結合預算控制分析,預算管理高階流程說明,绩效评估,战术调整,管理行动方案,战略制定,战略规划,战术制定,预算制定,全面预算 人力预算 资本预算 资金预算 利润预算,执行和核算,预算执行差异报告,预算总纲,管理分析报告,战术策略组合分析,年度运作计划 公司 部门,月度预测调整,预算调整,预算管理高階流程,预算管理和战略规划以及绩效管理的关系总览如下：,战略调整,预算的启动,预算管理的改进建议汇总,预算的编制审核,预算的控制分析,预算的调整,预算的考核,预算管理采用“自上而下”的方式，有战略和运营计划/预测先导

2、预算流程 预算管理有组织架构和人员上的保证来进行统一有效的资源分配 预算的责任中心按照其所承担的责任和所拥有的权利进行划分并分配其可控的指标,成本费用预算的编制从基于人头和历史情况改为基于成本产生的活动本身，区分固定费用和变动费用 将标准成本和预算成本的制作流程联系起来 加强预算的版本控制和安全性控制,在每月的经济运行报告中加入和预算数据比较，各责任中心需分析差异产生原因、检讨上期行动计划完成情况，并提出改进措施和行动计划 将事后说明超支原因改为事前进行门槛报警机制,建立季度调整机制，即考虑外界形势的变化，又统一预算调整的步伐保证预算的刚性 根据具体情况允许部分费用月度间调整、科目间调整和采取

3、总量控制使预算更能适应环境变化,对经济责任的考核不仅和预算目标挂钩，还和其他非预算指标挂钩,战略规划审批下达,运营计划和预测审批下达/预算大纲审批下达,战略规划/三年滚动预算,运营计划和预测,预算编制,预算季度调整,预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导,预算管理的改进建议汇总-预算的启动,预算季度调整,预算季度调整,1,战略规划,运营计划/预测,预算大纲,预算,以销售收入预算为例说明战略规划、运营计划/预测、预算的关系,战略规划阶段 谁来做： 公司的战略规划部门制作并报公司的股东大会及董事会批准 什么时间： 上半年 做什么： 根据汽车市场状况对战略行动计划进行修订

4、，确定公司进入的细分市场和 销售区域、新品的推出策略、市场的营销战略、销售量和销售额的增长速 度、市场份额等基本方向。 运营计划/预测阶段 谁来做： 销售公司 什么时间： 第三季度 做什么： 根据公司总体战略规划和对市场走势的预测制定次年度工作计划，包括各 区域、各产品类、各客户群的发展竞争策略，并据此提出次年的销售预测 数据，报送预算管理委员会审查是否满足战略规划要求，预算管理委员 会通过预算总纲下达预算指标。 预算阶段 谁来做： 销售公司及各地区销售分、子公司 什么时间： 第四季度 做什么： 根据预算总纲及对下年度市场情况的预期调整，按照销售点、区域业务总 部、销售公司总部的层级编制和汇总

5、销售收入预算，包括分产品类和分销 售区域类的销售预算。,预算管理的改进建议汇总-预算的启动,1,预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导,股东 价值创造,提高资金利用率%,增加运营 净利润%,减少成本%,增加收入%,提高售价,优化产品组合,增加销量,改善流程,降低原材料 使用或成本,增加毛利%,减少 运营成本%,缩减管理成本%,减少销售费用%,减员增效,优化销售网络,缩减客户服务与订单管理成本,缩减财务费用,缩减员工费用,改善资本规划投资流程,减少存货%,减少应收帐款%提高应付帐款%,利润驱动的市场营销 确定目标客户 提供附加值高的新产品 改善定价管理 提升品牌价值

6、提高营销渠道效率 优化市场营销与研发的合作,解决方案,改善存货管理，降低运输费 提高设备使用率 优化生产流程 战略性采购管理,减少不增值的销售环节 主要客户管理 加强营销队伍的培训,提高客户服务水平 改善运作流程 提高订单满足度 降低成本 统一高标准服务 快速问题解决,改善资本利用 提升资本产出率 降低库存投资,降低分销成本%,优化销售计划,优化仓储网络设计,使用第三方物流,使用IT手段,提高物流速度 更低的运营成本 更高的设施使用率 更少的重新运输、装卸 对承运方的评估管理,处置非生产性资产 处置非核心业务 以收购兼并进入相关产业 以OEM方式降低固定资产投入,价值驱动力,负责单位,销售公司

7、 技术中心 销售公司成价处 销售公司 销售公司 销售公司,仓库 制造部和工厂 工厂技术中心 采购配套处成价处 销售公司 销售公司 销售公司,销售公司运输处 销售公司经营处,销售公司 制造部 财务部 人事部,计划部/分管部门 工厂/制造部 财务部/制造部 计划部/财务部 计划部/财务部 计划部/制造部,相应预算指标,预算管理的改进建议汇总-预算的启动,通过预算将数字落实到具体的行动方案和责任中心上,预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导,1,先通过战略规划/运营计划流程，选择最佳策略并进行项目筛选，当决定了某种战略选择后，就对涉及的某类型项目制定总体预算限额，年度的资

8、本性支出预算就在批准的项目类型和项目限额下进行细化。,战略选择A,战略选择B,战略选择C,战略选择D,预算,战略选择A,战略选择B,战略选择C,战略选择D,战略计划/ 运营计划,战略选择A,战略选择C,预算,预算管理的改进建议汇总-预算的启动,预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导,2,2,预算的启动采用“自上而下”的方式，以战略规划及运营计划/预测为先导,预算管理的改进建议汇总-预算的执行控制,预算管理的改进建议汇总-预算的启动,3,预算管理有组织架构和人员上的保证来进行统一有效的资源分配,预算管理的改进建议汇总-预算的启动,预算的责任中心按照其所承担的责任和所拥

9、有的权利进行划分并分配其可控的指标,2,预算管理的改进建议汇总-预算的编制审核,1,成本费用预算的编制从基于人头和历史情况改为基于成本产生的活动本身，区分固定费用和变动费用,预算管理的改进建议汇总-预算的编制审核,2,将标准成本和预算成本的制作流程联系起来,标准成本和预算成本连接的好处 使管理者对责任中心有统一的目标达成状况衡量的尺度。 可以利用标准成本的数据通过成本卷积，支持对目标利润的预测和预算的设定。 避免多套成本数据，减少成本差异分析的混乱和困难。,标准成本流程和预算成本流程连接的难点: 要进行两者的连接,必须考虑和协调标准成本和预算成本的: -制作负责单位 -成本要素（如工资费用、燃

10、料动力、专用工装、制造费用等）的固定费用和变动费用的划分标准 -变动趋势的预测基准考虑 -制作和更新的频率和时间 -指标的总量考核或者单位量考核,预算管理的改进建议汇总-预算的编制审核,3,加强预算的版本控制和安全性控制,第一步：定义预算类别和预算组织,第二步：输入预算金额,第三步：审阅和修改预算,第四步：冻结预算,预算的编制和审核流程,预算管理的改进建议汇总-预算的执行控制,1,将事后说明超支原因改为事前进行门槛报警机制,预算管理的改进建议汇总-预算的执行控制,2,在每月的经济运行报告中加入和预算数据比较，各责任中心需分析差异产生原因、检讨上期行动计划完成情况，并提出改进措施和行动计划,20

11、02年1-6月份股份公司实际利润比预算上升1.6亿元，幅度达到149%,产品销售收入上升3.1亿，幅度达到10%,销量上升带来的收入增加8.3亿,价格下降带来的收入减少5.2亿,产品销售成本上升1.3亿，幅度达到8%,材料单耗下降带来的成本下降4亿,销量上升带来的材料成本上升5.1亿,非材料成本费用带来的成本上升2千万,材料单位用量下降带来的成本下降%,材料单价下降带来的成本下降%,固定费用（租金、折旧、水电等）总额下降带来的成本下降%,变动费用（维修费用、加班工资等）单耗下降带来的成本下降%,销量上升带来的变动费用总体上升%,销售费用持平,固定费用总额上升带来的成本上升%,变动费用（运输费、

12、三包费、广告费、销售提成等）单耗上升带来的成本上升%,销量上升带来的变动费用总体上升%,管理费用上升0.8亿，幅度达到39%,变动费用（如技术开发费）由于销量上升，带来总成本上升1300万,固定费用上升带来的成本上升6500万,专项费用如技术开发费上升%,部门可控费用%,实际的预算执行情况,具体的预算执行分析,相应负责部门,销售公司,销售公司/财务部,三、四工厂/技术中心,财务部/三、四工厂配套处,三、四工厂,三、四工厂,销售公司,销售公司,专项费用管理部门如技术中心等,各个职能部门,.,数字来源:股份公司财务部,预算管理的改进建议汇总-预算的控制分析,在每月的经济运行报告中加入和预算数据比较

13、，各责任中心需分析差异产生原因、检讨上期行动计划完成情况，并提出改进措施和行动计划,2,详细的差异分析：示例,简单利润差异 = 800 - 500 = 300 销量差异对利润影响 = (4 - 2) * 500 / 2 = 500 销售价格差异对利润影响 = (1,600 / 4) - (1,000 / 2) * 4 = (400) 材料成本差异对利润影响 = - (500 / 4) - (300 / 2) * 4 = 100 费用成本差异对利润影响 = - (300 / 4) - (200 / 2) *4 = 100,预算管理的改进建议汇总-预算的执行控制,2,在每月的经济运行报告中加入和预

14、算数据比较，各责任中心需分析差异产生原因、检讨上期行动计划完成情况，并提出改进措施和行动计划,预算管理的改进建议汇总-预算的控制分析,2,在每月的经济运行报告中加入和预算数据比较，各责任中心需分析差异产生原因、检讨上期行动计划完成情况，并提出改进措施和行动计划,预算管理的改进建议汇总-预算的调整,1,建立季度调整机制，即考虑外界形势的变化，又统一预算调整的步伐保证预算的刚性,预算滚动调整,各部门提出预算调整申请,预算管理室编制滚动预算，财务总监审批超5%以下,总裁 审批滚动调整小于10,年度累计预算调整小于15交董事会审批,下达滚动预算,年度累计预算调整超过20交临时股东大会审批,预算管理的改

15、进建议汇总-预算的调整,2,根据具体情况允许部分费用月度间调整、科目间调整和采取总量控制使预算更能灵活适应环境变化,需要额外的差旅费,有额外的招待费用,+￥ 超过预算,-￥ 低于预算,按照调整的相关规定，将一个科目中多余的预算调整到另一个余额中,和,责任中心,TRACER,月度间的转移和科目间的调整要按照相关的规定进行，并经过事前的批准。 部分严格不能超标的科目的预算不能进行调整。 不允许在季度间进行转移，因为已经进行了季度的预算调整。,预算管理的改进建议汇总-预算的考核,1,对经济责任的考核不仅和预算目标挂钩，还和其他非预算指标挂钩,预算的启动,优秀的预算管理的管理先决事宜,预算的编制审核,

16、预算的控制分析,预算的调整,预算的考核,要在年度预算流程启动之前完成公司的战略制定/审阅流程、运营计划制定流程、销售预测流程 预算管理不能再按条块进行，而是要有整合的预算组织架构和人员的保证，并清晰定义相应的权限（业务和系统），以分工协作统一进行有效的资源分配 调整预算责任中心，并按照其所承担的责任和所拥有的权利进行划分并分配其可控的预算指标和预算科目,对成本费用发生的动因作仔细的研究，区分固定费用和变动费用，并区分直接资源和间接费用以及间接费用的关联因素（可能需要调节总帐科目和调整资源和间接费用的设置） 将标准成本和预算成本的制作流程联系起来（编制流程、数据链接） 制定出逻辑严密的预算编制模

17、型，真正反映公司价值树的组成，并能切分出下发给责任中心的预算模板 理顺预算编制流程和传递审批流程，制定预算的版本控制和安全性控制的制度,清晰定义需要对哪些详细预算和哪些汇总预算要进行控制，以及控制的级别（严格或预警）和相应的控制人员 需要定义每月的预算分析报告模板，并能整理出标准成本差异分析报告模板。 制定预算差异比较数据向各责任中心传递，各责任中心分析差异产生原因、检讨上期行动计划完成情况，并提出改进措施和行动计划的业务流程,建立季度调整机制，和销售预测机制相链接以进行量的调整，又能和标准成本数据相链接以进行变动费用的调整 建立调整的审批制度和各级的宽允权限,建立公司平衡的绩效考核指标和权重

18、，对经济责任的考核不仅和预算目标挂钩，还和其他非预算指标挂钩,IT促成的预算管理再造方案,实际 数据,预算 信息,预算,分析,计划 和预测,销售、应收,采购、应付,固定资产,总帐,OLAP财务分析 或 ADI,多 维 数 据 分 析,项目管理,工资,生产、库存,预算管理信息系统 预算集成,财务数据,人力资源信息,业务信息,模型： 维度 维值 层级 计算公式 分摊规则 趋势分析,预测金额（利 率、通货膨胀率）,自定义多维数据模型：,维度（时间、责任中心、科目、产品、地理区域、数据类型、外界因素、公司策略、流程作业、客户类型、货币类型等）,预算管理信息系统 预算编制,集团,A公司,公司,利润中心,

19、成本中心,销售部,市场部,B公司,销售部,市场部,人事部,采购部,Analyst:财务总监,Budget:集团预算分析员,Super Admin:集团预算经理,总共享数据库,Analyst:B公司财务经理,Budget:B公司预算分析员,Admin:B公司预算经理,子共享数据库,Budget:市场部经理,本地数据库,预算管理信息系统 -预算传递,预算管理信息系统 -预算传递,预算超级管理员 （Super Admin),录入修改权限(Budget),分析查询权限(Analyst),管理员 （Administrator),录入修改权限(Budget),分析查询权限(Analyst),管理员 （Administrator),任务处理器,任务处理器,共享数据库,子共享数据库,子共享数据库,本地数据库,本地数据库,本地数据库,本地数据库,本地数据库,网上采购 自助服务 请购单输入,工作流审批/预算校验/记录承诺保留款信息,自动产生采购定单,收货或者接受服务,自动处理发票 和进行电子付款,会计信息自动传入总帐,项目