基于企业目标的绩效管理体系

1、第四讲 基于企业目标的绩效管理体系,（主讲：中国CHRP签约讲师、高级考评员） 日期：2011年3月13日8：30-12：00,西安人力资源管理培训,HR国家职业资格认证,2,内容概述,单元内容,一、绩效果考核的主体和框架(谁来参与考核？) 二、考核的标准是什么？ 三、用什么方法来考核？ 四、考核的结果如何运用？ 五、案例分析(怎样避免考核的误区？),HR国家职业资格认证,3,绩效考核的传统思维与创新操作,绩效考核的两个思想前提： 被考核者必须完全明白： 领导考核我的目的是为了提高我的工作绩效； 考核者必须完全明白： 我考核下属的目的是为了提高下属的工作绩效。,HR国家职业资格认证,4,绩效

2、管理,绩效考核知识体系和框架(一),1:收集信息和资料; 2:绩效沟通和管理;,1:明确参与者; 2:选择考评方法; 3:确定考评要素和标准; 4:考评时间和程序确定; 5:考评类型; 6:绩效效标;,1:考核者绩效管理 能力的开发，导演 角色 2:被考核者的职业 技能的开发 3:绩效管理系统的 开发 4:企业组织绩效开 发,准备 阶段,实施 阶段,应用开发 阶段,总结 阶段,考评 阶段,1:考评的准确性; 2:考评的公正性; 3:考评结果反馈; 4:考评表格再检验; 5:考核方法再审核;,1:绩效管理系统的全面诊断; 2:部门主管的重要职责; 3:诊断内容;,HR国家职业资格认证,5,绩 效

3、 管 理,绩效管理知识体系和框架(二),1:绩效考评的内容与标准;,1:制定绩效管理制度的基本原则;,2:绩效管理制度的基本内容和要求;,绩效 管理 制度 制定,2:绩效管理制度的实施;,绩效 管理 制度 贯彻 与实施,3:人力资源管理部门的管理责任;,3:绩效管理的考评类型;,4:绩效管理的考评方法;,HR国家职业资格认证,6,绩效管理与人力资源管理的联系,公司目标,员工目标,培训与开发,薪酬与福利,员工关系,招聘与配置,效,绩,HR国家职业资格认证,7,一:基本概念,1:什么是绩效管理、绩效考评?,2:什么是目标比较法、水平比较法、横向比较法?,3:什么是绩效考评方法?,4:什么是排列法、

4、选择排列法、成队比较法、强制分布法?,5:什么是关键事件法、行为锚定定级评价法、行为观察法、加权选择量表法?,6:什么是目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法?,HR国家职业资格认证,8,一:HR困惑,二:合适的人才留不住,三:员工表现总是不尽人意,四:绩效管理流于形式的根源,绩效,考核,的,烦恼,HR国家职业资格认证,9,没有人力资源管理基础,我们面临最大的HR困惑,计划赶不上变化,缺乏培训管理的基础,谈绩效管理色变,招聘说要就要,员工关系紧张,从来没有全盘策划,岗位分析与编写职责说明书流于形式,几乎没有培训需求分析和培训效果评估,考核结果是把HR考走,临时报佛脚,优秀的人才留不住,

5、没用的人 才赶不走,HR国家职业资格认证,10,请思考！,你为什么选择你所在的公司？,你所在的公司有哪些竞争优势会吸引人才？,人才留不住的原因？,你为什么会离开原来的公司？,HR国家职业资格认证,11,员工离职的原因,1:地域性的差异（离家远近，是否方便） 2:就业安全感（是否经常炒人） 3:工资、福利（薪金、股票、公积金等） 4:招聘时的挑选与过程 5:参与授权（是否参与决策）,6:内部晋升的机会 7:绩效奖金 8:是否有良好的沟通网络（正式和非正式的） 9:团对合作 10:有无培训和技能开发机会 11:公司的长期策略 12:公司的理念,以上诸因素都是员工在选择公司时要考虑的因素，其好坏会吸

6、引员工或是导致员工离职！ 那么导致员工离职的两大主要因素是什么呢？,HR国家职业资格认证,12,一线经理在管理中起者重要作用，承上启下，上传下达。 绩效考核系统不合理-员工在企业里不能受到公平的对待，评价不公平，反馈不及时，好的得不到奖励，技能不足又得不到及时培训。,导致员工留不住的两大主要因素,HR国家职业资格认证,13,1:不知道该做什么、如何做、为什么做 2:认为你的方法不好，他们的方法更好 3:认为其他事情更重要 4:预测到做这件事的负面效果 5:预测到有超出他们控制范围的事情 6:也许根本没有人能做这件事 7:认为他们是在做事,员工表现不尽人意的原因,8:做这项工作对他们没有好处 9

7、:出现他们无法克服的障碍 10:认为做了该做的事反而受到处罚 11:没做这项工作却得到肯定 12:事情做得不好也没有负面影响 13:私人问题、个人能力限制,如何减少员工的离职现象？使员工表现得尽如人意呢？ 1:前车之辙，后车之鉴。吸取别人的教训，预防以上隐患 的出现。 2:设计一个好的绩效管理系统！,HR国家职业资格认证,14,绩效基本知识,绩效的含义和特点 绩效考评的概念 绩效管理的概念 绩效考评与绩效管理的联系和区别 绩效管理的作用 绩效考评的效标 绩效考评的类型,HR国家职业资格认证,15,绩效的含义及特点,绩效业绩和效果。 凝结劳动劳动活动的结果（产出论） 潜在劳动劳动者的能力（品质论

8、） 流动劳动劳动者的劳动态度（行为论） 业绩是最终成果，能力和态度是员工作业绩变化 的内因和根据。三者的综合。,多因性-绩效优劣受到多种因素影响 多维性-绩效考评多个维度 动态性-随着时间推移变化,HR国家职业资格认证,16,绩效考评的概念,绩效考评是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面评估的过程。 绩效考评是绩效管理的基础，明确规定了员工绩效考评的具体程序、步骤和方法。,HR国家职业资格认证,17,绩效管理的概念,绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价

9、，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。,HR国家职业资格认证,18,绩效考评和绩效管理的联系,绩效考评是绩效管理的基础，为绩效管理的运行提供了前提和依据。 绩效管理包含了绩效考评，是从绩效计划、考评标准的制定、评价的实施到信息反馈、总结和改进工作等全部活动过程。,HR国家职业资格认证,19,绩效考评和绩效管理的区别,主要区别,HR国家职业资格认证,20,绩效管理的作用,人员培训与开发（发现缺陷不足加以改进）； 劳动工资与报酬（工资和奖金）； 工作岗位的调配；（工作岗位的适应性） 员工的提升与晋级； 人力资源管理的专题研究（

10、招用和竞争上岗）； 基础管理的健全与完善（标准是岗位分析的结果，考核整个企业的绩效）。,HR国家职业资格认证,21,绩效考评的效标,特征性效标（胆商、智商、情商） 自知之明；自我管理；善于识别他人；善于沟通协调；悟性高。 行为性效标（积极性、纪律性、责任感、协调性等） 结果性效标（工作数量、工作质量、计划完成率、等）,HR国家职业资格认证,22,绩效考评的类型,1、按绩效管理考评的角度分： 上级考评（工作能力、责任心、积极性等） 同级考评（工作态度、协调性等） 下级考评（领导能力、工作作风等） 自我考评（性格特征、知识、经验等） 外人考评（工作态度、工作技能等）,2、按绩效管理考评内容分： 品

11、质主导型 行为主导型 效果主导型,HR国家职业资格认证,23,绩效考评方法(三大类),特征导向型 考评方法,行为导向型 考评方法,结果导向型 考评方法,主观的有：排列法、选 择排列法、成对比较 法、强制分布法。,量表评定法、混 合标准尺度法、 书面法等,目标管理法、绩 效标准法、直接 指标法、成绩记 录法等,客观的有：关键事件法、行为锚定等级 评价法、行为观察法、 加权选择量表法等,HR国家职业资格认证,24,绩效考评方法（三大类）,行为导向型 主观考评法,行为导向型 客观考评法,结果导向型 考评法,排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法,目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法,关

12、键事件法 行为锚定等级评 价法 行为观察法 加权选择量表法,HR国家职业资格认证,25,绩效考评方法之一：量表评定法,考评者就量表中列出的各项指标对考评者进行评定。 如：工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息。分为5个档次：优、量、中、及格、不及格。 与别人相处能力。分为：好、较好、平均、较差、差。 特点：简单易行。主观性较大。 如果等级标准被精确定义后，主观偏见会大大减少。,HR国家职业资格认证,26,绩效考评方法之二：混合标准尺度法,考评者从多个方面描述各种特征。每个方面分为高中低三个层次。 智商高、情商低适合做技术开发、工程等 智商低、情商高适合做公关、营销、接待等 智商高

13、、情商高适合做管理 智商中、情商中当普通员工 智商低、情商低无用 特点：综合评价员工，扬长避短。多维度坐标建立费时。,HR国家职业资格认证,27,绩效考评方法之三：书面描述法,书面描述员工优缺点，对员工发展提出建议。 如：思想端正，工作积极，业务能力强，完成了本月计划，质量达到了要求。希望在今后的工作中加强与其他员工沟通。 特点：可以指出员工特有的特征。费时、带有有主观性。,HR国家职业资格认证,28,绩效考评方法之四：排列法,也称排序法、简单排列法 考评者根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 特点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。主观比较，有一定的局限性，不

14、同部门员工难比较，业绩相近时难比较。,HR国家职业资格认证,29,绩效考评方法之五：选择排列法,也称为交替排列法 在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。 特点：简单易行，花费时间少，便于操作。有一定的局限性。,HR国家职业资格认证,30,绩效考评方法之六：成对比较法,也称为配对比较法、两两比较法 工作态度要素,HR国家职业资格认证,31,绩效考评方法之七：强制分布法,也称为强迫分配法、硬性分布法 根据状态分布规律，强制将员工分配到各个类别中。 枣核理论：中间多，两头少。 特点：可以避免过分严厉或过分宽容，克服平均主义

15、。如果呈偏态分布，则不适用。,HR国家职业资格认证,32,绩效考评方法之八：关键事件法,也称为重要事件法 导致成功的事件和导致失败的事件。 如：快速、准确操作收费系统让司机通过车道。 缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。 需考虑到当时的情景。 特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较。,HR国家职业资格认证,33,绩效考评方法之九： 行为锚定等级评价法,也称为行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法 岗位分析，获取关键事件 建立绩效评价的等级，将关键事件归为若干绩效指标 由另一组人对关键事件重新分配，确定出最终位置

16、对关键事件进行等级划分 建立行为锚定等级评价法的考评体系 特点：细致、清晰、量化。费时费力。,HR国家职业资格认证,34,绩效考评方法之十：行为观察法,也称为行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法 关键事件法的发展，评定者根据某一工作行为发生频率或次数来打分。 特点：可以量化，进行比较。费时费力，导致忽略结果。,HR国家职业资格认证,35,绩效考评方法之十一：加权选择量表法,行为量表法的另一种形式。 收集资料，用简洁语言描述行为 对每个行为项目多等级评判 求出行为项目的加权平均数 特点；打分容易，核算简单，便于反馈。适用范围小。,HR国家职业资格认证,36,绩效考评方法之十二：目标

17、管理法,由员工和主管共同协商制定个人目标，用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工绩效的标准。 战略目标设定 组织规划目标 实施控制 特点；结果易观察，易于反馈和指导，增强员工积极性。难于横向比较。,HR国家职业资格认证,37,绩效考评方法之十三：绩效标准法,与目标管理法基本接近。采用的绩效衡量指标更具体、明确。依照标准逐一评估，再按照各标准的重要性确定权数，进行汇总。 如：培训部门平均每人培训课时20小时。 培训次数、培训人数、培训内容、培训成本、考试成绩等许多具体指标。 特点：可以评价出不同的特性。占用较多的人力、物力。,HR国家职业资格认证,38,绩效考评方法之十四：直接指标法,用可监测、

18、可核算的指标作为对员工的评价。 工作数量指标：产量、销售额、销售量等。 工作质量指标：合格率、返修率、顾客满意率等。 人事指标：缺勤率、离职率等。 特点：简单易行，需加强企业基础管理和一线统计工作。,HR国家职业资格认证,39,绩效考评方法之十五：成绩记录法,适合于科研教学工作人员。 写下与工作有关的工作成绩 上级验证真实准确性 外部专家评估 特点：针对工作内容经常变化的岗位。人力、物力耗费高，时间长。,HR国家职业资格认证,40,行为导向型主观考评法比较,HR国家职业资格认证,41,行为导向型客观考评法比较,HR国家职业资格认证,42,结果导向型考评法比较,HR国家职业资格认证,43,绩效管

19、理流程(一),准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发阶段,HR国家职业资格认证,44,员工绩效管理的程序(二),工 作 说 明 书,制 定 改 进 计 划,考 评 面 谈,绩 效 改 进 指 导,考 评 实 施,确 定 工 作 要 领,确 定 考 评 标 准,下次考核,HR国家职业资格认证,45,绩效管理的准备阶段,1、明确绩效管理的参与者 360度考核参与者包括：上级、同事、下级、本人、外部人员 哪些人参加取决于考评类型、考评的目的、考评指标 如：生产工人直接主管 后备干部全方位 科研人员专家及主管,2、绩效考评方法的选择 考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性 设计考

20、评方法时的基本原则： （1）成果可以有效测量的，采用结果导向型 （2）有时间、有机会观察下属行为时，行为导向型 （3）两种情况都存在时，用两类或一类 （4）都不存在时，采用特征导向型,3、确定绩效考评要素指标和标准体系 指标要有代表性和典型性 考评指标要少而精 考评标准要具体明确,4、绩效管理运行程序 定期考评 不定期考评 工作程序,5、准备阶段的总结 Why目的 Who考核者 Whom被考核者 When何时 What考核什么，指标和标准 How如何考核，考核方法和程序,HR国家职业资格认证,46,绩效管理的实施阶段,文字形式或其他形式记录 详细记录时间、地点、人员 对行为过程、环境和结果做出

21、说明 汇集并整理资料 做好原始记录保密工作,让员工理解目标 明确计划 加强监督 及时指导,1、收集信息 与资料积累,2、绩效沟通 与管理,HR国家职业资格认证,47,绩效管理的考评阶段,标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则 观察不全面，记忆力不好 程序不合理、不完善 政治性考虑 资料数据不准确,两个保障系统 公司员工绩效评审系统（监督、对策、复查、仲裁） 公司员工申诉系统（发表意见、约束、减少矛盾） 考评的修正 考评结果的反馈 考评表格的再检验 考评方法的再审核,1、提高绩效考评的准确性,2、保证绩效考评的公正性,HR国家职业资格认证,48,绩效管理的总结阶段,1、对绩效管理系统的全面诊

22、断 绩效管理制度的诊断 绩效管理体系的诊断 考核指标和标准的诊断 考评者的诊断 被考评者的诊断 企业组织的诊断 发现问题，及时反馈。,2、各个单位的主管应当履行的职责 召开月度或季度绩效管理总结会 召开年度绩效管理总结会,3、应完成的工作 完成考评工作，形成考评结果报告 针对诊断出的问题，写出分析报告 制定下一期培训、薪酬、奖励、员工升迁计划 汇总各方意见，提出绩效管理的新计划,HR国家职业资格认证,49,绩效管理的应用开发阶段,考评者绩 效管理能 力开发,被考评者 职业技能 的开发,绩效管 理系统 的开发,企业组 织绩效 的开发,应用 开发,HR国家职业资格认证,50,绩效管理的 有效运行,

23、绩效管理系统的有效运行,绩效改进的方法,参与者的培 训与动员,绩效管理的面谈,分析差距的原因: 1:企业外部环境; 2:企业内部环境; 3:个人条件; 4:心理条件,分析绩效的差距: 1:目标比较法; 2:水平比较法; 3:横向比较法;,1:对考评者的培训; 2:全员的动员; 3:贯彻绩效制度的策略,1:如何准备; 2:如何反馈; 3:面谈种类;,HR国家职业资格认证,51,参与者的培训与动员,1、考评中易出现的错误 分布误差过严、过松和居中 晕轮效应某特征掩饰了其他特征 个人偏见好学生和坏学生 优先效应第一印象 近期效应以近代远 投射效应喜欢和自己一样的人,2、考评者的培训 绩效管理制度的内

24、容和要求目的意义职责、任务等 绩效管理的基本理论和方法 绩效考核指标和标准的设计原理及注意问题 绩效管理的程序、步骤及贯彻实施要点 各种误差与偏误的杜绝和防止 一些具体操作技巧,3、思想和组织上的动员 通过各种形式让全体员工对绩效管理有一个全面的了解和正确的认识。 获得全体员工的理解和支持。 如何获得支持呢？,4、获得支持的方法 获得最高管理层的支持 让他们站出来说话，说明绩效管理有何好处，对员工个人会有何好处 明确HR部门和直线经理的职责,HR国家职业资格认证,52,绩效管理的面谈,1、绩效面谈的种类 绩效计划面谈初期 绩效指导面谈中期 绩效考评面谈末期 绩效总结面谈完成,2、面谈前的准备工

25、作 1）拟订面谈计划并提前12周提前通知面谈者。 面谈的主题 面谈的时间、地点 需准备的资料 2）收集各种与绩效相关的信息资料 也可把自己掌握的资料预先通知对方。,3、提高绩效面谈的有效性 除了做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信息反馈方式。 具有针对性对事不对人 具有真实性经过核实和证明 具有及时性及时反馈（小休躺睡） 具有主动性主动寻求信息反馈 具有能动性促进员工做好工作 最终要把握求同存异、积极向上的原则。,HR国家职业资格认证,53,绩效改进的方法,1、分析工作绩效差距 目标比较法与目标比 水平比较法与上期比 横向比较法与其他人比,2、查明产生差距的原因 企业外部环境市场、对手 企

26、业内部因素资源、文化、制度 个人能力 工作态度 QC小组的方法-人、机、物、法、环,HR国家职业资格认证,54,员工绩效的内涵,员工 业绩,能力 素质,态度 行为,外部环境,内部环境,员工绩效的形成要素图,HR国家职业资格认证,55,查明产生差距的原因,个人能力 工作表现,个人体力条件 性别年龄智力 能力经验阅历,企业外部环境 资源市场客户 对手机遇挑战,企业内部因素 资源组织文化 人力资源制度,心理条件：个性 态度兴趣动机 价值观认识论,影响员工绩效的因素图,HR国家职业资格认证,56,案例:摩托罗拉的绩效管理,一个观点 绩效管理的定义 绩效计划 持续不断的绩效沟通 事实的收集、观察和记录

27、绩效评估会议 绩效诊断和提高,HR国家职业资格认证,57,摩托罗拉的一个观点,关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是 企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理 可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。,HR国家职业资格认证,58,绩效管理的定义,1、定义： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 员工应该完成的工作 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献 用具体的内容描述怎样才算把工作做好 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效 如何衡量绩效 确定影响绩效的障碍并将其克服,2、认为绩效管理： 是一个系统 一个公司总体人力资源战略的一部分 评价个人绩效的一种方式 重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具,HR国家职业资格认证,59,绩效计划,在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致： 员工应该做什么？ 工作应该做多好？