尤建新《企业管理概论》第五版 第05章 企业战略管理

1、第五章企业战略经营，当今国际经营理论和实践的最新发展正在向战略经营为中心的经营理念转变。勤奋地创建小老板管理，上司战略大老板，没有战略，企业就像没有舵的船，只有原地旋转，它就像流浪汉一样无家可归。侨胞的埃洛斯和米卡美，3名石匠的寓言。问了3名石匠他们在做什么。第一个回答：“我在搅拌饭。第二个回答是：“我在全国首屈一指的石匠日工作。”第三个回答是：“我在建造大教堂。”此外，三个石匠的寓言，经营大学彼得德鲁克于1954年出版的管理实践本书中出现。最现代的理解似乎与“愿景管理”更紧密地联系在一起。也就是说，管理员的责任是，企业的每个人都应该意识到自己所做的一切努力，并以企业将实现的美好愿景为中心。只

2、有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关系，才能利用理想的感想激发员工的工作热情，最终实现企业的奋斗目标。第一个石匠的自我期望太低，在工作中缺乏自我发展的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望太高，很可能是团队中专横、“骄傲的江湖”风格的人物。第三个石匠的目标是工程目标、团队目标、自我发展意志和自我发展行为能与组织目标的追求相协调。一个小故事，说有两家公司的经理在同一个行业竞争。他们正在进行野营，讨论两家可能的公司合并。他们一起进入密林深处时，突然遇到了灰熊。灰熊挺直身子向他们咆哮。其中一位经理立刻从背包里拿出一双运动鞋。另一位经理说：“嘿，你不要期待过熊。”忙碌地说：“那只熊可能

3、跑不了，肯定能赶上你。”这个小故事部分地说明了战略管理的真谛。就在你的竞争对手前面一步。5.1企业战略和战略管理，5.1.1企业战略的概念5.1.2企业战略的发展和特点5.1.3企业战略的分类5.1.4企业战略管理流程5.1.5企业使命和目标5.1.6企业目标和愿景5.1辞海:指导战争全局的战略。中国大百科全书、军事卷:军队指挥官战胜敌人胜利的科学和艺术。韦氏新国际英语大词典:在战争中使用军事手段达到战争目的的科学和艺术。毛泽东：战略问题是研究战争的整体规律性。“，“战略”的含义，5.1.1企业战略的概念，从广义上说，企业战略包括：企业的意图、目标和政策等。商业活动发生前的前瞻性战略；主体性反

4、映了企业首席执行官对未来行为的主观意愿。从狭义上说，企业战略只指企业实现其目的和一系列长期目标的基本方法和具体计划。亨利明茨伯格认为，从5.1.1企业战略的概念、企业未来发展的角度来看，战略是用计划(plan)来表达的。战略也是企业在竞争中使用的一种计策。从企业过去的发展过程来看，战略表现为一种模式(pattem)。在产业层次，策略表现为一种位置(position)。在企业层面，策略表现为一种概念。著名的5P模式，企业战略中要解决的问题，发展方向由企业的目的或使命决定，也称为未来产品结构或目标市场的发展方向，企业未来事业范围或事业领域。经营结构是指企业的使命和经营领域决定的各种资源和能力的分配

5、情况。，5.1.2企业战略的发展和特点，企业战略理论的发生美国经济学家切斯特伯纳德，1938年简明不列颠百科全书，首先使用战略概念企业战略的基本框架的初步构成美国学者钱德勒，经营者的职能，1962美国学者安索普，战略与结构、美国工业史的考证，1965美国学者安东尼，企业战略论世界各国的实践。可以说，70年代末和80年代是西方企业的战略经营时代。强调企业战略理论的发展，企业战略的成熟和完善性20世纪80年代主要成果(1)战略思维重要性的代表作是美国学者德鲁克的经营管理学基础等。(2)使用系统论分析方法的代表作是美国著名的战略家和迈克尔。波特的管理任务、责任、实践和竞争优势等着作。(3)提倡企业文

6、化要素的代表作是美国学者肯尼迪和迪尔写的竞争战略、米勒的公司文化等。企业战略的主要特征，1，整体性：企业全球2，长期：面向未来3，整体优化：组织整体4，风险：组织变革5，社会性：社会责任6，灵活性：7，系统：目标系统8，准则：取向分为稳定型战略、发展型战略、紧缩战略。2、企业竞争战略成本主导战略差异化战略集中战略，3、企业层次战略开发战略稳定战略紧缩战略，4、企业功能战略主要回答问题：如何支持整体战略和业务战略？5、企业业务层战略、美国在线时间华纳、美国在线时间华纳为：提供交互式服务、光缆访问、电影娱乐、电视网络、音乐和出版等世界主要媒体和娱乐企业。通过创造性访问、信息和服务提供，丰富全世界人

7、民的生活，美国在线时间华纳成为世界上最受尊敬、最有价值的企业。努力创新，营造，鼓励冒风险，表达不同意见。致力于提高客户价值致力于满足客户在所有领域的需求和利益。美国在线时间华纳对变化的快速反应，抓住新的机会。互相尊重的在各个工作中通过合作创造价值。严格主张编辑独立性，主张美术的表现努力获得读者、观众、听众、订户及其成员的信任。吸收和发展世界上最好的智慧和能力在最广泛的范围内寻求人才和建议为使社会受益而努力工作，以为公众和股东服务的利益为荣。第一条追求:在电子信息领域实现客户的梦想，通过微不足道的努力和不懈的努力，成为世界领先企业。第二条职员:诚实地负责和管理有效的职员是华为最大的财产。尊重知识

8、，尊重人格，不接受有功者是我们事业可持续发展的内在要求。第三条技术:广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，向国内外优秀企业虚心学习，在自主的基础上开放领先的核心技术体系，以优秀的产品在世界通信列强的森林中自立。第四条精神:热爱祖国，热爱人民，热爱事业，热爱生活是我们凝聚力的源泉；责任意识、创新精神、团结合作精神是我们企业文化的本质；实事求是是我们的行为准则。华为主张公司核心价值，第5条利益:华为主张形成客户、员工和合作者之间的利益共同体。不能让雷锋吃亏，奉献者必须得到合理的补偿。第六条文化:华为没有可依靠的自然资源，只有在人的头脑中发掘大油田、大森林、大煤矿这不仅包括知识、技术、管理、情感，

9、还包括促进生产力发展的所有无形要素。第七条社会责任:华为以工业报国，科教兴国为自己的任务，为公司的发展对共同体做出贡献。华为的核心价值，什么公司的核心价值？不能悲观失望。宣传和宣传健康进步的文化。充满革新，梦想，想象力，工作热情，细心，耐心。永远保持XXX公司的神奇形象。哪个公司的核心价值？迪斯尼，5.1.4企业战略管理流程，企业战略管理的一般流程，5.1.5企业使命和目的，企业哲学企业目标和远景，1，企业目标定义2，目标和远景的联系和差异，5.1.7战略计划选择及其标准，1，战略企业外部环境分析(a) PEST分析政治环境(Political environment)经济环境(Economi

10、c environment)社会环境(Social environment)科技环境(Technological) 、1、潜在租户2、现有企业之间的竞争3、买方4、供应商5、替代品、(4)分析市场需求情况、(5)分析行业战略组、3、分析竞争对手、1、确定竞争对手2、确定竞争对手当前战略3、确定竞争对手当前战略战略规划设计根据企业战略任务和战略目标的要求，制定战略方针和战略措施，确定战略阶段和战略重点，提出各种可选的战略规划方案，选择适合企业战略规划的方案，编制财政预算。2、战略执行、图麦金吉7S模型、战略执行的一般流程、诊断战略问题分解战略目标调整组织结构配置战略资源评估和激励流程领导、3、战

11、略控制、战略控制、战略计划实施过程中，对实施活动进行审查，信息反馈和纠正措施，以确保战略计划要求下的运营。战略控制程序目标确定工作绩效衡量标准制定报告和通信等控制系统审查结果确定纠正措施，应注意的问题战略控制采取前瞻性战略控制例外原则考虑战略控制可扩展性战略控制组织特征，4，战略选择，企业竞争战略要解决的两个核心问题企业经营的产业选择方法企业的竞争地点选择行业中的三个基本竞争战略成本领导战略差异化战略集中战略，成本领导战略，内涵：低成本来源：讨论，低成本来源、规模效果经验曲线内部管理、成本领导战略的风险、过度的效率强调会使企业失去与客户需求的转换。企业只要在价格上竞争，整个行业的利润水平就会下

12、降。(家用电器)形成低价的很多方法很容易跟上。差异化战略，意义：向买方提供特定方面的唯一产品或服务，获得高于行业平均利润水平的利润。核心：了解客户的需求研发能力，差异化战略的风险，1)如果容易模仿差异化，则很容易转向价格竞争。2)以市场特定部分为目标的专业企业可能会发现基本的差别化。3)如果是基于持续产品创新的战略，企业会为了让其他企业跟上，而付出巨大的代价，承担风险。4)企业忽视差别化成本消费，不会给企业带来好的利益。集中化战略，意义：在行业中选择一个或多个部门，满足要求，优于目标更大的竞争对手。风险：1)市场细分的消失；2)其他企业的加入采用更加集中的战略。3)产量减少引起的成本压力。5、

13、企业战略评估、企业战略评估的标准战略评估的关键问题战略执行后的企业绩效评估、(a)企业战略评估的标准、鲁梅特的四个战略评估标准的一致性：一个战略计划中必须没有一致的目标和政策。调整：要调查个别趋势和整体趋势。经营战略要适当应对外部环境和企业内部发生的重大变化。可行性：展现了执行现有战略所需的能力、技能和人才，以及企业现有的物力、人力和财力资源是否能够实施该战略，这比过去任何时候都要多。优越性：经营战略必须使企业在特定业务领域创造和保持竞争力。(b)战略评价的核心问题，战略评价从经营角度对期望和假设提出问题，对战略目标和价值的审查应继续进行创造性的战略评价活动，刺激制定适应战略和判断评价标准，是

14、外部因素评价的主要问题，1 .竞争对手对我们的战略有什么反应？竞争者的战略是如何改变的？主要竞争对手的优势和弱点有变化吗？竞争对手为什么进行特定的战略调整？5.为什么一些竞争对手的战略比其他竞争对手的战略更成功？6.竞争对手对其现有市场地位和盈利能力的满意度如何？7.主要竞争对手在报复之前还能坚持多久？8.如何更有效地与竞争对手合作？战略评价中需要审查的内部主要问题，1 .内部优势仍然是优点吗？内部优势是否得到加强？那么反映在哪里呢？内部弱点还是弱点吗？还有其他新的内部弱点吗？那么反映在哪里呢？外部机会仍然是机会吗？现在还有其他新的外部机会吗？那么反映在哪里呢？外部威胁仍然是威胁吗？8.现在还

15、有其他新的外部威胁吗？那么反映在哪里呢？战略实施后，企业绩效评价部分主要财务比率1。投资回报率2。资本收益3。获利能力4。市场份额5。负债与权益比率6。每股收益7。销售增长率8。资产成长率、使用财务比率的三大比较、(1)公司不同期间的绩效比较、(2)公司的业绩与竞争者的业绩比较、(3)公司的业绩与行业平均值比较、使用量化标准进行战略评估的潜在问题、绝大多数数量标准是针对年度目标，而不是长期目标。对于很多数量指标，用不同的会计方法计算，会产生不同的结果。制定数量指标时，要经常使用直观判断。，战略评价的质量标准，西莫梯斯战略评价的六个质量问题战略是否与企业内部情况一致？战略与外部环境一致吗？从可利用资源的角度看，战略是否适当？能接受与战略相关的风险水平吗？战略执行时间表是否合适？策略可以吗？5.3.1企业战略管理的主要分析方法，5 . 3 . 1企业内部外部环境分析方法企业内部因素分析- ife矩阵：从优