欧索软件04 绩效管理体系

1、搭建科学的管理平台支撑业务腾飞 欧索软件人力资源制度建设项目,绩效管理体系设计方案 2009年1月,1,3. 绩效管理体系的组织实施,2. 绩效管理体系设计方案,1. 绩效管理体系概述,目录,4. 附录,2,理想的绩效管理体系应包含四个主要环节,绩效监控 与指导,绩效考核与评估,绩效 结果应用,绩效目标 设定,与企业整体战略紧密关联，覆盖业务和管理的各个方面，清晰且易于测评的绩效目标体系,对通过汇报机制收集的绩效数据进行分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案,准确、及时记录公司/部门的实际绩效；建立绩效预警汇报机制；对直接下属进行及时的绩效反馈与指导,将绩效考核

2、的结果与薪资、奖金及培训发展挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体战略，有利于改善绩效表现,3,对哪些员工进行激励，如何激励，绩效考核指标提供了客观的依据,帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对组织绩效最有帮助的工作,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,强调业绩指向，重视执行成效；既是绩效管理的要点，也是企业文化所注重的核心价值之一,把员工个人、部门的目标与公司整体战略紧密联系,弘扬高效执行的企业文化,为激励提供客观依据,为员工指明工作努力的方向,实时监控绩效状况并支持决策,紧密联系岗位、部门与公司的战略目标,绩效管理体系的核心作用,绩效管理的核心作用是联

3、接组织目标与员工个人目标，提升员工工作能力与执行能力，确保公司整体经营战略目标的达成,4,建议欧索软件尽快完善现有绩效管理体系,绩效管理现状,建议改进方向,绩效指标个数较多、权重分散，部分绩效考核指标未能有效承接公司及部门目标，在引导部门及员工实现组织目标方面有待加强 部分绩效指标缺乏客观准确的考核数据来源，容易造成绩效结果的主观判断 缺失固化的绩效监控制度 绩效考核以直线经理单向评估为主，对员工的绩效反馈、指导及双向沟通不足 绩效结果应用手段单一，仅用于阶段性绩效奖金发放，绩效导向效果有限 各部门实际操作方法不一，缺少统一的绩效管理制度，绩效管理归口部门不清晰,梳理绩效指标、减少指标数量、重

4、估指标权重、加强使用明确可衡量的绩效指标，建立绩效指标与组织目标的关联度及支持性，建立绩效指标评估的客观性、可靠性 建立、执行绩效监控制度，绩效规划、指导、考核、反馈实时进行，保持持续的业务对话 加强绩效评估双向沟通，由经理与员工公享责任、共同参与 突出绩效结果与薪酬、人员能力发展等其他人力资源管理领域的运用，增强人力资源管理各模块的协同效应 完善现有绩效管理制度，确保绩效管理各环节有章可循，明确各层级在绩效管理中的角色,5,建议欧索软件以统一的绩效管理机制，对各事业部及后台支持部门区别管理,各事业部相同,各事业部相异,6,3. 绩效管理体系的组织实施,2. 绩效管理体系设计方案,1. 绩效管

5、理体系概述,目录,4. 附录,7,2. 绩效管理体系设计方案,绩效监控与指导,绩效目标设定,目录,绩效考核与评估,绩效结果应用,8,欧索软件的绩效指标体系,欧索软件的 使命与战略目标,团队指标,个人指标,公司整体 绩效指标,事业部/部门绩效指标,岗位绩效 指标,在事业部/部门绩效指标基础之上增加人员管理类指标，即为事业部/部门负责人的个人绩效考核指标,9,事业部/部门负责人与员工工作的影响范围、承担责任不同，两者“个人指标”与“团队指标”有所不同,10,关键绩效指标（KPI）,来源于公司整体战略和事业部/部门/岗位核心职能 具有常规性、例行性、可量化分解等特征,针对长期性、过程性、辅助性，且难

6、以量化的主要工作 定性评价居多,完整的 绩效指标,工作目标设定（GS）,构建绩效指标库时，绩效指标可分为关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）两种类型 KPI指标用于衡量基于公司整体战略目标和所在事业部/部门/岗位核心职能的要求、具有常规性、例行性、可量化分解等特征的工作成果 工作目标用于衡量重要但难以量化考核的工作 同时将阶段性工作目标达成作为当期考核指标的补充项，该类指标来源于领导交派任务、临时性项目、阶段性工作改进计划，用于衡量部门/岗位承担的偶发性、临时性、阶段性的工作成果,绩效指标的构成,销售目标完成率 利润率 回款率 ,例如：,CMMI体系建立质量 报表质量 培训课程效果 ,

7、例如：,11,无论设定关键绩效指标（KPI）还是工作目标（GS）都应遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则,重要性原则 要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好,时效性原则 明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据,挑战性原则 具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现,可实现原则 指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的,可衡量原则 可定期准确完整地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（阶段效果、时间节点等）,具体性原则 体现绩效目标之间的

8、因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准,关键绩效指标 与工作目标 设定原则,“S”,“M”,“A”,“R”,“T”,当公司整体业务战略发生变化、部门设置及职能发生变化时，必须重新审视公司整体绩效指标及事业部/部门绩效指标 绩效指标不宜过多，否则难以突出工作重点，指标设置应关注于有能力做到又必须做到的,绩效考核指标设定原则,12,公司整体关键绩效指标建议,春节后完成,13,事业部/部门绩效考核指标库示例,春节后完成,14,绩效指标确定后，要依据如下原则确定各项指标的权重,确定绩效计划中最重要的指标（小于10项），作为当年绩效评估的重点，并进行重要性排序 权重的设置受工作性质、运营特点及对运营

9、成果的控制和影响等多方面因素影响，需要做具体的分析 每个年度由于战略重点的调整而使工作的轻重缓急有所不同，所以需要相应调整指标或权重 权重设置每年核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如果绩效指标在中期作了调整，则需调整相应的权重比例,权重体现了各项指标在整体绩效指标体系中的重要程度，是对被评估人把握工作重点的很好指引,15,在设计绩效目标的权重时，主要考虑如下因素,对公司整体战略重要程度高的绩效指标所占的权重应相对较高 反映部门定位和核心职责的绩效目标权重较高 业务部门的财务、客户类指标所占的权重高；综合管理部门的内部管理、学习和成长类指标的权重较高 指标数不宜过多，一般控制在1

10、0个以内，否则无法突出绩效重点；每一项指标的权重一般不小于5，否则对综合绩效的影响太微弱 一些典型的通用指标，如内部客户满意度、部门员工培训计划完成率等，在各部门所占的权重保持统一，以体现一致性,16,在绩效指标制定环节，员工与上级主管应对绩效指标的设置充分沟通并达成共识,上级主管,安排并协调绩效计划沟通会议 绩效检视过程记录和文件存档 保证员工的积极参与，发挥员工的主动性 负责沟通银行/部门的总体目标与价值导向 具体明确员工的职责与目标 保证工作目标符合 SMART原则 保证会议内容的记录与存档,员工,在沟通会议开始之前，就目标进行充分的准备，可以适当进行书面文件准备 积极参与 审视目标的可

11、实现性，并与经理积极交流 与经理共同探讨，达成一致 总结自己对绩效目标的认识,17,绩效目标设定流程,绩效管理 领导小组,各事业部 /部门负责人,人力资源部,成立绩效管理领导小组，并组织绩效考核体系的调整和完善,开始,关键成功因素分析,提供绩效计划表，给予相关咨询和技术指导,汇总并审核各事业部/部门提交的部门与员工 “绩效计划表”,欧索软件战略规划及年度经营目标,形成事业部/部门KPI和年度工作目标（GS）及权重,组织事业部/部门讨论，设定员工绩效指标及权重,填写员工“绩效计划表”中的关键绩效指标和权重,提交本事业部/部门业务规划，并提出本事业部/部门绩效指标和权重建议,欧索软件 高层领导,审

12、批部门层级“绩效计划表”,绩效目标设定流程,明确公司整体的关键绩效指标,注：绩效管理领导小组的成员可以是董事长、总裁、事业部负责人、相关部门负责人等，日常办事机构是人力资源部，负责相关事项的具体组织和落实,绩效监控与 指导流程,18,2. 绩效管理体系设计方案,绩效监控与指导,绩效目标设定,目录,绩效考核与评估,绩效结果应用,19,绩效过程监控的方法,绩效监控是指对公司整体的绩效指标进行定期的数据统计和分析，以及时发现和解决重要的经营问题,绩效监控是对公司整体经营状况的定期检讨，是对公司整体绩效指标体系的检视 定期经营检讨依据初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性实际绩

13、效结果，建议每季度进行一次 部分公司整体绩效指标无法每季度进行检视（如目标客户满意度） 通常情况下，各相关部门需要每个季度以经营会议的方式对公司绩效状况进行分析讨论,20,具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况,方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引,鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果,日常指导的类型,每次绩效指导需要有明确的议题 需要记录绩效指导发生的背景或关键事件：如关键要

14、提高的工作事项 记录指导中的要点：如被指导人的想法以及指导人提供的反馈意见 记录双方达成的行动计划以及所需的资源要求,各级管理者应当在绩效管理过程中主动及时地为其下属提供绩效指导,督促各级管理者在绩效管理过程中主动及时地为下属提供绩效指导，对提升欧索软件员工队伍的整体素质非常关键,21,如外部或内部环境发生重大改变时，高级管理层必须审视现有绩效指标体系，确定指标和目标值是否需要进行调整,外部环境 竞争对手战略、市场、营销策略发生变化 国家、地区政策发生改变 经济环境发生重大变化,内部环境 公司战略发生变化 组织架构、运作流程发生变化 内部资源发生变化 人员能力发生变化,增加指标,删除指标,调整

15、指标目标值,调整指标权重,调整原则 目标值与衡量标准原则上一经设定，在考核周期内不作改动 对于年度指标，目标值与衡量标准每季度回顾一次，按规定程序对下半年度进行修正 如遇不可抗因素等特殊情况而须调整，必须由被评估人向评估人书面申请，在按规定程序，经评估人的上一级领导批准方可更改 调整程序 员工主动申请： 员工可以书面形式向事业部/部门负责人提出调整指标申请，并阐明调整理由 事业部/部门负责人审核同意后报公司管理层审批 管理层审批后通知相关人力资源部调整 管理者主动提出调整： 管理者与员工协商达成一致 管理者向员工上级提出书面调整申请并阐明理由 上级领导审批后通知相关人力资源部调整,22,绩效监

16、控与指导流程,各事业部/部门负责人,欧索软件 高层领导,根据绩效指标数填写事业部/部门绩效阶段完成情况表格,组织事业部/部门内部讨论,各事业部/部门绩效指标阶段性目标值,是否需要修订绩效指标或目标？,否,是,各事业部/部门制定绩效改进计划,审批修改后的绩效指标或目标值,绩效数据 提供部门 人力资源部,提供绩效完成信息数据,公司及各事业部/部门绩效指标阶段性目标值,分析事业部/部门绩效指标的达成状况与偏差原因,分析与核定绩效指标达成状况及偏差原因,组织管理团队召开经营分析会议分析绩效差异原因,编制绩效监控分析报告,绩效监控与指导流程,汇总各事业部/部门绩效阶段完成情况表格,提出绩效指标或目标值修

17、改建议,定期下发通知，组织填写事业部/部门绩效阶段完成情况表格,人力资源部备案,绩效考核与 评估流程,绩效目标 设定流程,23,2. 绩效管理体系设计方案,绩效监控与指导,绩效目标设定,目录,绩效考核与评估,绩效结果应用,24,绩效考核与评估采用一级考一级的方式进行,各层级岗位绩效由上级领导评价，产生绩效考核得分及绩效评估等级,一 级 考 一 级,绩效考核得分：对于考核期间绩效目标达成情况的评估打分结果 绩效评估等级：根据实现确定的划分标准，划分绩效得分区间产生的绩效等级，如优秀、良好、合格、及格或不合格，A等、B等或C等,25,绩效考核与评估概览,26,根据评价方法与考核内容的匹配原则，对K

18、PI进行目标达成评价，对工作目标采取量表打分评价,KPI,工作目标,考核内容,评价方法,对每一项考核因素作不同达成程度的描述； 考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述,对每一项考核因素设定量化的目标值； 考核时按照目标完成率评价,说明,适用于能够量化的考核内容（KPI），评价过程简单客观准确，评价结果可以直接应用,“量表打分法”适用于不易量化的考核内容（工作目标与能力），通过对达成程度描述的选择形成量化分数，评价结果可以直接应用,绩效考核评分计算方式,27,定量指标的计分方式,达成值门槛值,60,100,120,针对定量指标，年底考核时，采用线性计分方式，计算单项定量指标得分 根

19、据门槛值、目标值、挑战值的意义和特点，设定这些具有特殊意义的分界点的单项定量指标得分,目标值,挑战值,门槛值,门槛值达成值目标值,目标值达成值挑战值,达成值挑战值,示 例,28,定性指标的计分方式,在对定性指标进行评分时，采用五档固定值的绝对计分方式，计算单项定性指标得分具体档位数值及其含义如下：,单项定性指标得分强制固定为0分、60分、80分、100分和120分5档 060分不同档位之间不允许存在中间分数的打分(如20分,45分等) 60120分不同档位之间允许存在整数档的打分(如70分,110分等) ，但不允许存在中间分数的打分（如85分,105分）,示 例,29,绩效总分的计算方式,根据

20、各指标的权重，加权汇总每个指标的得分，得到个人绩效总分,示 例,30,根据全年综合的绩效达成情况，对事业部及部门负责人进行强制打分,强制分布群体,部门绩效考核根据部门绩效计划的达成情况确定绩效等级 部门的绩效等级等于部门负责人的绩效,强制分布比例,31,进而将每个实体部门内的员工作为独立群体进行强制分布，以避免打分趋同,员工绩效考核根据员工个人绩效计划的达成情况确定绩效等级 个人绩效等级与事业部/部门绩效等级正相关,将所有事业部/一级部门作为实体部门，并以每个实体部门作为正态分布的群体 事业部/一级部门负责人外的其他员工均归入正态分布群体,强制分布群体,强制分布比例,五人以上团队,团队 以下

21、五人或,员工绩效考核根据员工个人绩效计划的达成情况确定绩效等级 个人绩效等级不超过事业部/部门等级,32,在绩效考核与评估环节，员工与上级主管应充分沟通并详尽分析绩效达成的状况、原因和行动计划,上级主管收集相关数据完成初步评估,员工按照绩效发展计划 进行自评,与员工进行绩效指标和绩效评分的沟通,上级主管 完善员工绩效评估报告,向员工确认最终的绩效评估报告,上级主管,确定时间表并推动绩效对谈 确保员工完成绩效自评 收集内外部客户的评价 完成初评 澄清期望 与员工对谈并达成一致结果 指导员工工作并给予有效的反馈，明确列出被评估人表现突出方面与待发展方面 确定最终的绩效得分,员工,了解岗位说明书和其

22、它相关信息 完成绩效自评 分析各个好的和不好的的结果 检视哪些条件有利于工作发展， 那些会阻碍工作 进行坦诚的、有建设性的对谈,33,建立员工申诉通道，形成良性的双向沟通机制,在业绩考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束7天内直接向人力资源部申诉 员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部专人负责接待考核申诉并将员工申诉统一记录备案,在人力资源部负责对申诉人报告审核并核实后，将处理意见提交公司高层领导 公司领导根据提交资料决定是否需要召开由申诉人、人力资源部组成申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程安排对申诉人重新进行考

23、核，此次考核结果即为该员工最终考核成绩 申诉评审会还需要确定考核者对员工业绩考核过程是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 员工在申诉和受理期间应遵守公司已经做出的人事决定,人力资源部负责在申诉评审会完成后3天内将最终考核结果反馈给申诉人,建立完善的绩效申述机制能够保障绩效考核与绩效管理的规范性与公正性,34,绩效考核与评估流程,各考核人/ 被考核人,间接上级,与员工沟通绩效考核完成结果,通报KPI指标完成情况,绩效数据 提供部门,向人力资源部提出申述，并明确理由,双方签字 认可考核结果？,否,是,填写绩效考核 与评估表,听取考核双方申 述理由，确定 仲裁

24、结果,人力资源部,通报部门绩效考核结果，发放员工绩效考核与评估通知,受理和评估 申述申请,汇总绩效考核结 果，计算绩效考核得分及绩效评估结果,通报个人 绩效考核结果，绩效考核存档,审批最终绩效 考核得分与绩效评估等级,绩效考核评估流程,计算部门绩效考评结果,绩效监控与 指导流程,绩效结果 应用流程,35,2. 绩效管理体系设计方案,绩效监控与指导,绩效目标设定,目录,绩效考核与评估,绩效结果应用,36,除了与变动薪酬连接，绩效考核结果还可应用到多项人力资源管理工作,对于欧索软件而言，现阶段绩效考核的结果应着重于与绩效奖金挂钩，这样有利于迅速建立以绩效为导向的企业文化。绩效结果与基本工资的调整挂

25、钩也是一个重要补充手段,37,绩效考核得分与变动奖金的挂钩,春节后完成 与薪酬模块衔接,38,绩效结果应用（绩效奖金发放）流程,计划财务部,公司 高层领导,人力资源部,汇总各部门总经理与部门内员工的绩效得分,根据员工绩效得分计算各员工应发绩效奖金,确定各员工实发绩效奖金,审批最终绩效奖金核算结果,发放绩效奖金,结束,绩效结果应用流程,审批当期（月度/季度/年度）绩效奖金总额,绩效薪酬存档,绩效考核与 评估流程,39,3. 绩效管理体系的组织实施,2. 绩效管理体系设计方案,1. 绩效管理体系概述,目录,4. 附录,40,成立绩效管理领导小组，从公司最高决策层关注绩效管理的设计与落实,负责绩效管

26、理过程中重大问题的决策 根据公司经营管理职责分解年度业绩指标 审核所辖事业部或部门的年度业绩指标 审核所辖事业部或部门负责人的年度绩效计划 审核所辖事业部或部门负责人的绩效结果 所辖事业部或部门负责人的绩效结果的申告及复核,绩效管理领导小组（由公司高层和相关事业部/部门负责人组成）,收集并整合各部门对绩效管理体系（目标值、权重的设定等）的反馈意见 对各部门的反馈意见进行专业分析，供公司领导参考,人力资源部（绩效管理领导小组的办事机构）,主要成员,主要职责,41,绩效管理的框架需要多个部门共同搭建，每个部门在绩效管理流程中承担明确的职责,42,各部门在绩效管理各环节所承担的职责,43,各级管理者

27、是欧索绩效管理的主体,氛围营造者 在各种场合下向员工传达绩效管理的紧迫性和必要性，在欧索内部营造实施绩效管理的良好氛围 资源支持者 绩效管理推进需要资源投入，如组织培训、要求各级管理投入精力时间等。领导层应予以支持 政策设计师 绩效管理与欧索软件的战略与价值观相连，领导需要在公司指标设计、强调团队还是个人差异、考核结果与薪酬等人事政策挂钩方式等方面做出抉择 制度的推动者 领导层身体力行对绩效制度真正落实至为关键,绩效管理制度的组织制定者 人力资源部负责制定相对统一、完善的绩效管理制度作为共同遵循的原则，避免因各部门因思想和方法不统一导致绩效体系千差万别，无法系统有效的实施 绩效管理制度实施的组织者和维护者 统一安排绩效管理实施时间，如制定指标、启动考核、上报考核结果等，确保绩效管理体系运行效率 对各级考核人进行监控，并接受处理员工绩效投诉，以保障员工得到客观公正的评价 绩效管理制度实施的咨询者 为考核人提供KPI指标和工作目标设计、评价方法选择等咨询指导，提高各级管理者绩效管理素质和技巧 绩效管理制度的培训和宣传者 目前，欧索软件的部分管理者和员工对绩效管理的理念和操作方法不熟悉或理解不深，需要人力资源部加