客户(大客户)管理与建档

1、客户管理与大客户建档,ongmamibeimeihong 20130227,客户管理 客户管理的概念 客户管理的四大内容 客户管理的对象及其分类 树立目标 客户数据分析 大客户建档 大客户的概念 大客户档案 建立大客户档案的目标 如何建立大客户档案 大客户建档工作要点 大客户营销 大客户营销技巧,客户管理是指经营者在现代信息技术的基础上收集和分析客户信息，把握客户需求特征和行为偏好，有针对性地为客户提供产品或服务，发展和管理与客户之间的关系，从而培养客户的长期忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡的一种企业经营战略。这个定义包括以下几种含义。,客户管理的四大内容,客户管理的对象

2、及其分类,客户管理的对象无疑客户。这里我们要搞清楚客户到底包括哪些、如何分类。客户分类可以按不同的方法，常用的主要有以下几种：,托尔斯泰曾说：要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一天的目标，一个小时的目标，一分钟的目标。(大客户长期长线跟进，才有结果） 确定目标的理想值是多少？ 达到目标的可行性是多少？,找到距离目标的差距 制定到达目标的可行性计划（具体到时间、负责人、事项等细节） 行动!马上行动（管理实现目标的过程）,实现目标,计划以工作的成绩为处理对象，计划与结果的控制仅仅是对计划结果偏差的控制。是亡羊补牢的工作方法，缺乏对

3、计划执行过程中的行为控制，不能协调性地发挥员工的主观能动性，并且不关注员工的个人发展，不利于企业的长远发展。,参与计划和自我管理 以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力,为什么传统的计划与结果控制方式不能有效的改进绩效？,客户数据分析,采用新的大客户价值评估方法，将以全新视角来重新调整和划分客户群，打破行业、区域的界限，建立大客户价值金字塔，根据不同价值客户特点制订营销策略。,为避免在实际操作中只注重大客户的货币价值而忽略社会价值、注重当前价值而忽略潜在价值的现象，需要采用一种新的多维度的大客户价值的衡量方法：,大客户建档,大客户的概念,大客户档案,顾

4、名思义就是有关客户情况的档案资料，是反映客户本身及与客户关系有关的商业流程的所有信息的总和。包括客户的基本情况、市场潜力、经营发展方向、财务信用能力、产品竞争力等有关客户的方方面面。,是为了缩减销售周期和销售成本，有效规避市场风险，寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并且通过提高、改进客户价值、满意度、赢利能力以及客户的忠诚度来改善企业的经营有效性。 。,建立大客户档案的目标,如何建立客大户档案,建立客户档案就要专门收集客户与公司联系的所有信息资料，以及客户本身的内外部环境信息资料。它主要有以下几个方面：,1、收集客户档案资料 1）有关客户最基本的原始资料，包括客户的名称、地址、电话及他们的个人

5、性格、兴趣、爱好、家庭、学历、年龄、能力、经历背景等，这些资料是客户管理的起点和基础，需要通过对客户的访问来收集、整理归档形成的。 2）关于客户特征方面的资料，主要包括所处地区的文化、习俗、发展潜力等。其中对外向型客户，还要特别关注和收集客户市场区域的政府政策动态及信息。 3）关于客户周边竞争对手的资料，如对其他竞争者的关注程度等。对竞争者的关系都要有各方面的比较。对于客户产品的市场流向，要准确到每一个“订单” 4）关于交易现状的资料，主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、未来的发展潜力、财务状况、信用状况等。,2、客户档案的分类整理,客户信息是不断变化的，客户档案资料就会不断的补充、增加，

6、所以客户档案的整理必须具有管理的动态性。根据营销的运作程序，可以把客户档案资料进行分类、编号定位并活页装卷。,第一部分，客户基础资料，像客户背景资料，包括对客户的走访、调查的情况报告。 第二部分，客户购买产品的信誉，财务记录及付款方式等情况。 第三部分，成电子或者纸质档案保存。 以上每一大类都必须填写完整的目录，以备查询和资料定位；客户档案分阶段进行整理。,第一，档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息，是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此，档案的建立，除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业

7、信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。 第二，档案内容必须真实。要求调查工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。 第三，对已建立的档案要进行动态管理。,大客户建档工作要点：,大客户营销,关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。 不能算作关系的两种情况（巴诺斯 教授的观点）： 1、关系是从客户的角度看具有关系，而不是从企业的角度看 客户A经常到公司B购买软件，B认为A与他们有关系，可是，突然有一天A再不到B来购买软件了。 2、企业通过手段强

8、迫客户留下的“关系”不是关系 一些公司为了留下客户，采取增加客户“转移成本”的方法 例如，消费积分；同客户签定服务合同、保证金或罚金的办法 忽视了与客户的互动，即： 客户自己要有建立关系的愿望 通过情感和感受保持这种愿望,关系营销代替传统营销 传统营销也就是4P ：产品（Product）、渠道（Place）、价格（Price）、促销（Promotion）。 关系营销：三个黄金规则：着眼于长期合作，寻求双赢方案，信任比金钱更重要，归根结底，客户管理不是你为客户去做事情而是你和客户一起做事情。,传统营销理论认为，企业营销的实质是利用内部因素，对外部市场产生作用，使外部市场做出积极的动态反应，实现销

9、售目标的过程。这样的营销思想充分发挥了资本和物资等生产要素的作用，但却忽视了人的作用，而关系营销思想认为要提高营销组合的应用价值和效率必须增加人力资源的作用，所以扩大了营销组合的概念：,图 关系营销组合, 私人交往的程度 投入的时间长度 任务的复杂性 方便的双向交流 通过服务增加价值 与同一个人交往 接触的频度 接触的连续性 对于高风险的看法 客户对专门知识的缺乏 参与程度 亲密性 转化成本,有利于关系发展的条件,实施关系营销,关系营销的过程,寻找客户 认识、熟悉客户 保持联系、建立关系,反馈信息，改进产品和服务 检查承诺 在产品、服务上使 客户感到有效满足,（开始新一轮营销）,关系营销的目标

10、 实现双赢,宝 洁 要增加展示柜 沃尔玛 按自己标准做,宝洁 根据销售调整生产 沃尔玛 保持销售前提下适当库存,（过去） （通过 EDI 实现） （现在）,不同企业不同客户关系,关系营销的本质特征,关系营销的中心客户忠诚,1947年由美国学者塞利弗和肯切尔在研究社会判断理论时提出的“涉入理论”。该理论后来在营销学中被应用于研究消费者行为，其主要贡献是区分了品牌忠诚和品牌惰性：在低涉入情况下重复购买同一品牌的现象被称为品牌惰性；高涉入情况下的重复购买被称为品牌忠诚。品牌惰性不能称为品牌忠诚是因为，低涉入顾客只是出于方便省事而进行习惯性购买，而不象品牌忠诚那样对其认同的品牌具有强烈的偏好。 客户忠

11、诚的前提是客户满意，而客户满意的关键条件是客户需求的满足。 对客户满意研究的最新进展是斯普林格、麦肯齐和奥尔沙夫斯基通过实验和数理分析，重新检验了形成客户满意的决定因素之后所建立的客户满意理论模型。,建立长期的客户关系,认识客户 这个问题是建立客户关系的首要问题 认识客户 了解客户 了解客户哪些信息？,对企业而言： 销售量增加。当客户比竞争对手提供的要感到满意时。 成本的降低。维持了老客户。 口碑效应带来的免费广告。 对客户而言： 信任利益。信任供应商，减少焦虑，对期望了解的舒适感。 社会利益。形成一个社会共同体。 特 殊对待利益。优先或者特殊交易价格等。,关系营销带来的利益,大客户营销技巧,

12、关键客户,重点客户,一般客户,维持客户,80%,20%,客户数量,利润提供,一、80/20法则,首先，搞清楚询价者的情况再报价。 大多数销售员无论是电话询价还是网上询价，都会轻易的报价。结果，许多询价者石沉大海再没有消息，有的由于报价太轻率给对方留下不规范的印象。实际上，真正的客户会先了解你的产品的各项指标和规格后才会询价，这就要求销售员在接到寻价电话时，要问清楚对方的公司名称及所需的产品是自己销售还是帮其他客户采购，还要问他所需产品的规格和技术指标。最重要的是要了解对方是不是业内人士。 当然，有的客户并不了解你的产品，也不知道产品规格，只是需要你的产品，想让你给他推荐，对于这种客户，你一定要

13、把产品介绍清楚后再报价。,二、如何报价客户才不会流失？,报价是销售中最重要的环节，有许多刚做销售的朋友，由于对本行业情况的不熟悉或者急于求成，没有搞清楚客户的真实情况就报价，不知道要根据不同的客户情况报价。有的老销售员在报价时也掌握不好尺度。由于报价的不准确，造成客户的流失或者失去订单。,其次，学会让客户报价。 面对寻价者，老练的销售员会问：你具体的需求是什么？你想花少钱来采购？一般有采购计划和目标的采购者，会把需求报的很详细。价格也会有一定的范围，还会关心服务情况，这类采购者一定是客户，对市场了解的也非常清楚，这时你的报价一定要真实可靠，在介绍产品的卖点时也要清楚无误。当然，也有的客户根本不

14、报价，因为他自己都不清楚，只是想以你的报价为依据，多问几家价格而已，对于这样的客户，你无论报多低的价格，都很难做成生意。最好的方法是不报价。 第三，学会模糊性报价。 报价也是商业信息，也会被你的对手利用。这就要求销售员在报价时，要有随机应变的本领。对于直问价格的客户，销售员要学会反问，对于连你的产品都说不清楚的客户，要学会模糊性报价，如： 大约2万左右。 报价是一本学问，同是销售员由于报价技巧的不同，业绩也会出现很大的差距。,顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的50%，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障

15、与突破口，以下为10大黄金定律。 1、充足的客户拜访准备 客户档案； 对方可能提出的问题； 可能发生争议的焦点； 让步的底线等。 2、成为你所销售产品的专家 大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素。我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专业人士的话也更容易相信，所以，做一个你所销售产品的专家，对促成业务非常有帮助，反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎么会放心购买呢。,三、大客户开发的10大黄金定律,3、为客户创造价值 假设客户需要的商品只有你的企业能提供，那还需要业务人员吗？还需要我们去开发客户吗

16、？当然不需要，那时客户自然就挤破头来找你合作了了，因为你为客户提供的价值是独一无二的，就像微软一样，我们几乎别无选择，因此，很少见到微软去推销他们的操作系统。但能像微软一样的企业并不多，我们也不必苛求独一无二的价值，只要以商品为载体，我们能为客户提供更多些的价值，大客户就好谈了。而且，也只有有价值的合作才能持久，不要以为达成初步合作或抓住了一个关键负责人就可以长久的拥有这个大客户，想长期合作的唯一方式就是为大客户的组织不断创造价值，当你对于大客户组织来说是有价值的，重要的，甚至是不可替代的，那么即使你不去维护关键的负责人，也可以长期拥有该大客户。当然，除非这个负责人就是企业主本人，否则，对其私

17、人的关系维护也不可放松。抓大客户组织中关键决策人物的大客户开发手段是大家都熟悉和惯用的常规手段。 为客户提供大的价值是业务人员很难做到的，这要靠企业组织来完成，一种组织战略层面的思考与决策，而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。业务人员能做的只是日常与大客户共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销建议等。,4、关注竞争对手 大客户为什么不与你合作呢？不是他们没有需求，而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求，因此，对于竞争对手的关注就很重要。我们开发大客户时往往把大客户当做了对手，全部力量都放在这里，其实真正影响我们是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手，战胜了竞争对手的同时基

18、本就拥有了大客户。因此，我们在了解大客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况，包括他们的实力、可以为大客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等，我们了解的越清楚，战胜他们的把握越大，即所谓的知己知彼百战不殆。 当我们把竞争对手的相关数据、大客户的相关数据及自身的数据摆在一起进行比对分析，攻取大客户的战术自然就浮出水面了。但是，对于各方信息的了解单靠一个业务人员很难做到，最好也发挥组织的力量。,5、组织系统支持 因为我们要面对的大客户是组织客户，以个体力量来应对显然势单力薄，只有组织有计划的介入支持，业务人员才能借力使力，完成任务。 我们开发大客户时基本是一个大客户由一个专人

19、来盯，但是一个人面对组织型大客户那种全面、专业的需求，往往显得能力不足，此时可以设立一个大客户开发支持中心，以企业决策层领导与销售经理牵头，专职大客户开发人员与销售部、策划部员工（兼任）组成，业务人员在开发大客户的过程中遇到任何问题可以随时向“智囊团”求救，及时化解困难，提高效率与成功率。 中心应设有数据库，包括成功案例、成功技巧、经验教训总结、客户数据信息、企业可提供的支援情况等，根据行业的不同，这个数据库的项目也有所不同，这样就可以为业务人员提供很多思考与行动的决策依据，也为组织积累了宝贵的经验与数据财富。,6、流程分解 因为大客户的情况较为复杂，业务人员的能力有限，很难面面俱到，他们的特

20、点是各有所长，但也各有短板，又往往容易在薄弱环节失掉大客户，即使成功签单，也把大量时间浪费在了自己不擅长的工作上，这对公司来说就是一种人力资本的浪费，对于业务人员来说也影响效率，进而影响收入。 组织可以把从寻找大客户、意向性接触、进一步沟通、跟进、交易、维护等各个环节拆解开。比如，专人负责从网络、报纸、电视等途径搜集客户信息，因为总重复这样的工作，逐步会积累经验，速度与效率非常高；而负责初步意向性接触的工作由电话营销人员负责，这些人自然更善于电话营销的技巧，能迅速探得客户的虚实；接下来有意向的客户由善于同客户面对面沟通的“跑外”业务员来做；达成基本合作意向后，或客户有专业性的问题时，由精通专业

21、的人员与客户洽谈合作细节与进一步说服工作，因为这个环节是体现为客户所能带来价值与打消客户顾虑的环节，所以越专业越有效；单子谈下来了，交由善于搞客情关系的专人进行维护。如此一来，各有所长的人就可以发挥所长，重复去做又可以熟能生巧，效率自然大大提升。当然，可根据实际情况，一个人负责12个环节，但不可超过2个环节。,从管理学角度来说，重复做一项工作，利于速度与质量的提升，就像工业生产的流水线一样，可以大幅提高生产力，签单率上升了，业务人员的收入自然也会增加。站在企业主的角度，流程式作业可以避免培养出一个优秀的业务员就“飞”一个业务员的情况，这在企业中非常多见，原因就是一个业务人员完全掌握了全过程各个

22、环节的运作方式与技巧，最后还把客户资源抓在手里。有句俗语说的好：“本事大了脾气长”，此时有了“本钱”的业务人员对于原有的待遇开始不满，在得不到满足的情况下必然选择离开企业。如果采用流程式作业，即鼓了员工的腰包，又使他们因为对企业有所依赖而不能贸然离开。 但是，采用流程作业必须根据企业自身情况处理好工作分配与利益分配的问题，否则可能会打消部分环节人员的积极性，拖累了整个流程，还要以流畅的信息化模式与科学的制度使各个环节得以无缝衔接，避免资源内耗，降低效率。,7、交互式大客户开发 买东西的趾高气昂，卖东西的低三下四，这样的情况在大客户交易中非常多见，原因就是主动权与利益关系不对称造成的。那么我们改

23、变一下思路：如果我们此时成为了大客户的大客户，结果会怎样呢？关系对等了，客户自然就好谈的多了。比如，现在有些企业拉保险、银行、电信等领域的大客户，就采取你买我们的商品，我们团购你们的保险或信用卡、电话卡等。这样的交互式互利模式虽然有效，但是有一定局限性，行业范围也有限，我们再让思虑拓展一下，通过迂回的方式达到与目标大客户的互利合作。第一种模式是针对两家不同供求商品的客户：比如，一家特钢生产企业同它的客户，一家地产开发商谈判如果你购买XX企业的XX支控水阀门，我就以优惠XX%的价格向你们提供建筑特钢。返回头找另一个大客户，金属阀门厂，同它谈判如果你购买我们的XX吨特钢，我们就保证某地产开发商购买

24、你们XX支阀门。如此三方受益，虽然给地产商让出了部分利润，但是却成交了两笔生意，还是划算的；另一种模式是分别针对上下游客户：比如，一家木材企业同一家木材加工机生产企业谈判如果你购买我大客户企业的办公桌椅，我就买你XX台木材加工机器，反过来和销售办公桌椅的大客户谈判如果你购买我们的XX米木材原料，我就保证我下面的客户买你XX件办公桌椅。这就像一条生物链，我们把其巧妙的连接起来就可以获得收益，甚至是创造共赢。,8、客户推荐 在很多行业中，同业之间的关系都很密切，如果能让现有大客户替你去向其它客户推荐一下你们的产品或服务，效果将远胜过我们业务人员的穷追猛打。那么，如何劳动客户大人的金口玉牙，帮我们做这件事呢？方法有两个： 1、让利益作为杠杆，比如，转介绍一位“下家”将对此客户产生一定的好处，这种好处根据行业的不同，内容也不同，如推荐客户可以共享被推荐客户的一