战略管理工具——平衡计分卡案例分析(如家酒店)

1、1,平衡计分卡,商学院 朱姚军,2,平衡计分卡应用案例如家快捷酒店,第一节：如家快捷酒店简介 第二节：如家快捷酒店战略地图 第三节：如家快捷酒店平衡计分卡的实施 第四节：如家快捷酒店BSC成功实施的原因,3,第一节：如家快捷酒店,1.1如家快捷酒店简介 如家酒店组建于2002年6月，如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国上市。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家酒店、和颐酒店、莫泰酒店、云上四季酒店四大品牌，截至2014年第一季

2、度末已在全国300座城市，拥有连锁酒店2300家。在2012年的财富杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。,4,1.2应用背景 酒店数量的快速增长，加剧了酒店行业的竞争。酒店如何找准自己的市场定位，如何设定正确的企业发展战略，如何在日常经营活动中有效地执行既定的经营战略，将直接关系各酒店未来的发展前景乃至在市场生存的可能。随着酒店规模的不断扩大，尤其是连锁酒店的快速扩张，酒店管理的难度和幅度都在不断增加，酒店或酒店集团仅有战略是不够的，如何将战略转化为行动，平衡计分卡无疑提供了一个有效的工具。平衡计分卡通过战略地图分解酒店的战略，并在此基础

3、上为酒店制定可衡量和可执行的战略目标。,5,第二节：如家快捷酒店的战略地图,如家快捷酒店成功的关键在于定位，定位是制定战略的起始点。如家酒店将市场目标锁定在中小商务人士和消费水平处于中等或偏下的旅客身上设计了“提供二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”的客房标准，将自己与高档和低档酒店明显区分开来。 如家一方面注重客房的质量，并为旅客提供家一般的感觉;另一方面又尽量节省成本，尽量去除一切不必要的服务，如游泳池、歌厅甚至复杂的餐饮服务。由此，我们从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面可以逐渐分析如家快捷酒店的战略地图。,6,股东权益最大化,收入增长战略,产品服务特性,底层标准化,提升组

4、织资本准备度,提升信息资本准备度,学习和成长,实现内部流程优化,实现客户价值,建立长期独特优势,增加客户价值,树立形象,保持关系,顶层统一化,提高资产利用率,改善成本结构,利润战略,价格,品牌,提升人力资本准备度,股东权益最大化,收入增长战略,利润战略,股东权益最大化,收入增长战略,提高资产利用率,利润战略,股东权益最大化,收入增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,利润战略,股东权益最大化,收入增长战略,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,利润战略,股东权益最大化,收入增长战略,建立长期独特优势,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,利润战略,股东权益最大化,收入增长战略,建立

5、长期独特优势,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,利润战略,股东权益最大化,收入增长战略,建立长期独特优势,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,利润战略,股东权益最大化,收入增长战略,建立长期独特优势,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,利润战略,股东权益最大化,收入增长战略,增加收入机会,提高客户价值,去掉非必要服务,去掉非必要环节,降低成本战略,利润最大化,营业收入增长战略,实现客户价值,树立形象,保持关系,实现客户价值,树立形象,保持关系,实现客户价值,品牌,树立形象,保持关系,实现客户价值,品牌,树立形象,保持关系,实现客户价值,品牌,树立形象,保持关系,实现客

6、户价值,品牌,树立形象,保持关系,实现客户价值,品牌,树立形象,保持关系,实现客户价值,品牌,树立形象,保持关系,实现客户价值,价格,品牌,树立形象,保持关系,实现客户价值,愉悦舒适的居住体验,价格,交通,价格,树立形象,性价比高的服务,实现客户价值,价格,环境,财务,客户,内部流程,学习和成长,风格,7,财务层面 利润是由收入与成本共同决定的。因此其财务层面可分为营业收入增长战略和降低成本战略。其中营业收入增长战略主要通过提高客户价值，如吸引保持客户与增加收入机会，在各省市增加分店这两个具体战略实现。降低成本战略主要通过去除非必要的服务和服务环节等途径实现，对于如家酒店而言，高级的娱乐场所与

7、高级的餐饮便是非必要的服务与环节。 客户层面 为了实现财务层面的战略目标，通过分析，如家快捷酒店在客户层面的战略可以分为三类；为客户提供舒适的居住体验、形成好的品牌形象以及性价比高的服务。实现这三类战略，主要通过干净卫生的环境、选址于周围便利的交通、统一的风格以及经济的价格等战略实现。,Back,8,内部流程层面 为了支持客户层面和财务层面的战略，其在内部流程层面兼具复制性与不可复制性。复制性即底层标准化，这是为了节省成本;不可复制性即顶层统一化，这是为了实现内部流程的高效化和协调化设计的。 标准化的底层设计，使得如家酒店的每一个分店均具有统一的标准，这严格控制了其内部的管理流程；另一方面也有

8、利于实现其自身的品牌度和可辨认度。而顶层的统一化则是如家内部管理的特色之所在，它具有不可复制性，即其他酒店是不易通过模仿实现的。顶层的统一化得力于管理层优秀的管理经验与实施。,9,底层标准化,顶层统一化,10,学习和成长层面 为了支持以上三个层面的发展，学习与成长层面作为最基础的支撑层面起着关键的作用。根据如家酒店在人力资本、信息以及文化上的分析，可以将如家在这个层次上的战略分为三类： 1、培养储备有能力的店长与员工，包括店长分析解决问题的能力、雇员服务水平以及管理层人员的规划与整合能力； 2、高效的网络化信息系统，如家快捷酒店建立了CRS(中央预订系统，主要是提供电话与网络预订)与PMS(如

9、家自主版权的酒店管理系统软件)，并定期做维护和升级；3、以顾客为导向的文化氛围，加强雇员的服务意识。,11,第三节如家快捷酒店平衡计分卡的应用,1、财务层面 在战略地图的设计中，已经具体分析了如家快捷酒店的具体战略目标。根据平衡计分卡与战略地图体系的思路，在平衡计分卡中则应该根据具体的战略目标设计具体的评价指标。在财务层面设计具体指标时，既设计了相对指标，如投资报酬率，也设计了绝对指标，如净利润等;既设计了财务指标，又设计了具体业务的指标，如入住率等。其中财务指标可以说是具有共性的，即任何公司都会涉及，而业务指标则根据行业的不同而设计，是体现行业特性的一类指标。这些指标均衡量了如家快捷酒店的经

10、营绩效。,12,13,2、客户层面 同样根据战略地图分析出具体战略来设计指标。如实现“提供舒适卫生的居住环境与服务”，可以通过“客户满意度调查”来具体衡量;实现“合理性价比”可以通过客户保持率等指标来见解衡量;而考察“品牌识别度与认可度”则可间接通过“新客户增长率”这一指标来实现。,14,15,3、内部流程层面 内部流程中涉及的战略是很难直接衡量的，一方面直接通过公司内部的调查指标衡量，如“雇员对章程的熟识程度”、“对顾客投诉的处理率”;另一方面通过公司外部的指标间接衡量，如“顾客投诉率”等。 4、学习与成长层面 涉及的战略大多是比较抽象的，而且大多是涉及较长时间的，因此只能通过间接的指标来衡量，如在实现“培养与储备有能力的店长与员工”时，可以通过“新店增加速度”和“客户满意度调查”共同间接来衡量，因为如果没有足够数量与质量的店长和员工，这两个指标是无法同时实现和增长的。,16,17,第四节：如家成功运用平衡计分卡的原因,如家快捷酒店通过运用平衡计分卡，使得其更加清晰的认识了其发展战略，以平衡计分卡的四个层面目标为核心，企业通过不断的学习与成长，实现内部流程的优化，建立自己的