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1、第三篇进入国际市场战略,第十二章 国际竞争战略,第十章 国际市场细分与目标市场,第十一章 进入国际市场的战略,合理运用一切可控的营销因素去积极地适应不可控因素营销环境，企业从国内市场拓展到国际市场，必定面临新的国际营销环境，特别是国际竞争环境。当今国际营销竞争环境发展格局如何， 国际竞争同以往的竞争比较具有何种特点，进入国际市场的企业如何分析国 际竞争环境并针对国际竞争的特点采取 相应的国际竞争战略，当代经济全 球化的发展如何推动国际市场竞 争战略国际战略联盟的产生， 国际战略联盟如何推动国际市场竞争 的发展，这是本章需要研究的问题。,第十二章 国际竞争战略,第一节 经济全球化与国际竞争的发展

2、,第二节 国际市场竞争分析与竞争战略,第三节 国际市场竞争的新战略 国际战略联盟,第一节 经济全球化 与国际市场竞争特点,一、经济全球化推动着国际竞争的发展,1.经济全球化内容的深刻化和广泛化推动着国际竞争的发展；,2.各经济领域的全球化出现合流趋势使国际竞争更加复杂；,3.新技术革命推动经济全球化从而推动国际竞争的发展；,第十二章 国际竞争战略,二、国际竞争的特点,1.国际竞争具有一般竞争规律的特点,2.国际竞争又具有自身的特点,1、竞争使企业必须努力降低自己商品的价值，为此推动企业必须采取新技术、新工艺、新的生产和管理方法； 2、竞争迫使企业时时关注市场发展动态，抓住新技术加以效仿，以免在

3、市场角逐中被淘汰； 3、竞争使部门内的产品价值平均化为社会价值，使部门间的产品利润平均化为一般利润率，从而推动企业改进技术，提高劳动生产率，降低成本，以获取超额利润。,（1）国际竞争不同于自由竞争；,（2）国际竞争又不同于垄断竞争。,第十二章 国际竞争战略,三、国际经济关系相对平等 是国际竞争的根本前提,1.一系列国际经济机构的建立，促进国际经济关系的相对平等化；,2.发展中国家经济集团的形成推动了国际经济关系的相对平等化；,3.原材料生产和出口国组织的建立，推动了国际经济关系相对平等化；,4.贸易优惠制度的实施进一步促进国际经济关系平等化的发展。,第十二章 国际竞争战略,第二节 国际市场竞争

4、分析 与竞争战略,一、产业结构分析模型,产业竞争对手 现有公司间的争夺,卖方,新进入者,买方,替代品,卖方侃价实力,买方侃价实力,新进入者的威胁,替代品或服务的威胁,第十二章 国际竞争战略, 产业的定义：（常用、狭义）一个产业是由一群生产相同、相近产品的公司组成的。换句话说，大家普遍认为竞争出现在产业内部。只有处在同样的产业，企业才能构成竞争关系。迈克尔波特：广义的竞争。除了“同行是冤家”（同行是竞争对手）之外，竞争还广泛存在竞争者与潜在进入者、现有产品与替代产品、现有公司同客户、供应商之间。驱动产业竞争的五种力量（五力模型）： 现有公司 潜在进入者 替代品 供应商商及顾客。 分析：五个方格，

5、中间最大。五个箭头，代表五种力量。 【引申】波特的产业结构分析还不够大，能不能引入利益相关者理论进行补充？,二、国际竞争对手分析,1.国际竞争对手未来目标分析,（1）找出对成本影响较大的因素；,（2）消除成本平均化的作用；,（3）模拟竞争对手的成本。,2.假设,（1）竞争对手对自己的假设；,（2）竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。,3.了解竞争对手现行对策,4.对竞争对手能力进行评估,第十二章 国际竞争战略,竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手将采取什么行动或战略转变？ 竞争对手哪里易受攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,图 竞争对手分析的内容,第十二章

6、国际竞争战略,三、国际竞争战略,（一）总资本领先战略,1.低成本战略的重要意义,低成本战略是指通过有效途径，实现成本降低，以建立一种不败的竞争优势。,2.低成本战略的形式,简化产品的低成本战略,改进设计的低成本战略,材料 低成本战略,人工费用 低成本战略,生产创新及自动化的低成本战略,3.低成本战略的适用条件极其风险,（1）市场需求具有价格弹性；,（2）所处行业的企业都生产标准化产品；,（3）实现产品差异化的途径很少；,（4）多数客户以相同的方式使用产品；,（5）用户购物从一个经销商改变为另一个经销商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于该买价格最优惠的产品。,第十二章 国际竞争战略,（二）差异

7、化战略,1.差异化战略的涵义,2.差异化战略的形式与内容,所谓差异化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。,（1）产品差异化战略,（2）服务的差异化战略,（3）形象的差异化战略,产品质量的差异化战略,产品可靠性的差异化战略,产品创新的差异化战略,产品特性的差异化战略,品牌形象的差异化战略,CI战略,第十二章 国际竞争战略,3.差异化战略的适用条件及其风险,（1）差异化战略适用于下列情况：,用户对产品的使用和需求是不同的；,奉行差异化战略的竞争对手不多。,有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化被某些用户视为是有价值的；,（2）差异化战

8、略面临的风险：,可能丧失部分客户；,用户所需的产品差异的因素下降；,大量的模仿缩小了感觉得到的差异。,第十二章 国际竞争战略,地区 重点集中战略,（三）重点集中战略,重点集中战略是指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。,.重点集中战略的涵义,.重点集中战略的形式与内容,（1）形式：,产品线 重点集中战略,用户 重点集中战略,（2）内容:,差异的 重点集中,成本 重点集中,第十二章 国际竞争战略,3.重点集中战略的适用条件及其风险,（1）条件：,具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；,在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；,企业

9、的资源不允许其追求广泛的细分市场；,行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力等方面存在很大的差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。,（2）风险：,众多的竞争者可能找到更有效的方式，在服务于狭窄的目标市场方面，超过实施重点集中战略的企业；,用户的需求和偏好从重点集中企业的特定产品转移到一般产品等。,第十二章 国际竞争战略,（四）处于不同产业 及不同市场地位企业的竞争战略,第十二章 国际竞争战略,1.产业领先地位企业的竞争战略,持续进攻战略,固守战略,2.处于新兴产业企业的竞争战略,3.向成熟产业过渡企业的竞争战略,4.处于衰退产业企业的竞争战略,5.危机企业的扭亏为盈战略,改进现有战略,收

10、入增加战略,成本降低战略,（五）打开封闭国际市场的大营销竞争战略,第十二章 国际竞争战略,1、大营销策略的提出与大营销的涵义,（1）大市场营销战略的提出,（2）大市场营销的涵义,大市场营销（或广义市场营销），是指为了成功地进入特定市场，并在那里从事经营活动，在策略上协调地施用经济的、心理的、政治的、和公共关系等手段。,（3）封闭市场的形成及其涵义,封闭市场是指在这种市场上，现有的参与者和批准者设置了种种障碍，使得那些能够提供类似的甚至更好的产品和劳务的公司难以进入，无法经营。,第十二章 国际竞争战略,2.大市场营销与市场营销的比较,3.运用大市场营销战略打破封闭国际市场,第十二章 国际竞争战略

11、,（1）什么是权力？,所谓有权力，是指A方对B方的影响力，即A能使B去做某些事情的能力。,（2）如何运用权力策略？,企业在制定打入封闭型市场的战略时，必须采取三个步骤：探测权力机构设计总体战略制订战术性实施方案,（3）如何运用公共关系策略？,所谓公共关系，是指企业利用各种传播媒介与公众搞好关系，以树立企业及其产品的良好形象。,第三节 国际市场竞争的新战略 国际战略联盟,一、国际战略联盟的产生与发展,第十二章 国际竞争战略,表现： （1）全球竞争范围扩大，全方位开展全球竞争； （2）全球竞争内容发生巨大变化； （3）全球竞争主题发生巨变； （4）全球竞争形式发生根本性变化,战略伙伴必须坚持平等互

12、惠、共享利益、共担风险的原则。,2.国际战略联盟的产生与发展,1.国际战略联盟的涵义,两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。,二、国际战略联盟的形式及特点,第十二章 国际竞争战略,（一）国际战略联盟的形式,（1）水平战略联盟,联盟双方可能是同一市场上的合作企业或潜在竞争者。,（2）垂直战略联盟,（3）混合联盟或跨行业联合大企业协议,这种战略联盟是由生产、分配过程不同阶段的经营公司所建立的。,（二）国际战略联盟的特点,（1）主要是规模巨大的垄断企业间的相互兼并；,（2）主要集中在高技术产业和金融服务为主的第三产业；,（3）企业

13、合并通过股票市场进行；,（4）战略联盟的关系是平等互惠，优势互补，共担责任及共担风险；,（5）组织关系是水平的而不是垂直的。,第十二章 国际竞争战略,三、国际战略联盟的优势,四、影响战略联盟成功的因素,1.国际战略联盟有利于企业打破贸易壁垒进入复杂、多变及难以预测的国际市场；,1.贡献。贡献是用以描述伙伴间能够创造有效价值的成果。,2.亲密。成功的伙伴关系能够超越一般的交易关系而达到相当紧密的程度。,3.远景。远景是诱人的目标，它可以激励伙伴双方寻求相互合作，并展现合作的成效，会较独立完成的结果更大。,第十二章 国际竞争战略,2.国际战略联盟有利于实现企业之间优势互补，增强企业的竞争实力；,3

14、. 战略联盟可以分担巨额的产品开发费用和固定资产投资，降低风险。,五、有效地建立和管理国际战略联盟,（一）如何建立有效的战略管理,（4）战略联盟的方式很多，如供应或购买协定，市场或销售协定，提供技术服务协定，管理合同，专有技术，设计或专利许可证，特许经营，合资企业等等。,1.基本原则,（1）要选好合作伙伴；,（2）建立战略联盟必须遵守三条原则：对于企业熟悉的核心事业，宜采用购并策略，成功率较高；非熟悉的业务则采取战略联盟。进入新市场宜使用战略联盟。战略联盟的作用在于弥补不足，因此要寻求彼此在开发、制造、营销渠道上的互补性或者分担经营成本；购并则适用于扩展既有事业的规模。,（3）建立战略联盟应在

15、明确联盟动因的基础上制定明确的目标，制定一致性的联盟规划、管理与终止点，并在此基础上选择合适的作用对象。,2、我国企业的竞争战略,第十二章 国际竞争战略,（2）建立适合战略联盟的组织结构。即建立专司战略联盟管理的机构或类似的权责机构。,第十二章 国际竞争战略,（二）对战略联盟的管理,（1）战略联盟的管理要规范化；,建立有效的战略联盟管理系统，即在学习和参考外界战略联盟的结盟技巧与管理方式以及其成功结盟的经验基础上，结合自己结盟的特点，建立起自己的运作系统。,建立系统运作的准则。,（3）善于协调合作双方文化及立法的差异；,（4）建立战略联盟内部传播与学习系统，使战略联盟的能力深植与组织内部。,奇

16、瑞将与戴-克合资生产小轿车 美德合资的汽车制造商戴姆勒克莱斯勒(DaimlerChrysler)2006年12月29日宣布，已与中国奇瑞汽车(Chery Automobile)达成协议，将共同生产面向北美和欧洲销售的小轿车。 戴-克公司称，克莱斯勒首席执行官汤姆莱索达(Tom LaSorda)亲自参与了该协议的谈判。 克莱斯勒表示：“我们已经达成在中国生产小型轿车的意向书，正等待董事会的批准。 克莱斯勒表示，根据29日宣布的这一协议，这款汽车将面向“北美自由贸易区(Nafta)和西欧”销售。北美自由贸易区由美国、加拿大和墨西哥组成。,本章讨论案例： 非常可乐走好 1999年下半年“非常可乐”系

17、列销售约1.5亿元，在一些省份的同类产品市场占有率已达15%，紧跟可口可乐之后。2000年，产品处于远远供不应求状态。有人因此得出结论是“非常可乐”已初步站稳脚跟，销售增长势头强劲。 这里有几个问题，一是一个产品的成败要在规定的投资回报期之后才能评价。因为大投入通常会带来大产出，但是却不一定赚钱，要评估这一点只要将“非常可乐”的广告投入（加上其他营销和运作费用）与销售和,利润额做一个对比，不难得出结论。 二是市场占有率的计算问题，有些概念要先搞清楚。通常说来，市场占有率是指一个企业的产品在目标客户群中的消费比例，而不能以某类产品的市场总销量为基础来确量，比如“奔驰”汽车不能和“丰田”汽车比市场

18、份额。另外，非常可乐的主力消费群体是属于哪一类也必须搞清楚才能计算份额，比如买“非常可乐”的人有多少是属于重复购买的忠诚的消费者，有多少是属于尝试性的消费者。如果前者居多，就是真正意义的市场份额，而如果是后者居多，则有可能是短命的虚假繁荣/当然购买者当中有多少是从可口可乐那里“抢”来的，有多少是新客户也必须了解清楚。因为知名度不等于偏爱度.,三是供不应求的问题，从该文章的角度看，供不应求是好事，体现了产品的价值。但是现代市场营销讲究的是一体化战略，除非是有意识的“吊胃口”否则就如同打仗的士兵冲上去之后弹药供应不上一样，是非常危险的，它说明了4P的不准确性和运作的失调性。 二 一些文章分析认为“

19、非常可乐”之优势包括民族品牌优势、价格优势、中小城市及农村市场网络优势和广告促销优势。 但是，一个企业的成败在很大程度上取决于其“竞争优势”，那么，什么是竞争优势呢？概念很简单：企业经过长年的积累而形成的一种专长，即竞争对手在短期之内很难超越或赶上的优势。那么，我们分别看一下上述四个优势中哪一个属于竞争优势。,先看民族品牌优势，这是无法衡量的优势，因为国人有多少喜欢买国货，一直没有人统计过，特别是对不同门类的产品。在改革开放前，人们对于国货信心不足，对商品的“崇洋媚外”现象很严重，近几年人们对国货的认识有所改变，许多产品，像电冰箱、电视机及空调等产品，国货在质量、服务等方面已经开始体现出优势，

20、完整产品的价值开始得到认可。但是中国也不会像日本和韩国一样走到另一个极端，即绝大多数人只要有可能就消费国货，因为中国人在这方面更“大度”，更“包容”，体现出一种大国文化。相信随着消费者的不断成长，人们会更多地考虑完整产品的价值，而不会可以追求洋货或国货。所以民族品牌很难跟竞争优势挂钩。还有，什么是民族品牌，什么是国货，现在并没有统一的标准，是一个模糊的概念。很多生产PC的企业曾经想用国货来打动消费者，但是联想的业绩很难说是靠民族品牌和国货概念赢得竞争的，本人认为还是凭实力说话，因为PC,机构的核心（CPU和操作系统）并不是国货。特别是在全球经济一体化的今天，很难说清楚国货的定义。当然还有一个致

21、命的问题竞争对手可以做文章，那就是“非常可乐”的股份有多少属于中国，而“可口可乐”各瓶装厂的股份有多少属于中国。这一方面有可能成为对手“釜底抽薪”的一击，只是时候未到。所以千万要提高警惕。 接下来我们看一看价格优势。按照该文章的说法，娃哈哈引进的是与可口可乐同等档次的生产线，但是管理费用和人力成本都低于可口可乐，再加上“免费”的广告“借用”，所以价格能做到低20%。这里有几个问题，首先是价格定位，不管生产成本如何，消费品的价格政策是由目标市场的竞争状况决定的，所以首先要明确非常可乐的目标市场是什么？在这个目标市场上消费者不愿买可口可乐的原因是什么 ？ 能否列出前三项主要因,素，同时在这个目标市

22、场上一些潜在客户从表面消费（购买）可口可乐的原因是什么？也请列出前三条主要因素。如果这些因素当中，价格是关键，而且价格弹性曲线测算得很准确，则20%的价格差异政策才有依据；另一方面，一个企业的成本结构是否有竞争力，要用一套科学的财务管理系统和符合国际惯例的方法来计算，一个刚刚装备了新设备的企业怎么可能哟低于对手的成本呢？除非这些设备是他人赠送的。说管理成本低，似乎也比较勉强，至少令人难以相信，不知道“非常可乐”是否与娃哈哈的其他产品独立核算，从人员到管理费用方面如何能做到比竞争对手低？不要忘记人员的成本并不等于其工资，全负荷的人员成本通常是其工资的510倍，取决于起管理水平和组织费用。,最后，

23、不知娃哈哈是否了解可口可乐的成本结构，在哪方面有优势，哪方面有弱点，对手有多大的降价空间，在没有确凿的证据之前，很难说价格优势是“非常可乐最大的本钱。人们一年前也许想象不出像惠普公司和IBM公司这样高成本结构的公司会推出与国内厂家同价位的产品来开发中国的家用PC市场，但是，这是今天的事实。 第三个方面是中小城市及农村市场网络优势。如果“非常可乐的目标市场是这个领域，也许这是其真正的竞争优势所在，是挑战者避开强大敌人，采用迂回包抄战术取胜的关键。但是可口可乐没有打开该市场的原因是什么？是网络建设不足还是考虑到购买力的不足，并未投入力量开发？只有明白对手的策略才能作出正确的判断。要想到最坏的结果，

24、如果该市场欠开发“非常,可乐”斥巨资去宣传，等到消费者接受了“可乐”，而可口可乐站出来说，真的可乐来了，到那时，娃哈哈是否想好了对策，是否有“过河拆桥”的本领。当然，要想在这个市场上取得竞争优势，就必须了解该市场未被可口可乐占领的原因，即消费者和潜在消费什么方面对可口可乐不满，因为绝大多数市场机会均来自消费者对现有产品或服务的不满，而不是简单的重复。没有创新将来很难生存下去。所以说只有知己知彼，才能百战百胜。 第四个方面是广告促销优势。“地毯式轰炸”是国内一些企业非常推崇的宣传手段，似乎一轰就灵。可是以提高知名度为目标的广告轰炸尽管能带来短期的效益，但是如果无法建立起超越对手的销售，广告力度一下降，销售就会受影响。因为潜在消费者要么设有非买不可的理由 ， 要么无法将其与某种时尚文化,挂钩，产生不了联想。没有哪个企业能够维持长久的广告轰炸，因为广告不是免