管理技能提升培训

1、EIN管理技能提升培训,1,明庆怀,2013-3-1,课堂公约,1、培训过程中积极思考，踊跃参与。 2、手机调成震动或关机，培训过程中不许接听或打手机。 3、空杯心态务实求变。 4、相互学习博采众长。,2,培训大纲,第一节：什么是管理？,第二节：管理者的自我认知,第三节：管理者的时间管理,第四节：管理者如何用人,第五节：管理者如何管控过程,3,第一节：什么是管理？,资料一、建立适合快速反应的生产线,1. 目前服装行业生产模式有那些？ 2.我们公司采用的单件流是如何运作的？ 3.泰勒的管理思想与我们的生产？,4,资料二、工作中我们心理状态,1. 富士康为什么有13连跳？ 2.我们在实际工作中有怎

2、样的心里表现？ 如订货会前一周、货品老是延迟入库? 老是出现品质问题？ 3、霍桑实验与我们的日常工作。,5,资料三、服装企业的组织架构,6,1. 说明服装企业的经营活动？ 2.如何认识我们的组织？ 3、简述玮言公司的组织架构？,资料四、管理与激励,7,1.我们的部门有那些计划目标？ 2.我们是如何实现、保障的？ 3、法约尔管理思想、马斯洛与赫兹伯格激励理论。,8,管理是指同别人一起以及通过别人使活动完成得更有效率及更有效益的过程。（罗宾斯管理学）,管理就是设计和保持一种良好环境，使个体通过在群体中工作，高效地完成既定目标。（孔茨与韦里克管理学）,管理是对科学的应用，管理者们要利用他们各门学科得

3、到的知识。但管理更是艺术，其基础是洞见、远见、直觉。更重要的是，管理是手艺，意味着实践经验-即从干中学的重要性。（明茨伯格管理者而非MBA）,“组织不能只依赖天才来运作”，而是必须依靠“一群平凡人做出不平凡的事”，因此我们不能单靠“坐而言”，而是要能“起而行”，因为“管理的本质，不在于知，乃在于行”，唯有通过行动达到有效的实践，才是“企业精神”成功与否的有力保证。（德鲁克）,管理是,计划 确定组织目标，配置并利用资源来达到这些目标,组织 建立规则和汇报关系，让人们能够达到目标,控制 评价组织达到目标的程度，采取相应行为确保和提高绩效,领导 鼓励和协调个人和群体，让他们向共同目标努力,9,管理的

4、三维模型,人,任务,情景,10,人际能力 理解人，能够与他们共同工作,技术能力 掌握一个工作的技术性的一面,运用能力 理解情景 把握情景 制造情景,11,作为实践的管理,艺术 想象力 创造力 感动,科学 分析 验证 因果,手艺 经验 实践 分寸感,12,艺术,科学,手艺,不同的风格,13,自恋的 有洞见的,理智的 算计的,踏实的 繁琐的,不激动人心的,不切实际的,无组织的,第一节小结,科学的管理 管理的情景 管理中的人的因素 管理的三维模型 管理的本质,14,培训大纲,第一节：什么是管理？,第二节：管理者的自我认知,第三节：管理者的时间管理,第四节：管理者如何用人,第五节：管理者如何如何管控过

5、程,15,管理人员在工作过程中的烦恼,1、公司越来越大，工作越来越忙，身体越来越累？ 2、能力强的人个性也强，思想多，都不受管？ 3、你在现场忙，他在旁边笑？ 4、员工越来越不愿意承担责任了？ 5、业绩没有见长，借口满天飞？ 6、好心一片，没有人领情？ 7、为何一说话就对立，不欢而散？ 8、制度再好，一堆废纸，无人执行？ 。,16,什么样的人才算是管理者,17,从 I 型人到T型人,I,T,I表示自己一个人 I表示纵向 I表示精深的专业能力 I表示专才; I表示承担较少压力 I表示抱怨,T表示一个团队 T表示加上横向的整合 T表示管理能力的博通 T表示通才 T表示承担更多的压力 T表示开口沟通

6、,18,管理者角色定位,对上级：辅佐者 对同级：协作者 对客户：朋友和顾问 对下级：教练,19,管理者技能要求,引领文化,管理员工,管理业务,管理自我,管理团队,20,管理者员工管理核心任务,美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项： 1.组织选择人 2.制定目标要求人 3.激励与沟通激励人 4.培养他人（包括自己）-培养人(辅导人) 5.衡量评估人,21,22,22,管理者能力与责任心分类,管理能力,责任心,卓越管理,良好： 完成任务有困难但通 过请教，能及时完成,勉强： 完成任务有困难但也不问,斗争： 有能力完成任务，但不愿做或敷衍了事,优秀： 交付的任务能及时完成,糟糕 完

7、成任务有困难也不问，你问他，他一堆理由,（上级如何看经理？经理如何看员工？）,23,管事,管人,不愿意变革 关注任务 注重手段 救火队的形象 关于眼前 思考怎么做,管理者,卓有成效的管理者,尝试创新 力求发展 重视人力资源 信任与授权 着眼长远 思考为什么做,24,管理者的素质模型,25,管理者的关键技能指标,1、部门业绩达成率2、与下属非正式沟通的频次3、与下属非正式沟通的覆盖率4、部门员工的流失率5、部门员工试用期留用率6、本部门员工被提拔的比例7、相关部门对本部门的满意度,26,管理者的自我素质模型,我的态度我的价值观我的自我定位我的职业性格倾向,27,你的定位是什么？,人生的宗旨：我为

8、什么而存在？,核心价值观：我有那些原则永远不可违背？,我的远景：我5年后会怎么样？,我的战略：为了这个愿望我必须做什么？,28,人生目标的SWOT分析,优势,弱点,机会,风险,我擅长于干什么？我与众不同的是什么？我拥有什么新的技能？-能发挥吗？,我干不了什么事？哪些方面我技不如人？我最缺的是什么？-能弥补吗？,公司有那些好机遇？公司有那些新要求？本部门有那些新的发展？-我能抓住机遇吗？,行业未来业务是否存在大起大落？客户需求发生了什么变化会对的岗位产生影响吗？-对我有影响吗？,29,关注客户的需求,1、服装企业为何都做线上销售？2、京东为何斥资30亿建设物流平台？3、麦当劳店面如此紧张为何还要

9、设立幼儿园地？,30,内部客户：我可以为内部客户做些什么？,1、财务人员：我是主管财务工作2、销售人员：我是负责公司销售目标3、研发人员：我是负责将设计图纸变成真实的货品,31,关注内部客户的需求？,谁需要使用我的产品，并使它产生效益？谁能帮助我实现目标？谁需要我的帮助？我还能帮你做些什么？,32,内部客户：我可以为上司做些什么贡献？,1、我的上司工作风格是什么？ 2、哪些事情他曾经做得特别好？ 3、为了他充分发挥自己的长处，他还需要了解哪些情况？ 4、我可以为我的上司作出些什么贡献？ -信任上司，并与之沟通,33,如何从 I 到T完成管理角色转变？,承认自己的无知 树立员工为本的管理意识和心

10、态 把上级当成你最大的学习资源 拜公司有经验的经理为师 多花时间在你的员工身上 培养自己的客户意识 不断实践所学,第二节小结,卓有成效的管理者自我定位 卓有成效的管理者懂得团队的力量大于一切 卓有成效的管理者具有超强的客户意识 卓有成效的管理者懂得有付出才有回报,34,培训大纲,第一节：什么是管理？,第二节：管理者的自我认知,第三节：管理者的时间管理,第四节：管理者如何用人,第五节：管理者如何如何管控过程,35,36,认识时间管理,时间管理中最根本的要素? -事件 时间管理的实质是什么? -事件的选择与管理,37,全球调查结果：时间管理无效十大原因,1.优先顺序不明确 2.电话打扰 3.缺乏目

11、标计划 4.贪多嚼不烂 5.不速之客 6.无效授权 7.桌面杂乱无章/找不到东西 8.缺乏自律/拖延 9.不会说“不” 10.低效的会议,38,时间管理的核心步骤,明确角色、职责与目标 列出事件清单并分类 排定事件优先次序 制定时间计划表 言行一致地执行 调整和改善,39,时间管理的核心步骤第一步,1、明确角色、职责与目标 公私兼顾：工作+生活 目标为先：明确结果,40,时间管理的核心步骤第二步,2、列出事件清单 主动性任务 -帮你实现工作目标 应对性任务 -不太重要却不可缺少,会见,13-11-2000,41,时间管理的核心步骤第三步,3、排定事件优先次序 根据： 工作的重要程度 (重要的工

12、作需要安排足够的时间处理） 工作的紧急程度（紧急的工作需要马上着手处理）,42,时间管理矩阵图,不重要 重要,紧急 不紧急,43,偏重不同时间象限上的不同结果, 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局, 有远见 平衡 纪律 自制 少有危机, 短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视目标与计划 缺乏自制力，抱怨 人际关系浮泛，破裂, 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会机构维生,时间管理基本策略,45,时间管理的核心步骤第四步,4、制定时间计划表 计算事件时间长度 保证为重要工作预留整块时间 适当预留弹性,时间管理的核心步骤第五步,5、言行一致地执行 排除干扰 有效授权,46,47,时间管理的核

13、心步骤-第六步,6、调整和持续改善 每日调整与应变 阶段自我评估与改善,推荐两个时间管理的好工具,周工作计划 效率记事本(每日事件安排表),48,时间管理的方法,先做最重要的事情 先做最有效的事情 给事情的完成时间确定一个节点 善于用零碎的时间 善于授权，解放自己的时间,49,资料五、猴子在谁的背上？,经理最初的困惑是什么？经理是如何解决这些困惑的？ 谈谈你的背上经常替别人背的猴子是什么？ 此案例对你处理这些猴子有什么启发？,50,案例问题,假设你午饭后回到办公室，有两项工作要做： 第一项是处理一大堆琐碎又重要的事情：口述信件，查看日常事务备忘并处理它们，给某人打电话或查看疑难问题，找几个员工

14、谈话。 另外一项是关于一个重要而富有挑战性的技术问题，这个问题需要你和他人一起分析，讨论并解决。对于这个问题你非常有把握，因为他刚好属于你的特长领域。 你有两个助手她们都能做好第二项工作，原则上你可以让她们中的任何一个去完成，并且你只有完成这两项工作中一项的时间。 你面临的问题是决定先做哪项工作？你将如何处理？,51,情景领导力：四种领导风格,52,-工作导向+,+关系导向-,教练型,支持型,指导型,授权型,53,情景领导模式,讨论：下列情景中用了那种领导风格？是否恰当？,54,资料六：哪种领导风格？,案例讨论,55,1、胡工作为工程师，对于软件开发已经驾轻就熟，领导对他也非常满意，对他所在的

15、部门非常授权，胡工的绩效也好，从而得到团队成员和总工的认可和赏识。 2、由于胡工突出的业绩，公司决定给他更大的平台，提拔为总监，放手让他大胆开展工作。但是不久大家发现胡工事必躬亲，还经常自己承担研发任务，而在管理的时间上很少，而经理也觉得没有空间，时而抱怨。,第三节小结,聚焦最重要的事情 时间管理的六步法 如何处理身上的猴子 领导力的四种风格,56,培训大纲,第一节：什么是管理？,第二节：管理者的自我认知,第三节：管理者的时间管理,第四节：管理者如何用人,第五节：管理者如何如何管控过程,57,卓越领导力应该关注,58,如何识人,如何用人,如何让员工同心同德,缺乏合作精神的表现,59,1、抱怨组

16、织 2、抱怨领导 3、不喜欢表现比自己突出的同事 4、只发现问题，不积极解决 5、认为团队没有人理解他 6、在团队有困难的时候，冷眼旁观 7、不积极沟通 8、经常背后沟通 9、口头禅：这事让我来做肯定比他好 10、思维方式：给我高回报，我一定就好好干,团队中的员工分类,60,敬业员工,从业员工,怠工员工,主动承担 积极成长,被动接受随波逐流,消极怠工 抵触抱怨,影响团队士气的管理问题,61,1、工作标准不合理 2、工作目标过高、或持续升高 3、工作评价不到位 4、薪资制度不合理 5、提升政策模糊 6、工作过程不透明 7、工作水平无法提高 8、干好干坏一个样 9、不合理的工作职能设计 10、“才

17、”与“用”不匹配,组织能力的杨三角,案例：杰克韦尔奇用人之道,63,杰克韦尔奇 最好的20%是企业的明星，应该大大的奖励 中间的70%不能被忽略，要重点培养其中有潜力的 最差的10%不得不离去，帮助他们找到好的归属。,资料七：录用谁？,64,案例讨论,1、为什么大多数人选择不一致？ 2、是什么在影响我们的判断和决策？ 3、我自己的“真理”一定是真理吗？如何正确理解别人的“真理”？ 4、你做出这样的排序出发点是什么？,65,案例讨论-当主管与骨干发生冲突,66,林飞是某区域新任销售主管，手下有十多个业务员，其中王兵表现非常突出。 王兵已经在当地工作经验3年，业务关系广泛，客情好，熟悉整个运作流程

18、，随时掌控市场动态，个人业绩占到整个办事处的三分之一，是个不可缺的业务骨干；同时，他还是上任销售主管的亲信，曾追随上任主管转战各地，攻城略地。 林飞则是个外来户，刚接手当地市场，与当地的客户关系一般，出货渠道有限；但林飞雄心勃勃，希望在当地打一个大胜仗。 现在两个人产生了矛盾，王兵被严惩连续两个月都只拿底薪800元，因而对业务很不上心，且有跳槽的打算。林飞的日子不好过，由于销量与市场份额连连下滑，总部给他的压力骤然大增，面临下“课”危机。 试问：主管林飞该怎么办？,第四节小结,1、用人所长、而不是怨其所短 2、信任是最好的礼物 3、人人都需要激励 4、先从自身找原因 5、敢于管理有个性的员工 6、换位思考包容他,67,培训大纲,第一节：什么是管理？,第二节：管理者的自我认知,第三节：管理者的时间管理,第四节：管理者如何用人,第五节：管理者如何如何管控过程,68,过程性的管控与监测会,69,管理冲突的四步法,70,当某人做某事时，给足够的空间，把他接纳过来，接纳他当时的情绪与动机，像镜子般反馈给他。接纳的是情