第7章 项目成本管理.ppt

1、怎样进行项目的成本管理,第7章 项目成本管理,7.1 成本估算 7.2 成本预算 7.3 成本控制,成本管理的实现过程,项目成本管理,需要关注 项目成本管理主要关注于完成所有项目活动所需要的资源成本 项目运行、维护的成本也应该考虑消费者的使用，这就是所谓的“生命周期成本”,项目成本管理,容易混淆的问题 项目人员的说的“成本”，可能不等于财务人员说的“成本” 考虑以下情形： 同客户谈判，客户答应为项目支付10万元。10万是成本吗？ 没工作已付款VS.已工作没付款，哪个成本=0？ 项目的Cost由谁来控制？,项目经理！,项目成本管理,项目成本管理计划： 怎么样着手制定成本计划？ 怎样有效地按照成本

2、基线管理项目以及成本偏差？,项目成本管理,项目成本管理应注意： 既需要按工作内容做成本管理 又需要按工作时间段做成本管理 成本管理与时间管理的做法密切相关，是相通的,7.1 成本估算,编制完成项目活动所需资源的大致成本,7.1 成本估算,成本估算的先决条件： 一个完整的项目范围定义 一个分级的范围结构 对达到的工作范围所需资源的了解 一个确定的项目进度计划,7.1 成本估算,7.1.2 工具与技术类比估算（自上而下估算） 利用过去类似项目的实际成本作为当前项目的估算础。 类比方法常在项目详细信息有限的情况下使用 通常在项目早期计划编制阶段使用 类比估算的费用较低，精确度通常也差。但是只有满足下

3、列两方面条件方能有效： 两个项目实质类似而不是表面类似时 进行类比估算的人员需要具备一定的专业技术,类比估算示例,我们现在来估算一下建筑面积65000平米拥有800个房间的宾馆的成本，以前有500个房间的宾馆的成本是3500万美元，而建筑面积是50000平米，则这800个房间宾馆的成本估计是： $3500万/500 800=$5600万 $3500万/50000 65000=$4550万,7.1 成本估算,7.1.2 工具与技术参数估算 以数学模型为特征 可以根据参数的不同赋予不同的权重 准确度取决于模型的复杂性等因素 需要准确的历史信息,7.1 成本估算,7.1.2 工具与技术自下而上估算

4、估算具体活动或工作包的成本 将它们汇总得出项目总成本 比其他估算法更为准确当所有人都能如实估算其负责的工作包成本时 个项目组进行估算时可能发生“虚报”现象,13,从下向上的估计法(示意图),14,系统 规划,系统 分析,系统 设计,系统 实施,系统 测试,系统 切换,项目工期估计和费用估计表(总成本100万元),15,波音公司的项目估算模版,7.1 成本估算,7.1.2 工具与技术准备金分析 应对“已知的未知”事件 计算的“概率影响” 实际可将一组活动的应急储备汇总起来，赋予到一项零历时活动,7.1 成本估算,估算精度 量级估算（Rough Order of Magnitude Estimat

5、e, ROM） -50%+100% 确定估算（Definitive） -10%+15%,7.2 成本预算,合计各个活动或工作包的预算成本 ，以建立成本基准,7.2 成本预算,7.2.2 工具与技术准备金分析 应急储备 应对“已知的未知” 包含在成本基线当中 根据定量风险分析的结果 管理储备 应对“未知的未知” 花费前需获得批准 不是成本基线的一部分，但是包含在预算之内,7.2 成本预算,7.2.2 工具与技术资金限制平衡 在资金支出的界限内平衡 可以作为限制条件 有时需要对工作进度进行调整,例：某项目是制造专门的自动包装机并安装到客户工厂，已知网络图和WBS，进行成本分析。,包装机项目的每期预

6、算成本,单位：千美元,包装机项目的累计预算成本曲线（S曲线）,累计预算成本（千美元）,周数,7.3 成本控制,影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更,7.3 成本控制,7.3.2 工具与技术绩效衡量分析 挣值管理（Earned Value Management） 是一种测量项目绩效的客观方法，综合考虑了项目的范围、时间和成本 能够有效地测量项目的健康状况和项目的执行绩效 并且能够预测项目的未来绩效和完成情况 在某一时间点进行评估,7.3 成本控制,挣值管理的参数 计划工作的预算成本PV （Planned Value），也称BCWS（budgeted cost of work schedul

7、ed） 按预算价格和预算工作量计算,7.3 成本控制,挣值管理的参数 已完成工作的实际成本AC（Actual Cost），也称ACWP（actual cost of work performed） 按实际价格和实际已完成工作量计算,7.3 成本控制,挣值管理的参数 已完成工作的预算成本EV（Earned Value），也称BCWP（budgeted cost of work performed） 按预算价格和实际已完成工作量计算 按完成工作量占整个工作量的百分比和预算总价计算,参数计算练习,某一汽车生产商，假设计划每天生产3辆汽车，每辆汽车的计划成本是10万元。但由于某种原因实际每天只能生产出

8、2辆车，实际每辆车的成本是18万元。请计算PV、AC、EV值。,7.3 成本控制,7.3 成本控制,项目绩效评估成本绩效分析 成本偏差CV（Cost Variance） ： CV0，节余； CV1，实际成本低于预算成本，效益好； CPI1，效益不好；CPI=1，实际成本与预算成本吻合，效益达到预定目标,挣值分析,A项目1月初开始，预计4月底结束，计划每月完成5项任务，预计消耗8元/任务。在3月底时实际完成了12项任务，实际消耗100元。 原计划到3月底应消耗多少钱？实际消耗多少？ 目前项目成本是超过预算还是在预算之下？,7.3 成本控制,项目绩效评估进度绩效分析 进度偏差值SV（Schedul

9、e Variance）： SV0，进度提前； SV1，进度提前；SPI1，进度延误；SPI=1，实际进度与计划进度吻合,7.3 成本控制,7.3 成本控制,项目绩效评估预测技术 预测项目未来完工成本的方法有三种： 假定项目未完成部分将按照目前的效率去进行的预测方法 假定项目未完成部分将按计划规定的效率进行的预测方法 用重估所有剩余工作量的成本作出预测的方法,36,例： 水星项目,水星项目，计划历时7个月，预算成本118000美元。开始时间是1月份 ，以下是6月份收集的数据，试评价项目进展情况。,进度,实际成本,37,水星项目进展评价,进度偏差 计划值（PV） 103 挣值（EV） 44 进度绩效指数 0.43(EV / PV) 完工估