项目管理体验式培训

1、聚成华企在线商学院,项目管理体验式培训 讲师：黄飞宏,几个问题,1.什么是项目？ 2.什么是项目管理？ 3.国际上成功的项目管理是怎么样做的？ 4.我们平常在做项目的时候有什么问题？,培训的目标,1.体验项目管理流程 2.感受项目管理文化 3.统一项目管理语言 4.掌握项目管理方法,学习的方法,1.原理讲解 2.案例体验 3.成果分享 4.团队比拼,案例体验计分规则,团队得分也是团队每个成员的得分 冠军 18分 亚军 15分 季军 12分 完成 10分(按时完成且通过验收) 失败 0分(超时或失败),项目管理发展历史,1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日

2、常工作安排. 1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为70小时。 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。 60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美元.2万家企业参加.40万人参与.700万个零部件的项目顺利完成。,项目管理职业发展,项目管理是二次大战以后发展起来的综合性管理科学分支。 1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立。 19

3、69年，美国成立项目管理学会PMI（Project Management Institute）。 1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。 1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（project management professional certification）两项创新。,项目管理两大体系,以美国为首的体系-美国项目管理协会（PMI） 以欧洲为首的体系-国际项目管理协会（IPMA）,目 录,单元一.全流程项目管理的

4、相关知识 单元二.项目管理 单元三.项目整体管理 单元四.项目范围管理 单元五.项目进度管理 单元六.项目成本管理 单元七.项目质量管理 单元八.项目人力资源管理 单元九.项目沟通管理 单元十.项目风险管理 单元十一.项目采购管理,全流程项目管理,概念,开发,验证,发布,立项,项目启动,立项决策评审,系统初验,发布决策评审,概念评审,销售,提出产品概念 明确 产品市场 竞争对手分析 下阶段计划,试点 卖点整理 发布准备 定价策略 功能优化,发布 销售维护 宣传资料 培训,大量销售 重要客户回访,资源需求 总体方案 成本分析 总体计划 规格设计,各模块开发 总体集成 详细规格特性设计,练 习,用

5、纸做一个塔，使裁判用口吹不倒 看谁做的塔最高,目 录,单元一.全流程项目管理的相关知识 单元二.项目管理 单元三.项目整体管理 单元四.项目范围管理 单元五.项目进度管理 单元六.项目成本管理 单元七.项目质量管理 单元八.项目人力资源管理 单元九.项目沟通管理 单元十.项目风险管理 单元十一.项目采购管理,制造飞机,吃顿饭,1.什么是“项目”?,定义： 为创造独特的产品.服务或结果而今进行的一次努力。,2.项目的特征,临时性（一次性）Temporary 独特性Unique，不同条件，不同环境 渐进明细,3.什么是“项目管理”？,定义：把知识.技能.工具和技术应用于项目各项活动之中，以实现或超

6、过项目干系人对项目的要求和希望。 要求（needs）：已识别的各项具体要求； 期望（expectations）:未被识别的要求。,3.1.干系人,干系人（stakeholder）:包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或成功后受到积极或者消极的影响。 举例：盖一座住宅楼项目干系人有 开发商.设计单位.监理.承包商（项目经理）.供应商.购房者（顾客）.市政.消防.邻居 我们项目的干系人都有？（练习）,案例练习,选定一个项目，进行干系人分析。,工作分工,项目经理：高昌健 项目组成员： 张三 办公室主任 目标与里程碑 李四 研制组 组织机构 王五 技术组 工作分解结构 万

7、六 计划采购组 进度计划 刘七 费用组 资源费用管理 赵九 质量组 质量保证 徐十 常务组 风险管理与总结 假设条件：电动自行车的可行性分析已经完成，并且已经立项。,3.2 项目管理的目标,项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内，完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要求。,项目管理的目标通常包括： T时间 C成本 Q质量 S工作范围,3.3 项目管理的内容,综合管理 范围管理 进度管理 成本管理 质量管理 人力资源 风险管理 沟通管理 采购管理,3.3 项目管理的5大过程,3.3 项目管理5大过程,3.4 组织结构,图一,3.4 组织结构,职能式 优点： 发挥职能

8、部门资源集中的优势； 在人员使用上有较大的灵活性； 同一部门的人员在一起易于交流知识和经验； 项目人员的流动不影响技术的连贯性； 为本部门的人员提供一条正常的晋升途径,3.4 组织结构,职能式 缺点： 项目往往不能成为职能部门工作的焦点； 不同的项目在资源使用的优先权上容易产生冲突； 项目所有者不清楚，容易导致无人负责； 对客户的响应迟缓和艰难； 调配给项目的人员积极性不高； 跨部门的交流沟通比较困难,3.4 组织机构,职能式 通常适用于规模较小.简单而且历时短.以技术为重点的项目，而不适用于那些时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。 物业公司.体验中心,3.4 组织机构,图二,3.4 组织

9、结构,项目式 优点： 项目所有者明确； 命令单一.决策速度快； 易于沟通和协调； 可充分发挥团队的优势； 对客户的响应速度快； 组织结构上简单灵活，易于操作。,3.4 组织结构,项目型组织 缺点： 资源独占，可能造成浪费； 机构设置重复； 项目结束时小组成员的工作没有保障，不利于员工的职业发展； 个部门之间的横向联系少，经验很难分享； 容易造成不同项目在公司规章制度的执行上不一致。,3.4 组织结构,项目型组织 适用于多个相似项目的单位或组织，以及长期的.大型的和复杂的项目 举例：房地产公司.房地产经纪公司,3.4 组织机构,3.4 组织机构,矩阵式组织 优点： 项目是工作的焦点； 充分使用组

10、织的人力资源，避免了资源的重复设置； 有利于集中各部门的技术.管理优势； 对客户以及公司组织内部的响应快速灵活； 保证与公司的政策一致性。,3.4 组织机构,矩阵型组织 缺点： 项目经理与职能经理在工作优先级上有时会产生冲突； 责任不够明确； 违反了命令单一性原则，易产生混乱； 不利于员工的职业发展。,组织管理机构图,总经理,人力 资源部,职员,职员,经营 计划部,职员,职员,财务部,职员,职员,研发部,职员,职员,采购部,职员,职员,生产部,职员,职员,质量部,职员,职员,市场部,职员,职员,项目经理,项目管理办公室,项目管理办公室,项目管理办公室,技术组,计划管理,经费管理,质量组,试制组,采购组,案例练习,根据所选项目，进行组织结构分析。,3.5 项目经理,项目经理就是实施组织委派实现项目目标的个人。 在项目管理发展过程中，项目经理越来越受人们关注。 项目经理的主要工作是沟通（占其全部工作的75-90%），最终结果表现为整合项目干系人的不同意见，使大家为一个达成共识的目标而努力。,3.5 项目经理,项目经