管理学第四章 组织.ppt

1、第四章 组 织,主讲：徐向真,组织的基本含义,组织设计,组织协调与变革,4.1 组织职能概述,4.1.1 组织的含义 （1）动态的含义 从动态的观念看组织工作是一个过程，这主要是指组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用、完成组织目标的过程。 （2）静态的含义 静态的组织含义，是指从组织结构上来讲，组织是把动态活动中有效合作的相互关系相对静止而形成的静态模式。,4.1.2 管理幅度与管理层次,（1）管理幅度 所谓管理幅度，就是一单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。 一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组

2、织设计的一条基本原则的缘由。,如上图所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。,A,B,C,D,（2）管理层次,由于主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此就形成了组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。,（3）管理幅度与管理层次的关系,组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。 在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多； 在组织规模给定的条件

3、下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。,以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。 （a） （b） （c） 管理幅度： 4 8 16 管理层次： 6 4 3 管理人员数： 1365 585 273,管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织（如图a）；反

4、之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如图c）。,高耸结构的特征,高耸结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。 但层次越多，需要从事管理的人员也迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加（如上页图中，当管理幅度从16变为4时，管理人员从273名增至1365名，增多4倍）。管理层次的增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，上层管理人员对下层的控制也变得困难，同时由于管理严密，影响下级人员的主动性和创造性。,扁平结构的特征,扁平结构缩短了上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理人员有教大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更

5、好地选择和培训下层人员； 但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。,4.1.3 集权与分权,“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。 权力主要来源于三个方面：专长权、个人影响权与制度权（或称法定权）。这里关心的主要是制度权，它作为赋予管理系统中某一职位的权力，其实质就是决策权。制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。,集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。 集权意味着决策权在很大程度上向处

6、于较高管理层次的职位集中； 分权则表示决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。,（1）集权,集权倾向产生的原因： A.组织发展的历史原因； B.领导的个性。 过分集权的弊端： A降低决策的质量； B降低组织的适应能力； C降低组织成员的工作热情。,（2）分权,判明一个组织的集、分权程度的标志： A.不同类型决策的集中程度； B.整个决策过程的集中程度； C.下属决策受控制的程度。 分权的两个主要途径： A.制度分权 B.授权,（3）授权,授权就是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。 授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；可以提高

7、下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足。,授权的过程 ： 正确的授权要注意明确授权的目的，职、权、责、利相当，保持命令的统一性，正确选择授权者以及加强对授权者的监督控制。 按照这个理解，分权是组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。与分权相应的是集权。对一个组织而言，分权与集权都是必要的，但为强调效率性，分权是值得提倡的。,4.1.4正式组织与非正式组织,为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系，从而形成所谓的正式组织。 正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此决定的成员

8、间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。合理、健康的的正式组织无疑为组织活动的效率提供了保证。,非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员必须发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解，并开始工作以外的联系，频繁的非正式联系又促进了他们之间的相互了解。久而久之，一些正式组织成员之间的私人关系从相互接受、了解逐步上升为友谊，一些无形的、与正式组织有联系但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形成了。这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产

9、生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。,正式组织中的非正式组织,正式组织与非正式组织的主要区别：,A.正式组织的设立、运作和解散都是经过程序化的过程的，而非正式组织则更多地体现非程序化的特征； B.正式组织和非正式组织都有自己的目标，但两者的目标可能一致也可能不一致甚至相反。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。,（1）非正式组织的积极作用,A可以满足员工的需要； B易于产生和加强合作的精神； C帮助正式组织起到一定的培训作用； D规范成员行为； E正式信息通道的补充。,（2）非正式组织可能造

10、成的危害,A非正式组织的目标如果与正式组织冲突， 则可能对正式组织的工作产生极为不利的 影响，并能扩大抵触情绪。 B非正式组织要求成员一致性的压力，往往 也会束缚成员的个人发展。 C非正式组织的压力还会影响正式组织的变 革，发展组织的惰性。,（3）发挥非正式组织的积极作用,A.要有效实现正式组织的目标，就要积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。 B.利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许甚至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。 C.注意做好非正式组织领导人物的工作，充分发挥他们的作用，使他们成为正式组织的重要

11、助手。,4.1.5 直线与参谋,直线关系由管理幅度的限制而产生的管理 层次之间的关系。 参谋关系跨系统发生的非直线关系，以及 参谋部门对直线部门提供的辅助 关系。 二者的关系 二者矛盾的处理,要发挥参谋的作用应注意以下几点：,1，参谋独立的提出建议。 2，直线不为参谋所左右。,4.1.6 组织的类别,小型的组织 （1）按组织规模划分 中型的组织 大型的组织 文化性组织 （2）按社会职能划分 经济性组织 政治性组织 （3）按内部是否有 正式组织 正式分工关系划分 非正式组织,4.2 组织设计,4.2.1组织设计的任务 组织设计就是进行专业分工和建立使各部门相互有机地协调配合的系统过程。 具体地说

12、，组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。,（1）组织结构图,（2）职务说明书,职务说明书要求能够简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。,4.2.2组织设计的原则,（1）因事设职与因人设职相结合 （2）权责对等 （3）目标统一,4.2.3组织结构类型,（1）直线结构,厂 长,（2）职能结构,厂 长,（3）直线职能结构,厂 长,（4）事业部结构,总经理,（5）其他组织结构类型,A矩阵型组织结构,厂 长,生产科,技术科,车间B,车间A,销

13、售科,A项目负责人,B项目负责人,D项目负责人,C项目负责人,B多维立体型组织结构 C控股型组织结构 D网络型组织结构,4.3 人员配备,4.3.1 人力资源管理 人力资源管理，顾名思义，是将人视为生产经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发人力资源的角度来进行企业的人事管理工作。 （1）人力资源管理的任务 A.激发员工的奉献精神； B.培养和发展员工的能力。,（2）人力资源计划的制定 （3）人力资源计划的主要内容 A通过任务目标分析，确定人力资源需求计划； B通过职位分析，确定具体的职位空缺计划； C结合人力资源现状分析，制定满足未来人力 资源需要的行动方案； D从人力资源开发需要出发，制

14、定有益于员工 成长和发展的综合性的职业管理计划。,4.3.2 人员配备,（1）管理人员的选聘 A管理人员需要量的确定 公开招聘 B管理人员的来源 初选 C管理人员选聘程序和方法 能力考核 民意测验 选定管理人员,（2）管理人员的培训,A管理人员培训的目标 传递信息 改变态度 更新知识 发展能力 B管理人员培训的方法 理论培训 工作轮换 设立副职和助理职务 临时职务代理,（3）管理人员的考评,A管理人员考评的目的 B管理人员考评的内容 贡献考评 能力考评 C管理人员考评方法 确定考评内容 选择考评者 分析考评结果，辨识误差 传达考评结果 根据考评结果，建立组织的个人档案,4.4 组织协调与变革,4.4.1 组织力量整合 （1）整合的