企业战略管理

1、.,1,企业战略管理,王铁男 哈尔滨工业大学 管理学院 9年,.,2,引言,从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的经理。他们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可能跑不过那只熊，但肯定跑得过你。”这个小故事是对战略管理活动意义的一个比喻。,.,3,企业战略管理基本构架,.,4,企业战略管理内容,战略管理界定 企业使命与目标 外部环境分析 内部资源和能力分析 公司战略 竞争与合作战略 国际化战略 战略制定 战略实施 战略控

2、制 战略变革 战略相关理论,.,5,Chapter 1企业战略管理界定,新经济新变化 战略管理特征 战略要素 战略层次 战略过程 战略问题 战略管理学派,.,6,目的和任务,本章学习目的：了解战略管理的基本概念，对战略管理理论有一个全貌的认识。 本章学习任务：为战略分析、战略选择、战略实施和战略控制的研究奠定基础。,.,7,考试方式,论文或试卷（70%-80%） 案例或作业、课堂讨论（20%-30%）,.,8,参考书,Gerry Johnson.Kevan Scholes(英）著，公司战略教程,华夏出版社 弗雷德戴维（美）著，战略管理，经济科学出版社 匹克尔波特著，竞争优势，华夏出版社 戴维贝

3、赞可（美）等著，公司战略经济学，北京大学出版社 迈克尔波特（美）著，竞争战略，华夏出版社 刘冀生编著，企业经营战略，清华大学出版社 项保华著，企业战略管理，科学出版社 胡建绩陆雄文姚继麟著，企业经营战略管理，复旦大学出版社 罗锐韧曾繁正编，经营战略与方针，红旗出版社 red R.David著，战略管理概念与案例，清华大学出版社,.,9,参考书,徐二明主编，企业战略管理 杨锡怀编著，企业战略管理 卡尔斯特恩小乔治斯托克编（美），公司战略透视，波士顿顾问公司译，上海远东出版社 安德鲁坎贝尔（英）编著，战略协同，机械工业出版社 卡尔斯特恩（美）编著，公司战略透视，上海远东出版社 王玉主编，公司发展战

4、略和管理，立信会计出版社 董大海编著，战略管理，大连理工大学出版社 安娜蓓尔碧莱尔著，赵伟（译），领导与战略规划，机械工业出版社 罗伯特巴译尔（美）著，吴冠之（译），战略与绩效，华夏出版社 享利明茨伯格等著，战略历程，机械工业出版社 加里哈默（英）帕拉哈莱德（美）编著，战略柔性 金占明著，企业战略管理，清华大学出版社,.,10,实践问题,1988-1998年黑龙江省制造业全行业企业发生生存危机的主要原因是什么？ 1998-2004年黑龙江省制造业大部分企业发展迅猛的主要原因是什么？ 1998-2004年黑龙江省制造业的一部分企业停止发展甚至倒闭，为什么？,.,11,实践问题,黑龙江省制造业的一

5、部分企业经过1998-2004年的发展，积累一些资源，但下一步如何发展出现困惑。 企业是在原有行业内生产经营还是跨行业经营？如果跨行业经营，向什么行业发展？为什么？如果留在原行业经营，还应发展什么产品？为什么？ 如何展开竞争与合作？ 企业的设计、采购、加工、制造、装配、库存、营销、服务以及人事、财务等流程和职能部门如何做？ 如果企业想走出去，或与外商合作，应怎样做？,.,12,实践问题,为了适应上述变化，企业领导体制、组织结构、企业文化、资源分配方式、甚至产权结构和激励机制等方面都得做哪些方面工作? 如果上述问题都得到相应解决，为了实现企业目标，企业还应当做好哪些工作？,.,13,理论问题,严

6、格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入ISO9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。 学习型组织只见花钱，不见收益。 业务流程再造抵触大老板不敢动。 绩效管理管不出效益而利润的黑洞越来越大。,.,14,工作方法问题,Why What Where Who When How How much time How much cost safety,.,15,为什么要制定战略,企业生存 竞争优势 获利,.,16,变化的永恒性,企业自身变化 资源 能力 企业生存环境变化 市场 竞争 技术 产品,.,17,新经济新变化,发展动力不同 产业内容不同 效率标准不同 生产方式不同 生产过程不同

7、 劳动力结构不同,社会主体不同 分配方式不同 经济发展基础不同 经济增长规律不同 经济增长周期不同,.,18,引言,基本概念一定要清楚,.,19,企业的内涵,企业以盈利和社会进步为目的，依法成立从事商品生产经营活动，并承担相应经济经济法律责任的经济组织。 企业的含义： 1企业是一种经济组织. 2企业是从事商品生产经营活动. 3能独立承担相应经济法律责任 4以盈利和社会进步为目的,.,20,组织结构与管理职能,做正确的事 效能 精确,正确地做事 效率 精干,事做正确 效果 精细,.,21,管理的内涵,管理使被管理者执行管理者的意志。 马克思的观点 泰罗的观点 法约尔的观点 西蒙的观点 孔茨的观点

8、 德鲁克的观点 罗宾斯的观点,.,22,企业战略的界定,企业战略是与竞争性环境相互作用以实现组织目标的规划 (广义、狭义、环境、动态) 彼得。德鲁克（Peter F.Drucker） 钱德勒（Alfred chandler） 安索夫(HIAnsoff) 安德鲁斯(KRAndrews) 霍弗和申德尔德 迈克尔。波特（Michaele.Porter) 明茨伯格(HcMintzberg) 企业战略本质是企业为了生存、发展和收益制定的组织使命和目标一致的最高管理层的计划,.,23,引言,战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也，奇正相生，如循环之无端，孰能穷之。孙子兵法。,.,24,引言,旱则资舟，水则资车。

9、（范蠡）,.,25,联想“定战略”,确定长远目标：联想的长远目标是要做一个长久的、有规模的高科技企业。具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术的企业形象进入美国财富杂志评比的世界500强之中。 决定几个发展阶段：为了达到此目标，联想决定分三步走。第一步是到2000年，要完成经营额30亿美元，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额，接近财富500强中的最后一家。第三步是进入世界500强。 决定当前最近的目标：到2000年，要完成经营额30亿美元，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。 选择到达路径：重点业务基地选择在集团

10、有天时、地利和人和的国内市场，以销售为突破口，逐步加大国内的PC机市场、国内系统集成领域、代理销售领域、面向国际市场开发生产销售PC机的主机板四个方面的技术含量。,.,26,海尔的战略阶段,1.名牌战略阶段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 2.多元化战略阶段（1992年1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大

11、，把企业做强。 3.国际化战略阶段（1998年2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 4.全球化品牌战略阶段（2006年 ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。,.,27,企业战略的特性,全局性、 长远性、 指导性

12、、 现实性、 竞争性、 风险性、 创新性、 相对稳定性、 适应性、 适合性。,.,28,英国航空公司战略,“我们的战略是全球范围内通过在有利可图的地方，建立营销联盟或在有足够资本收益率的地方，投资其他航线来扩张我们的核心业务”。 “保持使我们在竞争中领先的质量、革新和服务等” “在我们的许多市场中竞争都会加剧，我们要获得成功，主要依靠我们严格的控制成本的能力”。,.,29,安龙天然气公司战略,总部同样位于德克萨斯州休斯敦的安龙天然气公司是一家销售额10亿美元的、正积极在全球范围扩张的建筑公司。1996年该公司以国际经营中获取的盈利占其总盈利的16.5%，而在1992年这一比例不仅为4%。但安龙

13、公司正在国外遇到灾难性的政治问题。例如，印度新当选的马哈拉施特拉邦（Maharashtra）政府突然取消了已在达博伊（Dabhoi）开工了的安龙公司兴建价值28亿美元的电厂的合同。安龙公司的一项价值30美元的修建从玻利维亚到巴西的天然气管道的合约，由于世界银行和巴西政府之间就外国所有权问题的争执而被延误。在印度尼西亚、卡塔尔、土耳其和菲律宾，安龙公司也在签约中遇到了类似的政治问题。（Adapted from Gary McWiliams, “Enron: Maybe Megadeals Mean Megarisk”, Business Week September4, 1995: 52）,.,

14、30,英国航空公司战略行动,“-我们与联合航空公司结成了营销伙伴” “我们与新英格兰航空公司也结成了合作伙伴，我们的两条航线将新加坡、香港、洛杉矶等互相联系在一起” “我们投资3.5亿英磅购买了Sabena世界航空公司70%的股份”,.,31,战略设计基点,规划未来： 国家发展规划 地区发展规划 企业发展规划 应对竞争： 项目行动计划 产品开发计划 市场推进计划,.,32,规划型战略特征,针对自己 适应生存发展产业环境变化 设计自己的形态 环境要素纵向比较 成长目标逐级提升 计划性强 宏观性、纲领性、宣传性、鼓动性。,.,33,竞争型战略特征,针对对手 适应生存发展竞争环境变化 设计自己的未来

15、行动 环境要素横向比较 成长目标跳跃提升 特异性强 微观性、针对性、诡秘性、阴谋性,.,34,企业战略的构成要素,.,35,引言,农分田而耕， 贾分货而贩， 工分事而勤， 士大夫分职而听荀子。,.,36,格兰仕的成本领先战略,格兰仕集团以前是做羽绒服装行业的，20世纪90年代转入家电行业。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，以“格兰仕”为品牌的第一台微波炉正式诞生。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第一位，且大大超过国际产业界、学术界确定的30%的垄断线，最高达到60%以上。2000年，格兰仕集团明确提出，3到5年内，在小家电领域产生3到5个全球冠军的总体战略

16、目标。 在微波炉市场上，格兰仕素有“价格杀手”之称。通过实施成本领先这一经营战略，竞争对手的市场被格兰仕不断抢占，微波炉的产销量从1993年的1万台达到2000年的1200万台，一举成为全球微波炉市场的龙头老大。格兰仕以发动价格战为表现形式，实际上以规模经济为基础才是成本领先战略的取胜法宝。格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模，而是基于质量的全方位的实践。 在原材料采购方面：格兰仕通过与相关企业建立采购上长期的合作关系，既降低了相互间交易的成本，又形成了整合经济。 在产品开发方面：格兰仕努力寻求技术上的突破，开发新产品以刺激市场需要，消除品种系列空白，对竞争对手全方位包围进攻，实行品牌的高低

17、档双向延伸。 在管理方式方面：格兰仕采取引人竞争机制、塑造企业文化、减少管理层次等措施，平均来说，其工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上，其管理费用却只有同类企业的一半左右。 在促销方式方面：格兰仕主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象，善于创造性地制造新闻，使自己的知名度在短期内迅速提高，相对而言成本较低，谨慎明智。,.,37,企业战略的层次,.,38,企业战略层次,.,39,战略管理,战略管理企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程,.,4

18、0,战略管理基本思想,建立适应环境的思想 建立竞争优势的思想 建立有效的组织结构的思想 建立企业创新的思想 （苟日新，日日新，又日新礼记。 ）,.,41,战略管理的基本思路,.,42,战略管理本质和基本问题,战略管理是“以不变应万变”的艺术 “经”与“权”的统一 “学习”和“学习如何学习”的统一 以核心能力构筑应对外部环境变迁,战略是确定性和不确定性之间的权衡 确定的什么？ 不确定的是什么？,战略演变是系统进化的过程 长期、中期和短期战略的统一 动态性和灵活性的统一,.,43,战略管理体系构建前提,.,44,Environment analysis(环境分析)(SWOT) Strength（内

19、部优势） Weak（内部弱点）； Opportunity（外部机会） Threat（外部威胁） -业务环境分析,战略管理体系构建前提,Organizational special mission(特殊使命) -业务选择战略,Core competency(核心能力) -竞争优势和互动战略,.,45,战略管理过程,战略分析 战略选择 战略实施 战略控制,.,46,联想的七条战略路线,做深做透，勇敢面对海外市场：所谓做深做透，一是地域上要从大中城市逐渐拓展到信息化程度较低的中小城市；二是从PC拓展到多种接入端设备以及高中低端服务器等硬件产品；三是由关注产品到关注客户的应用，再到关注对客户的服务。2

20、001年，联想采取海外业务规划的方式，把海外业务拓展部定位成一个类事业部机构，不仅肩负着生产主机板的业务，更重要的是，它将探索从部件/OEM方式向品牌营销方式转化的途径，稳步拓展海外业务，为联想寻找新的业务增长点。 把握激发、协同满足客户需求，建立客户体验中心：首先是凭借战略和技术，把握客户对IT的需求。其次是在具体了解了每一类客户需求之后，通过最大限度整合内外部资源、发挥协同作用来满足客户需求。最后，无论开展业务、设计产品，还是在设计产品的细节上以及实施过程中，联想都尽最大能力体现客户体验。,.,47,联想的七条战略路线,服务助产品增值，产品带服务增长：联想早在1998年就预感到因特网带来的

21、冲击，因此，在“幸福之家”随机软件的基础上，开始创建“幸福之家”网站，目的就是通过因特网给联想的1+1家用电脑用户提供持续的服务和应用价值。联想在1999年下半年发现此产品的巨大客户群对服务的需求，可能会给联想带来一个新兴的服务市场，所以，联想决定把通过因特网为家庭客户提供服务的模式发展作为一项业务。这就是联想六大业务群中信息运营业务群诞生的缘由，有人称之为“天禧模式”。“天禧模式”就是服务助产品拓展市场、助产品增值，产品带服务成长的范例。 联盟合作增加客户满意度，投资以求业务腾飞：联想认识到IT领域范围之广，客户对IT需求范围之大绝不是凭联想一家企业所提供的服务和产品就能满足的，因此联想只能

22、在最大程度上采取合作的态度和方式，才能满足联想客户的需求，也满足自己业务增长的要求。联想既在给客户提供的方案或服务中包含进联想联盟伙伴的软件产品，也在联盟伙伴给他们的客户所提供的方案或服务中包含进联想的软硬件产品。,.,48,联想的七条战略路线,建立竞争力保障体系，优化资源管理：联想的优势是它成功的管理，联想将已经确立的六大业务群（消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部门/合同制造）组成了事业部体制而非子公司体制。但是要让联想的管理成为标准，能使联想各业务群得到保障，还需要按资源最优化的原则来规划组织结构，同时建立保障竞争力的体系，从运营企业的各个环节入手，帮助业务群继承联想传统

23、的优势竞争力，发展新的竞争力。 建立人力资源保障体系和包容性企业文化：联想一方面坚持以达成业绩目标为导向的企业文化，建立多元化薪酬制度，严格执行淘汰制；另一方面，各级干部、员工以身作则，大力推进落实亲情文化，建立一个相互尊重的、公正、公平、开放、共享的文化和环境氛围，采用轮岗工程为员工提供没有天花板的舞台。这使联想更具吸引力，联想文化更具包容性。,.,49,联想的七条战略路线,加大研发投入，建设研发体系，提升研发能力：联想在继续加大对研发投入的同时，将建立系统的、平台与业务相互支撑、中期与远期相衔接的二级研发体系（事业部是第一级，研究员和共享研发平台是第二级）。除了研究院将负责公司前瞻性的产品

24、设计及关键、核心技术的研究外，联想还成立了工业设计中心，并计划建立板卡设计中心和软件中心，使各个事业部的研发部门形成研发梯队，以不断加速将技术转化为生产力的能力。,.,50,过程描述,.,51,制订企业战略的基本条件,.,52,企业战略开发能力要求,精确分析能力 抓住机遇能力 远景设计能力 借鉴学习能力 支持鼓动能力 爆发奇想能力 技术设计能力,收集意见能力 组建企业能力 编制关系能力 排队障碍能力 协调综合能力 文案写作能力 自信不屈能力,.,53,战略管理的作用,指明方向和目标； 确定行业、市场、产品； 了解环境； 认识自身能力； 合理分配资源； 内外动态协调。,.,54,1.4战略管理理

25、论的演进,计划时代（20世纪初） 长期规划时代（20世纪50年代） 战略规划时代（20世纪6070年代） 战略管理时代（20世纪80年代至今）,.,55,战略管理学派,设计学派 计划学派 定位学派 企业家学派 认识学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派,.,56,聚焦35个战略问题,.,57,1、战略问题如何确定 2、企业了解当前发展的最新态势吗？ 3、新环境、原战略。现有能力匹配吗？ 4、企业有什么资源？ 5、高层次管理人员清醒吗？,.,58,6、企业疆域在那里？ 7、发展方向对吗？ 8、企业发展面临的困难或障碍是什么？ 9、企业的核心能力形成了吗？ 10、企业发展基本目标是

26、什么？ 11、市场在哪儿？ 12、顾客是谁？,.,59,13、产品定位与目标协同吗？ 14、竞争对手是谁？ 15、技术力量与技术体系强度如何？ 16、可以利用的国家政策导向是什么？ 17、可用的商业实践经验沉淀何在？ 18、企业文化底蕴浓厚吗？,.,60,19、新目标确立了吗？ 20、新的经济增长点在何处？ 21、新的战略体系结构结实吗？ 22、新总体战略方向是正确的吗？ 23、新职能战略是可行的吗？ 24、企业的商业模式是什么？ 25、国际化经营。,.,61,26、怎样与大公司竞争？ 27、企业组织如何变革？ 28、兼并或被兼并。 29、如何吸纳人力资源？ 30、薪酬制度如何具有吸引力？,.

27、,62,31、如何获得资金和使用资金？ 32、公司股票上市吗？ 33、如何控制企业良性运行？ 34、企业安全保障系统建设。 35、如何发现并防范经营风险？,.,63,企业使命与战略目标,王铁男 哈尔滨工业大学 管理学院 9年,.,64,引言：,有一位首领带着三个部落里的壮士上山去猎狐狸，远远的已看到狐狸的身影。首领问第一个人：“你看到了什么？”第一个人答“我看到了松鼠、狐狸和一大片的森林”。首领摇头，又问第二个人。“我看到了松鼠和狐狸”。 首领再度摇头。“我只看到了狐狸”第三个人说。首领高兴的说“答对了！”。这个故事告诉我们有了明确的目标，才会为行动指出正确的方向，才会在实现目标的道路上少走弯

28、路。,.,65,本章学习目的：以企业使命和企业战略目标为出发点，制定企业战略规划 本章学习任务：掌握企业使命和企业战略目标的内涵、基本原理,.,66,本章内容提要,企业使命 企业战略目标,.,67,企业使命与战略的关系,企业使命为企业发展指明方向 企业使命是企业战略制定的前提 企业使命是企业战略的行动基础,.,68,没有明确企业的使命， 企业将会有怎样的命运？,请看这样一个案例。百龙矿泉壶曾在20 世纪90 年代初期喧嚣一时，由于企业发展势头强劲，更多的企业开始生产矿泉壶，矿泉壶市场竞争加剧。意想不到的是，消费者的兴趣发生了变化想得到比矿泉壶更好的净化水的产品。然而，百龙公司的管理者们并没有察

29、觉到这个变化，等到感觉到这个变化时，百龙已经陨落了。百龙总裁孙寅贵在企业失败后所写的总裁的检讨一书中，回忆到：“我那时给企业定位是生产矿泉壶的行业，现在来看，其实我的企业本质是在生产矿泉水。如果我能早些认识到我是生产水的行业，而不是生产壶的行业，我就可能会是中国最早的矿泉水公司了。” 王吉鹏.企业使命作用何在. 中国邮政, 2009,(7):12,.,69,企业使命,是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的,.,70,企业使命表述,美的集团的企业使命是为人类创造美好生活，为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、

30、为社会创造财富。 伊利的企业使命是“不断创新，追求人类健康生活。” 联想电脑公司使命是：“为客户利益而努力创新。” 中国移动通信的企业使命是“创无限通信世界， 做信息社会栋梁。”,.,71,企业经营哲学,格兰仕公司的经营哲学是“伟大，在于创造”。 台湾宏基公司的经营哲学是“通过降低成本，让微机易于使用，因而让每一个人在任何地方都能享受这项技术”。 四川长虹彩电集团的经营哲学是“长虹以产业报国、民族昌盛为己任”等。 张瑞敏的“兼收并蓄，创新发展，自成一家”的基本经营哲学，,货真价实，童叟无欺,.,72,企业使命的基本内容,企业的经营范围 企业成长的方向 企业经营的规模和水平 企业的目的 企业的经

31、营哲学 企业的社会责任,.,73,企业使命的基本内容,企业的生产技术能提供的产品或服务 企业产品或服务所提供的效益 企业产品或服务在某个细分市场上为顾客所提供的满足 企业家有关企业的自我意识 企业的公共形象 (在企业结构简单的情况下),.,74,决定企业使命的因素,企业外部环境因素 企业资源和能力因素 企业发展历史因素 与企业有利害关系的各方面的要求和期望,.,75,与企业有利害关系的各方面要求和期望,.,76,企业使命,使命表述: 对组织最重要意图的总体陈述。,愿景 主要意图和追求 主要活动和期望获取的地位 顾客、股东、员工和社会价值定位 能力和资源,.,77,企业使命表述,.,78,第一条

32、追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为 世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入 信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。 第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财 富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事 业可持续成长的内在要求。 第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成 果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上， 开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产 品自立于世界通信列强之林。 第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝 聚力的源

33、泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们 企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。,企业使命表述例证：华为公司核心价值观,.,79,第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切 工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自 然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大 煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于 巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方 针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操 ，也包含了一切促进生产力

34、发展的无形因素。 第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任， 为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛， 为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 摘自：华为公司“基本法”,企业使命表述例证：华为公司核心价值观（续）,.,80,宝安集团使命表述,宝安集团为中国大陆首家股份制企业，在各方面都具备大规模发展的优势。公司的宗旨是：使全体股东获得良好的经济效益，为深圳地区的经济建设，为社会的繁荣和人类的进步事业而尽企业责任。公司的经营方针为：依法经营、平等竞争，走科工贸、产供销、内外贸相结合，工业、商业、进出口贸易、服务业、房地产业一体化道路。 公司把实现一流的管理和吸引高层次专业

35、技术人才作为经营战略的重要内容，追求管理的精干高效，努力减少人力资源使用上的浪费与内耗。公司通过贯彻“以房地产业为龙头，以工业为基础，以商业贸易为支柱，积极发展其他行业”的指导思想，形成了以工业区开发和房地产为基础产业，工业、进出口贸易、仓储运输和酒店及服务业为相关产业的经营发展格局，成为实力雄厚的综合性外向型企业集团。,.,81,英国航空公司企业使命,“努力成为航空业的最佳、最成功的企业”。,.,82,可口可乐企业使命,1我们面临的挑战为了表明我对我们公司1990年的看法，我必须首先提出我们80年代使命的预计完成情况。我认为，我们面临的挑战就是使我们目前要为成功的主要事业以及可能从事的新事业

36、的利润不断增长，使利润率大大高于通货膨胀率，让股东们获得超过平均水平的投资总收益。要把继续维持和提高本公司产品举世无双的地位，作为我们的基本目标。,.,83,2我们的事业 在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持成为软饮料业的统治力量，我们将继续重视世界范围内的产品质量，以及在不断扩大的市场上提高市场占有率。食品事业部的产品也将继续成为食品市场、特别是美国市场中的先驱。葡萄酒系列产品将继续经营，迅速发展，特别注意资产收益的优化。 在选择新的经营领域时，我们希望所进入的每一个市场必须有足够的、内在的增长潜力，保证这种进入有光辉的前景。我们并不希望在新领域内的停滞市场中为提高市场占有

37、率而持续奋斗。总的来说，工业市场不属于我们的经营范围。,.,84,3我们的顾客 公司各级管理人员都应竭尽全力为我们的产品饮用者和顾客，以及与顾客相联系的零售和批发销售网服务。这是我们的主要目标。世界是我们活动的舞台，我们必须在这个舞台上赢得市场经营的胜利。 4我们的股东 在下个10年内，我们仍然对股东们完全负责，保持并增加他们的投资和对公司的信任，保持公司的特点、风格、产品、形象。 5我们的基准线 我的财务观点并不复杂，但要自始至终地实现财务目标，并在动荡不安和通货膨胀的年代实现实际利润的有效增长，仍需极大的勇气和责任感。 6我们的人员 作为拥有多种文化和多国雇员的真正的国际性公司，我们必须培

38、育“国际大家庭”的观念，这个观念是我们传统精神的组成部分。在公司内部，所有雇员都有同样的成长、发展和提升的机会，他们的进步将仅仅取决于他们个人的能力抱负和成就。,.,85,确定企业使命应注意的问题,要以消费者的基本消费需求为中心确定企业使命 正确的企业使命必须具有约束力 企业使命要具有鼓动性,.,86,明确业务发展方向和主题 协调组织内部和外部关系 建立顾客导向理念,企业使命作用,.,87,战略目标,战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效。 内容在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、企业形象。,人无远虑，必有近忧论

39、语,.,88,引言,有一天，路旁的一条蚯蚓看见一条长长的蟒蛇正在睡觉，蟒蛇修长的身材使它羡慕不已，它心想自己若有那样漂亮的身材该多好啊。于是，蚯蚓便爬到蟒蛇旁边，使劲地将自己拉长，不料用力过大，终于把自己的身体弄断了。 这个故事是说不考虑自身的实际情况，盲目地去追求不现实的目标，可能对自己没有好处。,.,89,华为的狼性战略,华为在创业之初便给自己定下高起点的目标，将自己定位于“世界一流的电信设备供应商”，在这种目标的驱使下，它紧紧把握住时代发展的脉搏，由一个小规模的民族厂商或是说市场的追随者，经过一步一步的提升，逐渐演变成国际化IT厂商。到目前为止，已有170家地方邮电部门成为华为电器的股东

40、。显然，这170家地方邮电部门既然是华为电器公司的股东，他们就必然成为华为的主要客户。这种利益共同体的组建，实际上为华为公司的产品开辟了一个非常大的销售市场。 华为引进STP营销战略（细分市场、选择目标市场、产品定位）。通过STP战略分析，华为立足于为世界提供一流的通行设备，以大于10%的研发投入实现并保持于行业的领先者位置。而且，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,.,90,讨论 提高生产力是否是企业的目标？ 提高市场占有率是否企业目标？,目标表述,企业的目标应该是什么？,.,91,最终目标是利润 (Finance terms). 如何评判企业获利水平大小？ 三个关键指标

41、: -净利润 -ROI (投资回报) -现金流,目标表述,.,92,英国航空公司战略目标,目标（Goal） “全球领导者” “保证在全球航空运输市场占有最大的份额，同时，保证在所有重要的地区市场内占有重要的份额。” “服务与价值观” “在我们所在的每一个细分市场内提供价廉物美的服务。” 具体目标（Objectives） “我们的具体目标是保持英国航运的增长率，同时在向全球扩张过程中保持优势。” “在预测顾客需求与竞争者的行为，并快速做出反应等方面我们力求做得最好” 1986年英国航空公司在为公共股东准备文件时，首席财务主管吉姆哈里斯（Jim Hamis） 还公开声明了公司的量化目标：“扣除各种

42、费用后每条航线必须每年要获得超过20亿英磅的利润，只有这样才能更好满足顾客的需求。，”,.,93,战略目标的构成,利润 产品 竞争 市场 发展 职工福利 社会责任,位卑未敢忘忧国（陆游）,.,94,战略目标的制定原则,关键性原则 可行性原则 定量化原则 一致性原则 激励性原则 稳定性原则,军无财，士不来，军无赏，士不往。（曹操）,.,95,产品,产品定位,市场定位,1、volvo 安全、稳重商用、专业人士 2、BenZ高贵、稳重商用、高级专业人士 3、BMW,豪华、时尚、动力、非正式、张扬,商用（男女、年青、中老）、暴发户、明星、运动员、黑道、警车,.,96,农业化学公司,使命帮助农民为世界提

43、供粮食 战略目标 利润最高 通过员工奖励、有利的环境、革新等手段和途径来保证实现目标 针对雇员和环境的安全操作 提高研究开发能力 将资源和战略优势以及经营状况联系起来 有效的国际化制造和运营系统 将工作与实现价值和针对实现价值的改进联系起来 有效的国际人员管理 企业内一致、有效的交流 鼓励所有员工参与 承认他们的作用,.,97,市场选择 市场组合 市场定位,4Cs 客户需求 成本 便利 购买方案,4流 商流 物流 资金流 信息流,4Ps 产品/服务 价格 渠道 促销,产品定位 产品组合 产品选择,供应者,企业要求,消费者要求,定位,消费者,.,98,衡量长期目标质量的标准,适合性 可度量性 合

44、意性 易懂性 激励性 灵活性,.,99,战略目标的层次,公司层的战略目标 经营单位层的战略目标 职能层的战略目标 个人的目标,.,100,企业目标的制定过程,宣布 企业 使命,长期 战略 目标,短期 战术 目标,经营单位长期和短期目标,职能 部门 目标,次级 单位 目标,个人目标,.,101,.,102,航空服务承运商的使命、目标和愿景,.,103,2.3 企业战略与商业模式,商业模式是企业如何通过经营来赚钱的方式。 商业模式是一个通过一系列业务过程创造价值的商务系统。 商业模式是企业为达到盈利目的的战略和运作体系。,管理大师彼得德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式

45、之间的竞争。”,.,104,国美的快速扩张模式,1987年成立的北京国美电器有限公司，经历了短短十多年的光景，已从一家不起眼的电器商店发展成为营业收入达60亿（2001年）的家电连锁店。国美的家电连锁专营发展模式总结起来是：以低价打市场，以管理服务稳市场，推行全方位本土化策略。,.,105,商业模式的构成要素,市场定位 核心竞争力 向客户提供价值 盈利模式 分销渠道 价值网,天时不如地利，地利不如人和。孟子,.,106,商业模式的特点,有效性 整体性 差异性 适应性 可持续性 生命周期特性,.,107,商业模式的作用,(1) 选择顾客，指明顾客需要，或者企业应当满足什么需求； (2)指明顾客群

46、体，向这些顾客提供哪些产品，定义产品和实现差异化； (3)明确价值主张，为顾客创造价值； (4)确定市场细分的程度及产品线的广度，生产产品和服务； (5)定义价值链结构，配置企业的资源，组织企业内部的活动； (6) 在市场上交付产品和服务，估计成本结构和利润潜力； (7)阐明竞争战略，在长期中发展业务，实现和保持高水平的盈利能力。,.,108,商业模式与企业战略的关系,与战略相比商业模式是更基本的东西。 商业模式实际上是一套企业进行战略思考的框架。 商业模式能够指导经营者系统性地理解企业经营活动中存在的问题和发展机会。 商业模的变化，将导致企业在战略、经营理念、管理思想、营销策略等方面变化。

47、商业模式也日益增加了战略内容，如核心竞争力、价值提供、关系网络、目标市场等。 商业模式与战略是融合在一起的，二者应该相互补充，相互配合。,.,109,企业战略与社会责任,2001年企业社会责任国际（SAI）发布了“企业社会责任区别于商业责任，它是指企业除了对股东负责，即创造财富之外，还必须对全体社会承担责任，一般包括商业道德、保护劳工权利、保护环境、发展慈善事业、捐赠公益事业、保护弱势群体等等。” 2005年10月新公司法规定“ 公司从事经营活动, 必须遵守法律、行政法规, 遵守社会公德、商业道德, 诚实守信, 接受政府和社会公众的监督,承担社会责任。”,天下兴亡，匹夫有责。,.,110,中国

48、移动通信的社会责任,“秉持做优秀企业公民的诚意，以诚信实践承诺，以永不自满、不断创新的进取心态，精益求精，追求企业、社会与环境的和谐发展。 ”,.,111,企业社会责任的内容,对环境的责任 对员工的责任 .对消费者的责任 .企业对投资者的责任 企业对所在社区的责任,.,112,社会责任和战略的关系,从企业战略内涵看,企业战略蕴含着企业社会责任要素，这一关系是随着两者在实践和理论两方面发展而逐步显现出来的。 从职能的角度看,企业社会责任彰显着企业自身的战略,是企业的自觉行动的内在动力要素之所在。 从竞争力的角度考察,企业社会责任构成企业获取竞争优势的源泉。相应地,企业社会责任对企业战略的核心价值

49、(竞争力) 也体现在对内与对外两个方面。 企业社会责任的特性即企业向对内与对外的相关者的责任承担,以及企业承担社会责任的积极效果,决定现代企业的不同战略都必然选择履行社会责任。 企业战略的制定和战略管理的过程都是紧紧围绕着企业使命和企业目标的确立而进行的。企业的社会责任是企业价值观、经营理念和行为准则的反应，是企业使命的重要组成部分。,.,113,社会责任和经济效益的关系,目前仍有一些人会担心承担企业责任会有损于经济效益。社会责任活动确实不能补偿成本，这意味着如果企业承担了社会责任，企业要额外支付成本，就有人必然为此付出代价，可能会损害顾客的利益、使产品在国际市场上缺乏竞争力、企业的所有者受损

50、等，从而损害了企业的短期利益。,.,114,社会责任和经济效益的关系,大多数的研究及实证已经证明社会责任与经济效益之间存在着正相关关系。而且没有确凿的证据表明，公司的社会责任行为会明显损害其长期的经营业绩。事实上，企业行使社会责任有利于社会和企业双方。企业在参加社会活动的同时也为企业树立了良好的企业形象、吸引了大量的人才和政府的更多支持等，这可以增加企业的收益，并且这部分收益足以补偿其当初付出的成本。企业承担社会责任可以预防公司滥用经济力量，在保护相关利益者利益的同时，也保护了企业长远利益。有利于完善企业法人治理结构，从而改进对股东的利益保护。因此，企业社会责任对企业而言不是负担，而是责任和机

51、遇，是发展和创新的机会，有利于提升品牌形象和综合竞争力。,.,115,莲花治污,莲花集团以粮食为原料，靠生物发酵高新技术生产味精。十多年过去后，莲花集团成为“庄稼地”里长出的一棵“工业巨树”，然而，在味精的生产过程中会产生大量的有机废水，莲花在为社会创造财富的同时也带来了污染。在对待治污问题上，莲花集团这样认为：早治理，早主动；晚治理，就被动；不治理，死路一条。 味精的废水治理是一项复杂的系统工程，在技术方面无国内成功经验可以借鉴，莲花人抱着坚定负责的信念，共计投资2亿多元，探索出一条“废水分类治理，资源综合利用”的符合中国国情和企业实际的治污路子。如今，在莲花集团30多万平方米的污水处理厂区

52、，林立的塔罐，精密的仪器，宽深的处理池，成为记载莲花人治污艰辛历程的丰碑。,.,116,企业战略管理讲义,王铁男 哈尔滨工业大学 管理学院 9年,.,117,Chapter3 企业外部环境分析,内容提要 企业外部环境概述 企业宏观环境分析 行业环境分析 宏观环境分析方法,.,118,引 言,古时候有个鲁国人擅长编草鞋，他妻子擅长织白绢。他想迁到越国去。友人对他说：“你到越国去，一定会贫穷的。”“为什么？” 鲁国人不解地问到。他的友人告诉他：“草鞋，是用来穿着走路的，但越国人习惯于赤足走路；白绢，是用来做帽子的，但越国人习惯于披头散发。凭着你的长处，到用不到你的地方去，这样，要使自己不贫穷，难道

53、可能吗？” 这个故事告诉人们：一个人要发挥其专长，就必须适合社会环境需要。,.,119,目的和任务,分析环境、利用机会、超越挑战 分析环境、寻找机会、发现挑战,.,120,3.1 企业外部环境概述,所谓外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。 企业只有对其外部环境进行了深入、全面和准确的分析，才能制定出明智、有效和超越竞争对手的战略。,“天时、地利、人和， 三者不得，虽胜有殃。” 孙膑兵法月战所云：,.,121,图 3-1 企业外部环境,.,122,3.2 企业宏观环境分析,政治法律环境分析 经济环境分析 技术环境分析 社会文化环境分析 自然环境分析,

54、.,123,政治法律环境分析,政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面。,.,124,长虹彩电的政治法律环境分析,2001年底中国正式加入了WTO，这对包括长虹在内的我国企业影响深远。就长虹而言，首先，根据中国政府加入WTO议定书的有关承诺，国家已取消了彩电及显像管、空调及压缩机、激光视盘机等商品的进口许可证和进口配额，并于2004年取消高频调谐器、电视用卫星地面站设备等机电产品的特定进口招标要求，短期内将对公司运作产生一定的压力。 但是，由于外国竞争者早已进入中国，中国的彩电市场早已国际化，所以加入WTO对国内彩电市场的冲击是有限的。另一方面，中国加

55、入WTO，随着国际贸易的关税减让，有利于公司充分发挥产品制造优势，继续推进全球化战略；有利于公司扫除拓展国际市场的障碍，开发欧洲等市场；更加有利于公司全球采购机制的建立，使公司在融入国际化的进程中继续确立和巩固其作为全球重要家电制造商的地位；全球家电制造中心向中国大陆逐渐转移，为公司在产业发展中寻找更多商机提供了可能。 财政部对上市公司企业所得税先征后返还政策的执行时间作出新规定：各地对上市公司企业所得税先按33的法定税率征收，再返还18（实征15）的优惠政策将保留到2001年12月31日。从2002年1月1日起，除法律另有规定外，企业所得税一律按法定税率征收。这已规定对长虹并不影响长虹未来的

56、业绩，原因是长虹享受高新技术企业的所得税税收优惠政策（按15%征税）。 中国继续推进西部大开发战略，总体上说，这有利于缩小东西部差距，有利于社会稳定。同时，长虹作为我国西部最大的企业之一，处于“近水楼台先得月”的地位。,.,125,经济环境分析,所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。,.,126,技术环境分析,技术环境是指一个国家和地区的技术水平、 技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动向等。,.,127,一个企业盈利状况也与研究、开发费用呈高相关关系。当今跨国公司发展的一个重要战略是增加研究开发（R 也可以到对我国文化感兴趣的国家和地区投资, 之

57、前的中法文化年就是去法国投资的一个很好的契机。,.,372,进入海外市场时机选择,公司特有因素 国际化水平 公司规模 范围经济,.,373,进入海外市场时机选择,行业/市场因素 竞争者行为 竞争者的行为会影响公司的进入时机决策。特别的，竞争者的进入行为会加速公司进入国际市场的行为。 产品市场增长率 具有高的潜在增长率的产品市场会吸引公司及早进入市场，因为这种市场为公司成长和繁荣提供了足够的空间。,.,374,案例,准确的市场分析，是TCL公司在越南取得成功的基础。1999年，TCI对越南市场进行了调研，经过深入分析，公司认为越南彩电市场有相当大的增长潜力。首先，TCL发现，越南家电市场的“供大

58、于求”是一个假象，原因在于市场上的国际品牌产品价格太高，大部分消费者根本无能力购买。其次，越南市场14英寸和21英寸的销售量占总销售量的90%以上，随着消费者兴趣的转移，25英寸和29英寸彩电市场发展空间很大。再次，越南有近8000万人口，随着经济的发展，在5至8年后，越南彩电市场将达到160万台的规模，市场的潜力很大。在此基础上，TCL 公司决定在越南建厂，提出以一流产品、一流服务和普通消费者买得起的价格，创建具有国际竞争力的品牌。,.,375,进入海外市场时机选择,东道国因素 对于公司进入国外市场的愿望来说，一个潜在的障碍就是不充分的法律、政治和管理体制“制度环境”。东道国制度环境的缺陷可

59、能会阻碍外国公司进入市场的行为，或者至少会延迟这些公司的进入行为，新兴国家市场的风险程度越低，公司会越早进入市场。,.,376,进入海外市场时机选择,市场进入次序 在一个特定产品部门中的早期进入者会享有超过晚期进入者的持久优势。 最先进入者优势的理论基础来自于四个主要的观点，即经济因素、优先因素、技术因素和行为因素。 了解国外市场的独特特征，对于进入海外市场尤为重要。首先，大部分国家都在渐近地开放其国内市场。其次，FDI是跨国公司用来换取未来抉择和灵活性方面的权利的一种选择。换言之，最初的FDI可能是一个获得权利来利用未来机会的平台。最后，从组织学习的观点来看，获得和积累关于当地市场的知识对于跨国公司来说是很重要的。,.,377,案例,海尔在国际化市场进人战略上走的路线就是:“先难后易”争国际市场，“先易后难”建全球工厂。(1)“先难后易”争国际市场，是指海尔把企业创牌的目标市场定位在欧美等具有国际竞争力的市场，然后运用品牌的影响力占领其它市场海尔冰箱的第一个登陆点就是具有“冰箱鼻祖”之称的德国，从最难进入的市场撕